Бывает так: специалист закрывает сложные задачи, подхватывает чужие таски и выруливает релизы в срок. В трекере у него больше всего задач, к нему тянутся коллеги за помощью. Но когда речь заходит о повышении зарплаты или грейда — его фамилию даже не вспоминают. Через какое-то время появляется ощущение несправедливости и вопрос: «Что ещё нужно сделать, чтобы меня наконец заметили?».

Меня зовут Яна Шаклеина, 8 лет в ИТ. Начинала карьеру как разработчик, работала в сопровождении, потом начала всё совмещать с обязанностями руководителя. Не с первого раза, но получила руководящую должность и сейчас работаю CPO в Outlines Tech. Делюсь опытом со стороны исполнителя и руководителя, каких специалистов не повышают и почему, даже если они объективно лучше других, и что с этим можно сделать.

«Почему он, а не я»: моя история повышения

На прошлой работе освободилась должность руководителя отдела разработки. Пока на рынке труда искали кандидата, меня, как самую ответственную, назначили исполняющей обязанности руководителя отдела. На мне были отпуска, подписи документов, организация работы и закрытие задач. При этом я продолжала работать разработчиком, эту роль никто не снимал.

Управленческая роль понравилась. Я видела, что со мной команда справляется: бизнес-цели выполняют, задачи закрывают в срок. Тогда я пошла к руководству и попросила утвердить меня на позицию лида, но получила отказ. Было неприятно: я тяну работу за двоих, всё получается, а компания в это время ищет кого-то другого.

Я поняла, что список заслуг руководству не нужен, и в следующий раз пришла с планом работы отдела под моим руководством. В нём описала:

• Как распределить мои задачи разработчика, чтобы проект не просел

• Почему важна именно я: нет времени вводить нового руководителя в процессы и выстраивать коммуникации, а у меня уже всё налажено и есть результат

• Что ставка разработчика остаётся и можно найти замену на тот же уровень дохода без дополнительной нагрузки на бюджет

В итоге руководство увидело, что риски закрыты, и после этого меня утвердили.

Эта история научила меня тому, что усилия и переработки сами по себе не равны успеху. Дальше буду отталкиваться от личного опыта, почему хороших специалистов могут не повышать.

Четыре категории людей, которых редко повышают

Я считаю, что запрос на повышение начинается с главной причины: ради чего человек хочет повышения, какой у него мотив. Один хочет признания, другой руководящую роль, третий прибавку, четвёртый профессиональный рост. Мотивы часто сосуществуют вместе и смешиваются между собой, но один из них превалирует больше остальных. 

1. «Недооценённый актив». Ждёт, что прибавка случится сама собой разумеющейся. Разговор о деньгах кажется неудобным и нетактичным, поэтому он выбирает молчаливую стратегию «пусть заметят». Параллельно он не сверяется с рынком и не понимает, сколько стоят его навыки. В итоге человек выгорает в попытке доработать до прибавки, а к общению о пересмотре зарплаты так и не приходит.

2. «Вечный претендент». Хочет перейти с исполнительской позиции на руководящую. Для этого он начинает тянуть свою роль и параллельно брать часть задач лида. У меня это выглядело похоже: я продолжала писать код и одновременно закрывала управленческие вопросы отдела. Казалось логично: раз я уже делаю работу на уровень выше, значит, меня должны утвердить в должности.

У «Вечного претендента» не всегда есть сформированный образа лидера. Это когда руководитель может спокойно ответить себе на два вопроса: можно ли сотруднику отдать людей и результат.

3. «Профессионал в клетке». Скучно на текущем уровне: хочет сложнее задачи, больше ответственности и профессионального роста. Обычно они уже тянут работу выше своего формального грейда, но остаются внизу по названию роли и по ожиданиям команды. Возникает внутренний конфликт между лояльностью к работодателю и амбициями.

Типичная ситуация: человека берут после университета или курса на позицию джуна и обещают быстрый рост до мидла, а потом хоть до сеньор-архитектора. В этот момент кандидат редко задаёт себе вопрос: «Почему компания так уверенно обещает рост без опыта и с нулевой практикой в продукте?» — и соглашается. Проходит время, человек реально растёт, берёт задачи сложнее и работает выше своего уровня. Но его всё равно продолжают воспринимать как новичка: дают одинаковую рутину, не расширяют зону влияния и не говорят о повышении.

4. «Незамеченный труженик». Молчит, много работает, подхватывает дополнительные задачи, выручает команду, но не получает отклика. Часто включается синдром отличника: быть самым надёжным, брать всё на себя, не подводить. Ему кажется, что если работать хорошо и много, то это автоматически увидят и оценят. Но увы, «много делаю» не всегда превращается в «меня ценят», если об этом не говорить. В итоге работа выматывает, а ощущение, что тебя замечают, не появляется.

Эта классификация — ориентир, чтобы понять, какой мотив сейчас главный и с чего начать путь к повышению. Дальше разберу каждый портрет отдельно и подскажу, что можно сделать в каждой ситуации.

«Недооценённый актив». Мотив: повышение зарплаты

Решить вопрос с зарплатой помогают два варианта: разговор с руководителем или поиск другой компании. Начну с первого.

Поговорите с руководителем. Без этого ставка вряд ли изменится, если только речь не про общую индексацию. Тут важно обозначить границы: говорить о зарплате — не про «дайте больше задач, готов работать ночами», а просьба пересмотреть доход, потому что ценность вашей работы стала больше, чем раньше.

На one-to-one с руководством мне помогают три пункта:

1. Результаты работы: какие задачи закрываете и как это влияет на продукт и процессы. Можно по принципу X,Y, Z. Например: добавил валидацию и автотесты (X), стало меньше багов в проде (Y), потому что ошибки ловлю до релиза, а не после (Z).

2. Рост навыков: что изменилось с последнего пересмотра зарплаты или с начала работы. Какие зоны ответственности вы взяли, какие коммуникации ведёте, где помогаете команде, какие задачи делаете выше текущего уровня.

3. Востребованность: покажите, как вы важны проекту, какие закрываете риски и почему сохранить вас для компании выгоднее и безопаснее.

До разговора помогает сверка с рынком: вилки по похожим позициям в схожей сфере, разговоры с рекрутёрами, несколько собеседований. Если рынок готов платить больше и вы проходите воронку, с руководителем проще говорить о своей ценности. 

Некоторые начинают разговор с аргумента: «Вот оффер из другой компании — повышайте зарплату». Это может сработать, если руководство не обсуждает деньги без оценки рынка. Но тут сначала лучше оценить корпоративную культуру: в одних компаниях к офферам относятся спокойно, в других их воспринимают как шантаж. Поэтому используйте аргумент только если в случае отказа вы готовы уйти, иначе вы заходите в переговоры с инструментом, который не сможете подкрепить решением.

Отказ на первой встрече — нормальная ситуация, будьте морально готовы. Попросите назвать причину: какие результаты надо показать и в какие сроки. Договоритесь о плане, понятном обеим сторонам: какие компетенции развить, какие задачи взять, какие метрики улучшить. Сразу назначьте следующую встречу, чтобы вернуться к обсуждению.

Бывает, что руководитель в целом согласен повысить зарплату, но говорит: «У нас сейчас тяжёлая ситуация, никого не повышают». Тогда сходите к начальству уровнем выше и объясните, почему ваш вопрос важен для проекта. На встрече договоритесь, кто принимает решение, что от вас нужно и когда вы вернётесь к этой теме, иначе начнутся качели передачи ответственности: «это не я решаю», «обсуди с руководителем команды».

Если в вашей компании есть программа роста с грейдами, критериями и условиями пересмотра зарплатной вилки — это упростит задачу. Изучите требования и целенаправленно закрывайте нужные пункты. По сути вы ведёте личный проект «повышение зарплаты»: есть цель, тот, кто принимает решение, ограничения и план. Чем осознаннее вы управляете процессом, тем выше шанс, что повышение станет результатом ваших действий, а не случайным везением.

«Вечный претендент». Мотив: вертикальный карьерный рост

Поможет личная встреча с руководством по заранее продуманной структуре общения. Разговор по сути будет таким же, как и при мотиве в повышении зарплаты, но мне помог сместить фокус в сторону «прошлое → настоящее → будущее», чтобы во мне увидели лидерские качества. Объясню ниже.

Разговор с руководством по формуле «прошлое → настоящее → будущее»:

• Прошлое: покажите, с чего начинали и к чему пришли через результаты и количественные и качественные показатели, которые уместны на проекте. Это может быть скорость закрытия задач, стабильность релизов, влияние на продуктовые метрики, снижение числа инцидентов и багов, уменьшение нагрузки на команду. Руководителю проще принимать решение, когда он видит факты, а не формулировку в духе «со мной всё стало лучше».

• Настоящее: объясните, что вы делаете сейчас и какую пользу приносите бизнесу. Например, какие компетенции у вас появились, какие задачи уже закрываете «выше грейда»: ведёте сложные обсуждения с бизнесом, распределяете работу внутри команды, помогаете выстраивать процессы, менторите младших, берёте ответственность за итог по части продукта. Покажите, какую пользу вы приносите сейчас каждый день.

• Будущее: расскажите, что вы сможете делать в новой роли. Какие процессы возьмёте на себя как руководитель, какие цели по команде или продукту сможете закрыть, какие риски снимете. Здесь важно показать не «мне хочется должность», а «в этой роли я принесу больше пользы».

• Отдельно советую объяснить, почему именно вы лучший кандидат и что без вас на посту руководителя — никак. Подойдут аргументы того, что вы знаете проект, у вас выстроены отношения с командой и ключевыми стейкхолдерами, к вам уже приходят за решениями как к неформальному лидеру. У меня сработало.

Ещё момент, который был у меня и может быть у вас — убрать страх руководителя «кто будет делать вашу текущую работу?». Я предложила план, как перераспределить часть задач в команде, что автоматизировать, кого доучить, когда и на каких условиях нанять нового специалиста. Когда руководитель видит, что переход не уронит скорость и не раздует бюджет, разговор станет проще.

Если после разговора получаете отказ — не сворачивайте тему. Просите конкретику: чего не хватает прямо сейчас и какие результаты нужно показать, чтобы вернуться к вопросу через три или шесть месяцев. Зафиксируйте договорённости и предложите собрать план: какие шаги вы делаете и к какому сроку.

Когда руководитель уходит от ответов, не может назвать критерии или после встреч ничего не меняется, то это тоже ответ. В таких условиях иногда единственный способ получить руководящую роль — сменить компанию. Это решение лучше принимать трезво: поймите, зачем вам новая должность, как выглядит рынок и готовы ли вы заходить в новую команду и брать на себя ответственность с первого дня.

«Профессионал в клетке». Мотив: рост экспертности и грейда

В росте помогает самоанализ и оценка работы в компании, в которой вы сейчас находитесь. Разберу пошаговые действия для этого.

1. Определите задачи следующего уровня. Например, я перевожу желания в список конкретных задач, которые хочу тянуть: вести требования по крупным фичам, общаться с бизнесом, предлагать решения, участвовать в обсуждении архитектуры, менторить коллег. Когда перед глазами есть план, проще находить проекты и зоны, где эти задачи реально можно взять, а не ждать, что рост случится сам.

2. Поймите, чего не хватает для этих задач. Выпишите знания, которые нужно добрать: технологии, доменную область, коммуникации, продуктовое мышление. Я обычно начинаю с того: что уже получается уверенно, а потом ищу «плавающие» места. 

3. Посмотрите, что можно сделать внутри компании. Может есть обучение, менторинг, внутренние курсы, переход на другой проект или в другую команду. Обсудите это с руководителем, HR или коллегами, которые уже работают на нужном вам уровне.

4. Проверьте реальность среды. Иногда на вашей позиции есть задачи только для джуна или мидла. В таком случае имеет смысл искать проект, где нужны специалисты вашего уровня: сначала внутри компании, а если вариантов нет, то на внешнем рынке.

Бывают, что внутри компании есть потолок: бюджет не позволяет поднять зарплату до желаемогоуровня, на проекте нужны только джуны или задачи не дадут вырасти по экспертизе. Тогда смена работы как способ роста — рабочая схема, я сама так делала. Но здесь важен баланс: модель «сидеть 20 лет на одном месте» устарела, но и бегать каждые полтора года ради строчки в резюме тоже необязательно, если в компании можно обсудить ваши желания. Не факт, что на новом месте будет лучше.

«Незамеченный труженик». Мотив: признание

Не стоит ждать, что вас сами придут и похвалят — скорее всего вы к этому времени успеете выгореть. Лучше проявлять инициативу самостоятельно. Объясню, как это делать ненавязчиво.

Будьте полезными для коллег из смежных областей. Делайте работу так, чтобы её могли оценить люди разных ролей: разработчики, тестировщики, аналитики, продакты. Я в похожих ситуациях прописываю заранее, что сделано и что важно учесть при реализации, плюс спрашиваю, чего не хватает, чтобы коллеге было проще взять задачу в работу. Чем проще коллегам работать с вашим результатом, тем быстрее вклад становится заметным.

Покажите ценность своей работы. Люди из других ролей часто не представляют, сколько усилий стоит ваша задача. Поэтому, чтобы было проще оценить ваш вклад, к выполненной задаче добавляйте контекст по объёму и сложности. Например, я пишу так: «эту часть я прорабатывала две недели: каждый день уточняла детали с бизнесом» или «чтобы это реализовать, пришлось переписать кусок модуля и покрыть его тестами».

Сами запрашивайте обратную связь у коллег по задачам. Я стараюсь спрашивать напрямую с позиции «что улучшить, чтобы нам было удобнее работать дальше». Например: «Посмотри, пожалуйста, требования: чего не хватает, чтобы было проще реализовать?». Так коллеги быстрее увидят, что вы думаете о команде, а не только о себе (даже если это не так).

Запрашивайте фидбек с опорой на роль человека. У тестировщика про полноту и качество сценариев. У разработчика про понятность требований и входных данных. У продакта про ценность решения для продукта. Этим вы одновременно и растёте, и показываете, что вам важен общий результат, а не только своя часть работы.

Советы вроде «просите фидбек» и «показывайте ценность работы» звучат обобщённо, поэтому ниже разберу конкретный пример.

Можно запросить one-to-one с руководителем для развёрнутой обратной связи. Чтобы разговор не превратился в общие фразы, лучше приходить с подготовленными вопросами. Например: «Что мне стоит улучшить?», «Были ли изменения в команде или продукте с моим приходом, какие именно?», «Что бы ты порекомендовал мне делать иначе?». Главное не бояться, для признания нужна смелость спросить мнение, выдержать любую реакцию и использовать её в свою пользу. 

Взгляд на ситуацию глазами руководства

Разберу четыре модели поведения руководителей, с которыми я сталкивалась. Они принимают решение о повышении, и смотрят на ситуацию со своей стороны. Если понимать эту логику, проще подобрать аргументы и действия для разговора.

1. «Раз не говорит, значит, всё устраивает». Ваши молчаливые усилия не связываются в голове руководителя с желанием повышения. Например, на удалёнке вне рабочих созвонов вы с ним почти не пересекаетесь, личные темы не поднимаете, ваши хотелки остаются за кадром. В итоге он может вообще не догадываться, что вы хотите повышения. Я себя отношу к этому типу, поэтому стараюсь регулярно проводить one-to-one и отдельно поднимать тему роста.

2. «Сам сгораю, и так должны все». Руководитель работает на износ и считает это нормой для команды. Ваши переработки он считывает как признак вовлечённости, а не как повод пересматривать условия. В лучшем случае вы услышите что-то вроде «молодец, тащишь». Поэтому здесь важно проговорить, что за усилиями стоит конкретный запрос: повышение, пересмотр грейда или изменение роли.

3. «Вижу старание, но не трогаю стабильность». Он замечает, что вы пашете, но сознательно не поднимает тему повышения. Его устраивает ситуация: проект закрывается, вы трудитесь, показатели растут. У него есть страх, что разговор о новых условиях запустит изменения, к которым он не готов: пересобирать процессы, искать замену на часть задач, выбивать бюджет. Здесь, как и в случаях выше, инициативу придётся брать на себя.

4. «Нужна рабочая пчёлка, чтобы всё ехало». Человек окружает себя людьми, которые закрывают максимум задач и всегда на связи. Сам он при этом может выполнять в основном менеджерские функции. Он редко первым предлагает повышение, но хорошо понимает, что потеря «рабочей лошадки» ударит по проекту.

Во всех моделях выход один: идти на one-to-one. Молчащий и результативный сотрудник для них — приятная стабильность, а не кандидат на немедленное повышение. Не стесняйтесь разговаривать и добиваться своего.

Спасибо, что прочитали. Поделитесь, был ли у вас разговор о повышении с руководителем и как всё прошло? Возможно ваша история поможет другому в достижении своих целей.