Представьте ситуацию: вы сделали хороший продукт, вы уверены в его нужности, вы можете часами рассказывать про его архитектуру, функции, интеграции и пользовательские сценарии. Но на встрече с потенциальным клиентом вас спрашивают: «Сколько это нам принесет денег?», «За сколько времени окупится?», «Вы гарантируете финансовый эффект?». И тут оказывается, что рассказ про функциональность закончился, а ваши собеседники вообще не услышали того, что хотели.

С этим сталкивается почти каждый, кто выводит на рынок корпоративные ИТ-решения. Бизнес покупает не EAM-систему, не цифровой двойник и не платформу мониторинга. Он покупает экономический эффект. Поэтому вопрос «А сокращение аварийных ремонтов на 25 % - это сколько в деньгах?» совершенно закономерен. Как и вопрос «За счет чего именно возникнет этот эффект?». Нельзя прийти к CFO с аргументами уровня «наша система улучшит управление активами». Он хочет услышать, за счет чего внедрение изменит затраты, выручку и денежный поток.

В этом небольшом цикле статей я постараюсь поделиться своим более чем пятнадцатилетним опытом оценки экономической эффективности ИТ-решений и подготовки бизнес-кейсов внедрений, полученным в процессе работы в роли пресейл-архитектора и отраслевого эксперта у международных и отечественных вендоров корпоративного ПО. В качестве примера я использую знакомую многим область - управление ТОиР (так же известное как ТОРО). Но логика подхода универсальна: меняются только исходные показатели и драйверы эффекта.

Ключевые показатели для оценки экономического эффекта

Чтобы получить деньги из функционала ИТ-решения, нужно понять, какие показатели это решение поменяет, и как эти изменения скажутся на экономике предприятия. Такие показатели в экономике называют драйверами - измеряемыми показателями, изменения которых влияют на другие показатели и общую финансовую состоятельность проекта.

Важно различать три уровня таких драйверов:

Первичный - показатель, на который система влияет непосредственно своим функционалом. В случае ТОиР это могут быть среднее время восстановления (MTTR), доля внеплановых ремонтов и продолжительность связанных с ними простоев, доля продуктивного времени сотрудников ремонтной службы (Wrench Time

Вторичный зависит от первичного, и изменяется вслед за ним в совокупности с иными, в том числе постоянными, параметрами. К вторичным драйверам в случае ТОиР можно отнести коэффициент технической готовности (КТГ), зависящий от MTTR и, или затраты на ТОиР (а лучше приведенные к единице выпущенной продукции или машино-часу), на которую влияют трудозатраты, расход материала и число аварийных ремонтов.

Интегральный (монетизируемый) драйвер - показатель, влияющий на экономику предприятия напрямую, и потому доступный для выражения в деньгах. Например, общие операционные затраты, объем запасов материально-технических ресурсов, капитальные затраты на оборудование взамен изношенного.

Такое разделение драйверов помогает отслеживать механизм экономического эффекта от внедрения ИТ-системы. Функционал системы напрямую влияет на первичный драйвер, это влияние изменяет вторичные показатели, а деньги проявляются на уровне интегрального KPI. Отслеживание этой цепочки позволяет ответить на вопрос «За счет

Цикл управления ценностью

Одной причинно следственной цепочки «функция - драйвер - деньги» недостаточно для выстраивания убедительного бизнес-плана. Важно делать это не один раз, а на протяжении всей реализации проекта:

- до внедрения: подготовка бизнес-кейса, защита бюджета; здесь применяются прогнозы и гипотезы;

- в проекте: замер исходных показателей «как есть», чтобы было с чем сравнивать в будущем;

- после внедрения: замеры после go-live и ОПЭ, расчет фактического эффекта и выявление резервов.

Распространенная ошибка - ограничиваться только первым шагом. Бизнес-кейс защищается, проект внедряется, но никто не фиксировал исходное состояние, поэтому результат не с чем сравнить. Как следствие, отсутствует возможность доказать достигнутый экономический результат.

Процесс: от проблемы заказчика до бизнес-кейса

Полный процесс формирования бизнес-кейса - последовательность шагов. Приведу его с пояснением на примере решения для ТОиР.

• Выявление проблем заказчика и их влияния на экономику предприятия. Аварийные ремонты - 40 % ремонтных работ; критическое оборудование отказывает между плановыми ТО, что приводит к срыву производственной программы; запчасти для аварийных ремонтов закупаются срочно по завышенным ценам, нужные специалисты работают сверхурочно.

• Установление возможностей решения. Какие функции EAM-системы позволяют решить проблемы: интеграция с телеметрией, позволяющая в онлайне мониторить состояние оборудования и извещать ремонтников о потенциальных проблемах; внедрение мобильного ТОиР, дисциплинирующего обходчиков и формализующего сбор данных о состоянии в единую систему, где они служат базой для планирования работ.

• Определение первичных драйверов. Доля внеплановых ремонтов, MTTR, часы простоя.

• Описание механизма влияния. Система мониторит параметры, через телеметрию ли мобильные обходы -> выявляет отклонения до отказа -> формирует заявку заранее -> доля аварийных ремонтов снижается.

Тут стоит сделать важное замечание. На самом деле, предыдущие пункты - самые важные в процессе расчета экономической эффективности, хотя до расчетов мы как раз еще не дошли. Пока вы не выявили проблему, не определили ее влияние на экономику и - самое главное - не объяснили, как именно ваше решение позволяет решить эту проблему, все последующие манипуляции с драйверами, денежными потоками, NPV и ROI будут мало кого убеждающим жонглированием цифрами.

Для формализации этого процесса рекомендую использовать простой инструмент, который я назвал «Картой ценности решения». Это таблица в Excel, основными столбцами которой являются «Проблема», «Последствия», «Функционал решения», «Механизм влияния», «Первичный драйвер» и «Вторичный драйвер». Как правило, по в зависимости от ситуации таблица может обогащаться дополнительными столбцами - например, передел, оборудование или модуль системы. Таблицу можно фильтровать по проблемам, драйверам и модулям, чтобы найти ответ на вопросы типа «Какой функционал решает проблему с неритмичностью поставок запчастей и затовариванием складов?», «Как мы можем повлиять на КТГ?» или «Какие эффекты приносит это модуль?»

• Определение вторичных драйверов. Рост MTBF и КТГ, снижение затрат на ремонт ремонта.

• Количественная оценка диапазона изменений драйвера. Тут вступают методы оценки (ниже).

• Идентификация интегральных KPI. Затраты на ТОиР, потери от простоев, оборотный капитал в запасах запчастей.

• Расчет влияния на KPI - через дерево драйверов.

• Расчет денежного эквивалента - формулы монетизации.

• Формирование предположений и допущений.

• Бюджетная оценка проекта (CAPEX/OPEX).

• Формирование бизнес-кейса, расчет NPV/IRR/DPP/ROI.

Оценка изменений драйверов

До сих пор все выглядело понятно: собрали драйверы, проследили их связь с деньгами. Но дальше возникает сложный вопрос: на сколько процентов этот драйвер изменится после внедрения? И вообще изменится ли? И ответить на него точно, как правило, не может никто - ни заказчик, ни интегратор. Любая цифра здесь оценочна, и наша задача - сделать эту оценку максимально обоснованной.

Методика предлагает четыре способа это сделать. Их различия в надежности исходных данных, трудоемкости и степени доказательности.

Метод 1. Опыт внедрений и испытаний (подтвержденный или нет). Если у вас есть данные собственных состоявшихся проектов - это лучший источник данных. Если нет - придется обратиться к открытым источникам. Так, в ТОиР-практике есть примеры: зрелые внедрения EAM снижают неплановые простои на 20-50% (Dovient); внедрение предиктивного обслуживания дает до 50% снижения неплановых простоев и до 30% роста MTBF (Allied Reliability). Но такие открытые данные и исследования - только ориентир, для CFO-защиты берите нижнюю границу диапазона и обязательно указывайте источник.

Метод 2. Совместная экспертная оценка. Воркшоп с заказчиком: руководитель ремонтной службы и главный механик оценивают потенциал по каждому драйверу. Пример из практики: по статье «внеплановые ремонты» эксперты цеха дают оценку снижения на 10%, а затем этот драйвер переводится в деньги с помощью модели (разница между базовым состоянием статьи и экспертной оценкой ожидаемого результата). Этот метод ценен тем, что цифру называют люди, которые потом будут отвечать за ее достижение.

Метод 3. Внутренний бенчмаркинг. Сравнение внутри предприятия: между сменами, бригадами, однотипным оборудованием, разными площадками. Например: если три однотипные цементные мельницы эксплуатируются в одинаковых условиях, а доля аварийных ремонтов колеблется от 12 до 28%, то потенциал очевиден: надо подтянуть «отстающих» до уровня лучшей мельницы. Это сильный аргумент, потому что данные - собственные и проверяемые.

Метод 4. Внешний бенчмаркинг. Обычно используют два подхода:

- Прямой: сравнение с конкретным предприятием-аналогом: «такой-то завод после внедрения EAM снизил себестоимость передела на 2,3%». Минус подхода в том, что данные часто конфиденциальны и не всегда применимы напрямую.

- Косвенный: связь между KPI и лучшими практиками по отраслевым исследованиям (с указанием источников!).

Исследования включают в себя анкетирования и измерение KPI для широкого круга предприятий в различных отраслях. Примерами могут служить Aberdeen Group (7+ волн, 120+ предприятий или SAP Value Lifecycle Manager - 2 500 KPI, 25 отраслей, 15 000+ активных профилей). Затем на основании такой базы проводится сравнение исследуемого предприятия с сопоставимыми по размеру и отрасли по интересующим нас KPI. Далее делается вывод: при достижении предприятием уровня лучших «коллег» (обычно берется верхний 20%-ный квартиль) соответствующий KPI - например, оборачиваемость запасов ТОиР - может быть улучшен на X%, что принесут эффект в Y млн руб. А большинство лучших по этому показателю используют предлагаемую практику, процесс или технологию - таким образом, обосновывается связь между ее применением и изменением показателя.

Ключевой методологический момент: косвенный бенчмаркинг не доказывает причинно-следственную связь между применением лучших практик и попаданием в верхний квартиль - он фиксирует корреляцию. Компании с лучшими KPI статистически значимо чаще применяют определенные технологии и процессы (например, предприятия из верхнего квартиля по оборачиваемости запасов статистически значительно чаще используют MRP для планирования закупок запчастей, чем нижний квартиль). Однако направление причинности не верифицировано: возможно, изначально более сильные предприятия просто располагают ресурсами на внедрение.

Важный нюанс: пока система не внедрена, любая цифра - гипотеза, а не обещание. Хороший бизнес-кейс этого не скрывает, а напротив, явно фиксирует допущения: откуда взялась оценка, почему выбран такой диапазон, насколько она консервативна. Это делает экономический расчет более убедительным для опытного CFO.

Дерево драйверов

Когда первичные драйверы определены и оценены, нужно связать их с интегральными KPI и деньгами. Если это связь не является простой и очевидно, используется такой инструмент, как используется дерево драйверов. Это не математическая модель, а инструмент для демонстрации причинно-следственной связи между функционалом, изменениями и финансовым результатом. Он дает ответ на главный вопрос бизнес-кейса: откуда взялись конкретные суммы денег?

Дерево драйверов используется не только для наглядной демонстрации, но и для проверки собственной логики. Если здесь не удается проследить путь от функции до финансового результата, то и обосновать бизнес-кейс не получится.

Верхний уровень дерева -финансовый показатель, непосредственно влияющий на денежные потоки предприятия - выручка, объем запасов или затраты на ТОиР. Ниже - вторичные драйверы (КТГ, затраты рабочего времени ремонтного персонала). Еще ниже - первичные (доля неплановых ремонтов, часы простоя). В листьях - входные параметры: стоимость часа простоя, часовая ставка ремонтного персонала, количество сотрудников, средний %EBITDA

Практическая реализация - таблица-калькулятор с двумя строками на каждый блок: «как есть» и «потенциал» (целевые значения после внедрения). Расчетные показатели пересчитываются автоматически. Ниже пример участка дерева.

В типовом дереве для EAM-проекта набирается 12-15 таких блоков: простои, аварийные ремонты, избыточные плановые ремонты, сверхурочные, ФОТ нескольких подразделений, срочные закупки запчастей, запасы MRO, перерасход бюджета, необоснованные CAPEX, защита выручки от штрафов. По каждому - своя формула монетизации.

Цепочки блоков редко бывают линейными: один первичный драйвер может влиять сразу на несколько интегральных показателей, а финансовый результат может собираться из нескольких драйверов.

Для тех, кому это раздел показался слишком сложным, хорошая новость: дерево драйверов имеет смысл строить только при многоступенчатой зависимости интегрального драйвера от первичных. Зачастую дерево вырождается в единственный узел - например, для запасов. В целом, дерево - это всего лишь наглядный инструмент для построения зависимости финансовых показателей о первичных.

Монетизация: как превратить KPI в деньги

Каждый эффект на нашем дереве считается по-своему, универсальной формулы нет. Здесь главная задача - не подставить числа и перемножить их, а правильно определить, что именно стоит считать экономическим эффектом внедрения. Ниже я привожу примеры, адаптированные под ТОиР.

Сокращение простоев оборудования

Самый «дорогой» эффект для непрерывных производств, и его очень важно правильно оценить. В стоимость часа простоя могут входить не только потери непосредственно от невыпуска продукции, но и штрафы, перераспределение постоянных расходов, затраты на перезапуск и другие косвенные потери. Часто эту цифру надо отдельно согласовывать с заказчиком.

Эффект = часы простоя «как есть» × стоимость часа × %сокращения

Сокращение затрат на ТОиР

Важно разделять аварийные и плановые ремонты. Внедрение предиктивного обслуживания сокращает аварийные (дорогие) и часто перераспределяет работу в плановые - в дереве драйверов это надо учесть раздельными блоками. Поэтому формула тут чуть сложнее:

Эффект = затраты на аварийные ремонты «как есть» × %сокращения - новые затраты на плановые ремонты

Сокращение запасов запчастей

Здесь речь идет не про «экономию денег», а высвобождение оборотного капитала. Для CFO это реальный денежный поток в виде снижения потребности в заемных средствах.

Учитывать здесь нужно только ту категорию запасов, на которую решение реально влияет (страховые запасы, нормируемые позиции), а не все подряд.

Эффект = %сокращения запасов × стоимость запасов «как есть» × стоимость заемных средств

Стоимость заемных средств) предоставляет заказчик или оценивается по рынку.

Сокращение капитальных затрат на закупку оборудования взамен изношенного

Если за счет управления техническим состоянием продлевается срок службы актива, его замена откладывается. Это разовый эффект «ремонт против замены», который становится заметен на горизонте нескольких лет, при накоплении истории затрат по единице оборудования за жизненный цикл. Распределяется по годам в соответствии с программой обновления парка.

Сокращение инцидентов промышленной безопасности

В зависимости от профиля предприятия, инциденты могут влечь затраты на ликвидацию, ремонт оборудования (в том числе «рядом стоявшего»), выплаты пострадавшим, штрафы надзорных органов, потери от простоя.

Эффект = %сокращения × частота инцидентов × средние потери от инцидента × размер парка

Нефинансовые эффекты: считать или нет

Часть эффектов от внедрения, создающих реальную ценность для бизнеса, сложно или невозможно достоверно выразить в деньгах на этапе подготовки бизнес-кейса. Они не включаются в денежный поток, но должны быть упомянуты в бизнес-кейсе: прозрачность и оперативность данных, стандартизация процессов, сокращение рутинной ручной работы, снижение влияния человеческого фактора, соответствие регуляторным требованиям (для ТОиР - ISO 55000, 152-ФЗ).

Эти эффекты нельзя напрямую учесть в финансовой модели, но именно нередко становятся решающим аргументом при принятии решения «сейчас» или «когда-нибудь потом». Если эти два сценария дают близкий расчетный эффект, нефинансовые соображения помогают заказчику склониться в сторону первого. Вообще, соотношение финансовых и нефинансовых эффектов и связанные с этим мифы и предубеждения заслуживают отдельного обсуждения.

Теперь у нас есть модель, с которой можно показать экономический эффект внедрения. Но этого недостаточно для защиты проекта: надо перевести эффект в конкретные цифры, учесть стоимость внедрения, CAPEX и OPEX, дисконтирование денежных потоков и риски, рассчитать показатели. Об этом - во второй части.