Существует почти сотня популярных методик управления проектами, а в реальных ситуациях они ещё и смешиваются, образуя комбинации, уникальные для каждого конкретного случая. Практически у каждой компании со временем формируется собственный способ управлять задачами.
Включаясь в чужой проект со стороны, не всегда сразу понимаешь, какие правила здесь действительно работают, — при этом времени на адаптацию никто не закладывает. Решения нужно принимать сразу, действуя внутри уже сложившегося управленческого потока. В такой ситуации становится критически важным иметь универсальный способ быстро схватить суть управления, «срисовать» проектный стиль компании и сразу понять, как действовать дальше.
Мне это хорошо известно — уже пятнадцать лет я разрабатываю и предлагаю приложения в этой области. У моих приложений тысячи пользователей, и ко мне часто обращаются за советом или с пожеланиями. В такие моменты у меня появляется возможность на короткий миг заглянуть в мир чужих забот и увидеть проект пользователя изнутри.
Сразу оговорюсь: я никогда не делюсь информацией, полученной от пользователей, без их разрешения и удаляю данные сразу после того, как вопрос оказывается исчерпан и необходимость в дополнительной информации исчезает.
В результате я сталкиваюсь с множеством самых разных проектов — из различных областей деятельности в разных странах мира, с масштабами от студенческих курсовых работ до крупных корпоративных программ.
Чтобы быстрее входить в контекст задач пользователя и действительно быть полезным, у меня возникла потребность систематизировать эти методики — найти общий признак, который позволял бы сопоставлять и сравнивать их между собой.
Что может быть общего у забронзовевшего Waterfall и «выскочки» Agile? Как оказалось — очень многое.
Но сначала разберём самый простой случай проекта (вернее, почти самый простой) — тот, в котором риски, связанные с управлением, минимальны. Каким он должен быть?
Очевидно, это последовательная серия базовых активностей, выполняемых одним квалифицированным рабочим ресурсом при достаточности материалов.
Перед нами простейший линейный, одномерный процесс: здесь не возникает дефицита внимания, текущий фокус всегда сосредоточен на одной задаче — ламинарная струя традиционного водопада, линейный вектор.
Путь к управлению проектами начинается именно с этого примера. Если вы научились успешно управлять линейным процессом, значит, вы готовы переходить к более сложным задачам.
Здесь уместно упомянуть архетип нульмерного проекта. Мы все знаем его по сказкам и мифам — когда любая проблема решается одним простым действием: взмахом волшебной палочки, лампой с джинном… В корпоративной мифологии этот архетип сводится к формуле: «сделайте всё это нажатием одной кнопки». Уверен, каждый сталкивался с этим призрачным гештальтом.
Вернёмся к линейному примеру. К сожалению, реальные проекты гораздо сложнее: они обладают разветвлённой иерархией задач, множеством управляемых ресурсов и практически неисчерпаемой матрицей рисков. Мы привыкли отображать их в виде двумерных диаграмм.
Строго говоря, эти диаграммы на самом деле не являются двумерными. Лишь в редких случаях удаётся отобразить структуру активностей проекта и их связи планароно: так, чтобы связи не пересекались. В точках пересечения двумерное пространство как бы расщепляется на слои — такие диаграммы топологически уже не плоские. Их размерность условно можно считать равной «двум с половиной».
Любопытно, что в трёхмерном пространстве практическую модель процессов, как правило, можно отобразить с любой топологией, и дальнейшее увеличение размерности уже не даёт дополнительных преимуществ.
С одной стороны, реальный проект представляет собой целое пространство активностей, которым необходимо управлять. С другой — эффективно управлять мы умеем лишь линейным, последовательным процессом. Поэтому во многих проектных методиках ключевая идея состоит в том, чтобы одно свести к другому — спроецировать проект на последовательность.
В классическом проектном подходе PMBOK это выражено неявно и носит рекомендательный характер: пять групп процессов, которые часто интерпретируются как разворачивающиеся по мере выполнения проекта. В PRINCE2 эта идея формализована жёстче — там явно выделены семь обязательных процессов, формирующих жёсткую управленческую рамку проекта. В итерационных Agile-подходах объёмное «тело» проекта разрезается на последовательную серию итераций.
Подходы различны, но суть одна и та же: свернуть многомерное пространство проекта в легко контролируемую прямую, нарезав временную ось проекта на отдельные части.
Поскольку все подходящие термины — этапы, стадии, состояния, фазы — уже нагружены другими смыслами, я называю эти части сегментами. А саму линейную декомпозицию проекта, чтобы избежать путаницы с классической декомпозицией, — сегментацией проекта.
Таким образом, одно из базовых различий между проектными методиками заключается в их подходе к сегментации проекта — процессу, в ходе которого структура активностей сводится к последовательной серии временных сегментов.
Исследуем классификацию сегментаций.
В проектных практиках считается хорошим тоном в первую очередь отталкиваться от спецификации целей — так поступим и мы. Любой проект начинается со структурной декомпозиции работ, которая естественным образом вытекает из природы целей, технологий их достижения и особенностей планирования.
В крупных проектах работы часто группируются в этапы сами собой по мере изменения характера течения проекта: проектирование сменяется макетированием, затем — прототипированием и так далее. Такой способ сегментации можно назвать продуктовым.
Продуктовая сегментация следует структуре достигаемых проектных целей, отражает этапы формирования продукта и учитывает неотъемлемые работы по сопровождению планирования.
Waterfall (каскадная модель) и классическая школа управления проектами PMBOK / PMI являются типичными представителями такого подхода к сегментации. Kanban также следует продуктовой сегментации — в части формирования и эволюции требований.
Второй важный аспект проекта — ресурсы. Довольно часто именно доступность тех или иных ресурсов формирует структуру плана: зерно поспевает к осени, а нужное оборудование может поставляться месяцами. Отсюда следует следующий метод сегментации.
Ресурсная сегментация зависит от расписания доступности ресурсов, их компетенций и исходных материалов.
Среди проектных методик, опирающихся на данный подход, можно выделить: Теорию ограничений, Kanban (в части балансирования нагрузки), Just-in-Time, TPS и всё семейство бережливых методик.
Завершают классическую проектную триаду — риски, как третий базовый аспект, на котором исторически фокусируются традиционные проектные подходы. В довольно экзотических, но встречающихся чаще, чем кажется, случаях затраты на достижение проектных целей оказываются ниже расходов на обеспечение безопасности работ — в том числе, и особенно, надзорной безопасности. В таких ситуациях целесообразно ориентироваться на структуру рисков проекта.
Рисковая сегментация формирует временные границы контроля устойчивости и безопасности проекта.
В PRINCE2 каждая из управленческих стадий (management stages), которые по своей сути являются контрольными, завершается решением «продолжать / остановить», что в целом соответствует духу рисковой сегментации. К этому же подходу можно отнести и методику Stage-Gate (Cooper).
Для полноты раздела следует добавить ещё один метод, отражающий сложную структуру некоторых проектов.
Комбинированная сегментация сочетает несколько факторов (например, продуктовый и ресурсный), когда их взаимодействие оказывается существенным для планирования.
В этом контексте можно упомянуть стандарт IPMA ICB, который в силу своей всеобъёмности во многом утрачивает конкретную специализацию.
Дополнительно отмечу от себя: довольно часто использование комбинированной сегментации продиктовано не объективной необходимостью, а в большей степени отражает неспособность проектной команды расставлять приоритеты.
Все рассмотренные методы сегментации имеют одну ключевую черту: они определяются внутренними свойствами проекта — его целями, ресурсами, рисками и логикой развития. Это сегментации, естественно присущие проектному процессу; в той или иной форме их можно выявить практически в любом проекте. Такие сегментации можно назвать естественными.
Гораздо более интересен случай искусственных сегментаций, которые своим появлением привносят в проект новые смыслы. Такие сегментации вводятся управленчески и отражают не структуру самого процесса, а способ его восприятия, организации и координации.
Отмерять равные промежутки — базовая операция, доступная человеку при работе со временем.
Ритмичная сегментация делит проект на сравнительно равные временные интервалы — годы, кварталы, месяцы, спринты — с фиксацией состояния на их границах.
Ставшие популярными «гибкие» методики, такие как Scrum и другие итерационные Agile-подходы, в своей основе используют именно искусственную ритмичную сегментацию. Управляющая компетенция при этом может быть описана как произведение среднего числа исполняемых активностей, которыми удаётся эффективно управлять одновременно, на длительность периода управления. Нетрудно заметить, что, искусственно сокращая контрольный период, мы снижаем требования к общему уровню управленческой компетенции и тем самым получаем возможность эффективно вести проекты со сложной структурой задач.
Платой за эту возможность становится снижение непрерывности процессов и дополнительные затраты, связанные с учащённым проведением управляющих мероприятий — согласований, совещаний, встреч и других форм синхронизации.
Стоит упомянуть исследования University of California, Irvine, показывающие, что разработчикам в среднем требуется около 23 минут, чтобы восстановить фокус после перерыва. Очевидно, что частые совещания и переключения контекста способны существенно снижать общую эффективность работы.
Для крупных организаций характерна диверсификация, при которой проектный офис в рамках одной программы одновременно ведёт несколько проектов. В таких условиях расписания отдельных проектов нередко зависят от внешних по отношению к ним факторов — других проектов, программ или корпоративных процессов.
Кооперативная сегментация синхронизирует сегменты проекта с сегментами других проектов, корпоративных программ или взаимосвязанных процессов.
Примеры кооперативной сегментации наглядно проявляются в масштабируемых корпоративных фреймворках и портфельных практиках. В SAFe синхронизация осуществляется через общие программные инкременты и релизные поезда, объединяющие несколько команд и проектов в единый ритм. В LeSS кооперативная сегментация проявляется через общие спринты и согласованные точки интеграции. В портфельном управлении проекты часто привязываются к единым бюджетным циклам, стратегическим обзорам и регуляторным вехам, что также формирует внешнюю кооперативную структуру сегментов. Во всех этих случаях сегментация служит не внутренней логике отдельного проекта, а задаче согласования множества параллельных инициатив.
Важным следствием работы над проектом является рост компетенций проектной команды и повышение уровня зрелости организации в целом. Многие проектные методики сознательно фокусируются на этом аспекте, показывая, что проекты важны не только достижением своих целей, но и как катализаторы развития компетенций.
Методологическая сегментация вводится ради обучения команды и проведения мероприятий, направленных на повышение зрелости организации и совершенствование методов управления.
Управление зрелостью предприятия — это самостоятельная область менеджмента, с которой так или иначе связаны почти все практики управления проектами. Методики вроде Six Sigma / DMAIC даже ставят процесс совершенствования в основу деятельности организаций, неявно постулируя, что ключевая роль проектной деятельности заключается не столько в достижении отдельных проектных целей, сколько в устойчивом росте показателей качества и управленческой зрелости.
Наиболее значимой частью управления проектом является работа с людьми, поскольку именно проектная команда служит его основной движущей силой. Пока роботы и ИИ не заменили человека, особенности человеческой психики и тонкости социальных взаимодействий неизбежно будут влиять на ход проектов.
Поведенческая сегментация — это искусственное деление времени проекта, вводимое для управления динамикой поведения участников, поддержания мотивации, командного ритма и восприятия хода проекта.
Составляя план проекта, опытный менеджер всегда учитывает культурные особенности проектной среды, способные повлиять на эффективность работ. Поведенческая сегментация допускает широкий диапазон применений — от формирования привычек и командных ритуалов до инструментов организационной психологии, геймификации и использования календарных символов (например, завершение спринта к пятнице, демо-день, «нулевой день» и т. п.).
В реальной работе всегда возможны смены приоритетов со стороны владельцев проектов, кризисы, политические факторы и иные обстоятельства непреодолимой силы.
Стратегическая сегментация соотносит внутренние фазы проекта с внешними циклами планирования, бюджетирования или надзора; она также включает надзорную разновидность, в которой контрольные точки задаются регламентами, стандартами или внешними требованиями.
Этот метод сегментации охватывает все остальные случаи воздействия внешних сил на проект — те, которые невозможно строго систематизировать, но которые можно заранее учесть на уровне структуры управления.
Подведём промежуточный итог нашего исследования.
Временная сегментация проекта — это последовательное разбиение проектной деятельности во времени, обеспечивающее управляемость, сопоставимость и прозрачность планирования. Она формирует временную архитектуру проекта, в рамках которой все работы, ресурсы и результаты привязаны к определённым сегментам — фазам, этапам и интервалам, связанным общей логикой развития.
Сегментация выполняет три основные функции:
структурирующую — задаёт временную композицию проекта;
аналитическую — позволяет оценивать динамику, загрузку и риски;
управленческую — обеспечивает согласование календарей, отчётности и точек контроля.
Сегментация может строиться по естественным или искусственным принципам.
Первые вытекают из природы проекта, вторые вносят новые смыслы и вводятся как элементы дополнительной организации, контроля и управления.
Естественные сегментации:
Продуктовая
Ресурсная
Рисковая
Комбинированная
Искусственные сегментации:
Ритмичная
Кооперативная
Методологическая
Поведенческая
Стратегическая
Верное осознание характера сегментации проекта принципиально важно. Нарушения в течении искусственной сегментации способны привести к снижению управляемости процессов и утрате фокуса управления, тогда как нарушения естественной сегментации напрямую отражаются на конечных качествах продукта или на достижении проектных целей. Срок завершения спринта, как правило, можно сдвинуть без существенных рисков, тогда как смещения в технологических или продуктовых процессах нередко приводят к серьёзным последствиям.
Идеальным течением проекта является ситуация, когда зрелая команда выполняет работы, следуя естественной сегментации. Необходимость в искусственных построениях возникает тогда, когда компетенция команды ниже той, которую требует проект. В этом случае часть проектных затрат уходит не на достижение целей проекта, а на развитие самой команды и преодоление её ограничений.
В подобных ситуациях особенно важно понимание справедливого ценообразования между заказчиком и исполнителем. Очевидно, что заказчик не обязан в полной мере компенсировать расходы на внутреннее развитие команды исполнителя. Осознание природы проектной сегментации становится ключом к пониманию истинной ценности проекта — как для заказчика, так и для исполнителя.
Детальное изучение механизмов сегментации позволяет выявить корректные способы разрешения этого конфликта: развести границы ответственности сторон и устранить иллюзию, будто любая возникающая сложность должна автоматически оплачиваться заказчиком. Речь идёт не о снижении ценности проекта, а о прояснении его экономической структуры. Такой анализ выходит за рамки текущего рассмотрения и требует отдельного, самостоятельного исследования.
Можно показать, что базовой причиной возникновения искусственных сегментаций является стремление к более строгому соблюдению естественной декомпозиции проекта. Если проследить историю развития управления проектами, нетрудно заметить постепенное нарастание степени «искусственности» сегментирования в актуальных методиках. Это наглядно указывает на то, что сложность решаемых проектов непрерывно растёт, тогда как рост человеческих компетенций носит значительно менее драматичный характер, что и требует применения искусственных компенсирующих механизмов.
Рассуждения в данной статье лишь формируют когнитивное поле, в рамках которого можно проводить новые исследования и делать множество практических выводов. Представляется интересным проследить историю сегментаций, изучить базовые принципы сегментирования проектов и выработать критерии выбора подходящей сегментации. Полезно также рассмотреть методики параллельной сегментации и выявить их проявления в существующих подходах. Наконец, на основе ретроспективного анализа можно попытаться сформулировать прогнозы дальнейшего развития проектной отрасли.
При достаточном интересе к теме это может стать содержанием целой серии материалов. Пока же приглашаю обсудить эту вводную часть.