Год назад компания приобрела СЭД Directum Lite и планировала внедрить ПО самостоятельно. Мы ожидали стандартный проект на пару месяцев. Но спустя год система так и не была запущена. Разбираем ситуацию и рассказываем о рисках, которые могут возникнуть у любой организации.

Смена кураторов и целей

Чтобы не нарушать конфиденциальность, назовем компанию «Ю». Директор по строительству «Ю» пришел с абсолютно понятным запросом: 

«Нужна система для управления проектами, чтобы отслеживать ресурсы, сроки, бюджеты, ставить задачи. Нужны интеграция с 1С, планирование на диаграмме Ганта, работа с канбан-досками, база знаний, планирование совещаний».

Но затем он покинул компанию. С этого момента проект по внедрению СЭД передавался из рук в руки, за 12 месяцев сменилось 5 руководителей со стороны заказчика.

Летопись выглядела бы так:

• Куратор 1 — определил цель, приобрел систему и ушел.

• Куратор 2 — начал выстраивать работу с договорами. Но есть одно но. Систему в компании приобрели только для ведения проектов, а модули, которые дают возможность согласовывать договоры, не куплены. Он тоже уволился.

• Куратор 3 —  сообщил, что руководителем проекта станет ГИП, главный инженер проектов.

• У куратора 4 был опыт по внедрению подобных систем. Он погрузился в контекст и сообщил, что меняет цель:

«В данный момент все процессы в компании проходят путем электронной почтовой переписки + созданием рабочих групп + срочных звонков «Через голову». Нужна суперпрограмма для менеджмента, чтобы само все решалось. Если приобрести мощные инструменты управления проектами, люди не смогут их использовать без регламентов и обучения»

• Пришел куратор 5 и поставил проект на паузу.

Частая смена руководителей привела к тому, что:

Каждый новый куратор отменял решения предыдущего и требовал пересмотра требований. Это создавало риск потерять информацию и упустить важные детали. Поэтому одна из первых задач консультантов — сохранить преемственность проекта и не потерять уже принятые решения.

Цель не отвечала на главные вопросы бизнеса: «Какую конкретную проблему мы решаем?» и «Как измерим успех?». Не было четких KPI, привязанных к бизнес-показателям. Например, «сократить время согласования договоров с пяти до двух дней» или «уменьшить количество потерянных счетов на 90%».

Бизнес-задачи были неясны. Изначально запрос звучал вполне конкретно: нужен инструмент для управления проектами. Но со временем выяснилось, что за этим скрывается совсем другая бизнес-задача. За «нужна система управления проектами» скрывалась желание навести порядок в проектных документах (внутренние и производственные планы, паспорта сделки, пояснительные записки), согласовании, во входящих и исходящих документах, совместной работе.

Directum Lite может закрыть и те и другие задачи. Но пока компания «Ю» определяла, нужна им система управления проектами или документооборотом, внедрение фактически не начиналось. Нельзя настроить  процессы, если сами процессы еще не определены.

Важней всего — структура в доме

Многие компании начинают внедрение системы с вопроса «Как будем автоматизировать?». Хотя сначала стоит понять, что автоматизировать и как выстроен процесс сейчас. Над этим мы и начали работу.

Оргструктура компании

Компания «Ю» еще не успела регламентировать бизнес-процессы, руководители проектов не видели приоритетности задач, сотрудники не понимали, кто их управляющий. Все это мы получили в виде огромной, трудночитаемой схемы.

Но важно понимать, что СЭД эффективно функционирует только на базе уже существующей организационной структуры компании. Мы всегда рекомендуем клиентам сначала оптимизировать процессы и только потом их автоматизировать, иначе порядка и эффективности в них не будет.

После нашей консультации и подготовительных работ заказчик смог разобраться в организационной структуре и описал ее «на бумаге». Теперь мы уже понимали, что нужно автоматизировать 68 сотрудников, которые работают в разных филиалах и 26 отделах.

Схема управления проектами

На входе визуал проектного менеджмента выглядел так. Здесь непонятно, где все начинается и на ком заканчивается. Заказчик взял задачу в проработку.

Схема обработки документов

Для функционирования СЭД необходимо задать четкие правила: «При поступлении документа типа А система автоматически направляет его сотруднику Б для согласования, а после одобрения — руководителю В».

В компании пересмотрели и обновили схему обработки документов. Одна из частей процесса согласования теперь выглядела очень даже структурированно:

Но с увольнением последнего куратора встали работы по выстраиванию процессов, корректировка схем, контакт с руководством и согласование бюджетов.

Можно ли было избежать этой истории?

Проект пока остается на паузе, но промежуточные итоги такие:

• проводили еженедельные синхро с заказчиком в течение трех месяцев;

• организовали 3 встречи с экспертами для анализа пяти схем и приведения их в подходящий для настройки системы вид;

• на внедрение системы ушел год. Но сотрудники все еще работают в почте, сетевых папках и на бумаге.

Это пример того, что внедрение любой сложной информационной системы — это прежде всего управленческая задача. Но дальнейшее развитие системы и эффективная модель взаимодействия строятся на совместной работе: вендор обучает, консультирует, помогает наладить процессы сбора и обработки данных, а заказчик формирует внутреннюю команду экспертов и отвечает за наполнение системы актуальными данными. Это обеспечивает максимальную отдачу от решения.

Что поможет удержать ваш проект?

• Начинайте с цели: четко определите, какие бизнес-проблемы решает система и зафиксируйте измеримые показатели успеха.

• Наведите порядок перед автоматизацией: прежде чем вносить процессы в компьютер, их нужно описать, стандартизировать и утвердить на бумаге. Автоматизация хаоса приводит лишь к автоматизированному хаосу. 

• Назначьте постоянного владельца: проект должен курировать один человек с достаточными полномочиями, который несет ответственность за результат от начала и до конца.