Сегодня я знаю: в какой бы стране я ни оказался, перед какой бы аудиторией ни выступал, если я покажу кредитную карту Visa и спрошу: «Кто из вас знает, что это такое?» — в ответ поднимется лес рук. Но стоит мне спросить: «А скажите, кому принадлежит Visa, как она управляется и где можно купить ее акции?» и в зале наступит гробовая тишина. Мы имеем дело с чем-то совершенно непонятным. С чем же именно? И с чего все начиналось?

Ди Хок – основатель и бывший генеральный директор Visa

Уважаемый читатель, данная статья написана по книге основателя крупнейшей в мире бизнес-структуры Visa Ди Хока “One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization”. Курсивом выделены цитаты из книги. Решил разбить статью на две части, так как объём информации очень большой. Статья расскажет, как создавалась Visa и как она управляется, и о чём сожалеет её создатель.

Как пишет сам Ди Хок, 2 года он создавал организацию нового типа, а ещё 14 лет доводил своё детище до ума. После 16 лет работы генеральным директором Visa, Ди Хок оставляет свою должность CEO и покидает мир бизнеса, чтобы провести почти десять лет в относительной изоляции, работая на участке в 200 акров земли на побережье Тихого океана к западу от Силиконовой долины.

Сильный порыв ветра и ледяные капли дождя возвращают меня к реальности. Пока мы с Мартышкой бродили по дебрям раздумий, небо заволокло, поднялся ветер, солнце спряталось. Скоро начнется сильнейший ливень. Надо быстрее заканчивать: скоро земля набухнет от дождя, и работать станет невозможно. Я врубаю зажигание, и Железяка, взревев, оживает. Мы медленно ползем по полю, сталкиваем в овраг огромную кучу ветвей. Мне сейчас не до красот природы: нужно спешить. Мы делаем один заход, потом второй, третий. Через 15 минут должны закончить. И тут раздается скрежет металла о металл. Железяка резко останавливается. Слышно, как с ведущего колеса соскакивает гусеничная цепь. Проклятие! Какой же я дурак! Идиот! Я, должно быть, хотел контролировать ситуацию и слишком сильно нагрузил Железяку, больше, чем он мог выдержать. Я выключаю мотор и сижу молча. По кабине хлещет дождь, злость понемногу отступает. Я сижу и хитро улыбаюсь. Ну что, Старая Железяка, 1:0 в твою пользу, твой старый хозяин проиграл!

(Мартышка – внутренний собеседник, Железяка – старый гусеничный трактор).

Через три года воздух и солнце сделают свое дело, и аргиллит, потревоженный рыхлителями Железяки, превратится в глину. Глина начнет всасывать азот из корней травы, смешиваясь с гниющими стеблями. Тысячи сусликов, мышей и кротов уже усердно трудятся, таскают жухлую траву под землю, выгребая на поверхность перегной.

Миллиарды червей, муравьев, жуков и других насекомых денно и нощно пропарывают землю своими телами. Триллионы микроскопических существ живут в земле, по которой я хожу: они питаются, выделяют экскременты, живут и умирают. Со временем здесь появятся птицы и животные покрупнее, и они тоже внесут свою лепту в круговорот жизни. Ноздреватая земля будет пить дождевую влагу, а для излишка воды есть водосточные канавы. Каждый год травы, цветы, кустарники и деревья будут становиться все выше, гуще, разнообразнее и сильнее.

Ди Хок является ярым противником современных иерархичных организаций (централизации власти и авторитарных методов управления). Интересно, что нестандартное мышление является причиной череды увольнений из компаний, где работал Хок.

Почти 40 лет назад, ведя непрерывный диалог со своей Мудрой Мартышкой, я натолкнулся на три вопроса. Тогда они казались мне забавными, а теперь не дают покоя. Эти три вопроса побудили меня к созданию Visa. Но они встают снова и снова, требуя все новых и новых ответов.

Почему политические, коммерческие и общественные организации во всем мире становятся все более беспомощными? Почему во всем мире обостряются противоречия и нарастает отчужденность между организациями и людьми, которые в них работают? Почему растет антагонизм между обществом и биосферой?

Сегодня уже очевидно, что мы живем в эпоху глобального упадка организаций. Этот упадок происходит не так, как разрушение ветхих зданий или разорение компаний. Он носит более радикальный и всеобъемлющий характер: организации перестают служить целям, ради достижения которых создавались, но при этом продолжают разрастаться, пожирать ресурсы, развращать людей и губить окружающую среду.

Каждую систему должен кто-то контролировать, а перемены требуют сильного лидера. Между тем, в здоровой природной системе контроль распределен равномерно, а изменения происходят непрерывно.

National Bank of Commerce

В 1965 году Ди Хок наконец устраивается в National Bank of Commerce (NBC) – один из местных банков Сиэтла, где Ди выполняет “разовые поручения”, потому что в то время “Банк не располагал вакансиями его уровня”.

Bank of America запускает программу по франчайзингу кредитных карт BankAmericard. NBC становится одним из шести банков-лицензиатов этой программы и собирается войти в неё всего за три месяца. ?Президент банка NBC Максвелл Карлсон назначает руководителем программы Боба Каммингс и предлагает Ди Хоку «позаимствовать» его на время в помощь Бобу.

Через две недели Боб и Ди явились вместе с представителями 5-и других банков-лицензиатов явились на инструктаж в Сан-Франциско, в Service Corporation, подразделение Bank of America (BofA). Выяснилось, что связь между отделом Кредитных карт и лицензионным отделом BofA была налажена слабо – отделы подчинялись разным подразделениям банка. Более того, отдел кредитных карт BankAmericard не имел возможности действовать по правилам, записанным в лицензионных соглашениях. NBC уже публично заявил о своем вхождении в программу BankAmericard, потому что у него была 40-летняя история корреспондентских отношений с ВоfА, а основатели обоих банков были друзьями. Ди с Бобом не могли отменить решение, принятое банком NBC, и пребывали от этого в ужасе.

Ди с Бобом пришлось создавать программу NBC для работы с кредитными картами BankAmericard, опираясь на собственный опыт, собственные знания о рынке, а также используя отрывочную информацию, которая была получена от других людей. Почти весь материал, добытый на инструктаже в Bank of America, был отправлен в корзину.

Для решения возникших проблем было заказано по телефону 1 тыс. импринтеров по $35 за штуку, а также 200 тыс. пластиковых заготовок и несколько дорогих машин для тиснения. Команда разместилось в актовом зале возле кафетерия, а у банка «позаимствовала» всех свободных работников, всех, кто мог оторваться от дела на три месяца. В газете дали объявление о вакансиях на должности специалистов по кредитам, по связям с предприятиями торговли и сферы услуг, инкассаторов и т. п.

Мы дали объявление в газете о вакансиях на должности специалистов по кредитам, по связям с предприятиями торговли и сферы услуг, инкассаторов и т. п. Конечно, мы не действовали по принципу на безрыбье и рак рыба, но были очень близки к этому.

Через месяц на совещании в NBC принято решение предложить кредитные карты 120 тысячам клиентов NBC.?Работники на местах организовали весь процесс отбора, и ещё через месяц 120 тыс. клиентов получили предложения об использовании кредитных карт.

Решая возникающие проблемы и создавая программу кредитных карт почти с нуля, в конце 1966 года программа была запущена, и 100 тыс клиентов получили обещанные кредитные карты.

Поначалу на пластиковых картах не было магнитной полосы, а в торговых точках — электронных считывающих устройств. Кредитка с выбитыми на ней реквизитами закладывалась в впечатывающее устройство, сверху клали чек в четырех экземплярах, затем опускали и поднимали рычаг, и реквизиты отпечатывались на чеке. Эти устройства назывались «зип-запы». Банки покупали их по несколько долларов за штуку и предоставляли продавцам в аренду за весьма приличную месячную плату. Банки выходили из себя, когда продавцы закладывали в свои «зип-запы» пластиковые карты конкурентов.

Через год после запуска программы в NBC Ди Хок возглавил отдел кредитных карт.

Проблемы

Между тем коммерческие банки, уже получившие вознаграждение и едва справляющиеся с операциями по собственным картам, не имели никаких стимулов для обработки счетов других банков и их пересылки банку-эмитенту, который оплачивал счета держателей карт. А поскольку каждый банк в то время и обслуживал торговые предприятия, и выпускал собственные карты, вся эта процедура превращалась в полное сумасшествие. Офисы банков были завалены необработанными счетами, оплата счетов клиентов задерживалась, а в банках— эмитентах карт росли стопки счетов, ожидающих своей очереди к оплате. Это был сплошной кошмар.

Система межбанковских расчетов по кредитным картам была весьма примитивной и трудоемкой. В то время не было электронных систем ввода данных и расчетов. Банки, которые работали с торговыми предприятиями, принимавшими кредитные карты, брали к оплате счета по картам всех банков-эмитентов, предоставляя кредит торговому предприятию. Затем банк вручную отбирал счета, подлежащие оплате банком-эмитентом карты, и получал вознаграждение, проводя их через Федеральную резервную систему. Далее эти счета пересылались в банк-эмитент и оплачивались лишь после того, как банк, обслуживающий торговое предприятие, присылал по почте счета, подтверждающие совершение операции.

Достаточно было всего нескольких месяцев такой банковской вакханалии, чтобы криминальный элемент понял: вот оно, золотое дно! Со складов производителей сырья, транспортных компаний и банков выкрадывалось огромное количество пластиковых заготовок, где еще не были выбиты имена держателей карт и другие реквизиты. Достаточно было потратить несколько тысяч долларов на устройства для тиснения, затем подсмотреть номера карт из кипы платежных счетов — и можно было налаживать преступный бизнес.

Наряду с изготовлением поддельных карт выкрадывались и настоящие: во время пересылки, из почтовых ящиков, из карманов граждан. Некоторые мошенники отвлекали клиента, и он «забывал» кредитку в магазине. Скоро на черном рынке появились тысячи фальшивых и краденых кредиток, всего-то по $50 за штуку. При помощи этих карт быстро покупались и перепродавались товары, стоившие тысячи долларов, а сами карты выбрасывались.

Открывались и липовые торговые предприятия. Они предъявляли к оплате огромное количество поддельных счетов. Банки тратили недели, занимаясь обработкой фальшивок, а обманщики получали денежки и исчезали.

В то время не существовало электронных систем авторизации операций. Каждое предприятие торговли или сферы услуг устанавливало определенный лимит, и если держатель карты не выходил за него, авторизации не требовалось. Легко выяснив размер лимита, преступники точно знали, насколько они рискуют. Если операции превышали оговоренную сумму, продавец должен был позвонить в банк, обслуживающий его магазин. Коммерческий банк, в свою очередь, звонил в другой город банку-эмитенту. Работник этого банка вручную находил счет клиента на огромных компьютерных распечатках, чтобы определить, не превышен ли кредит. Он сообщал данные коммерческому банку, а тот передавал информацию в магазин. Все это время покупатель стоял и злился, ожидая, пока с ним разберутся, или уходил восвояси. Банк-эмитент фиксировал сумму покупки на счете клиента, чтобы снять ее после получения счета покупки, который мог прийти спустя недели или даже месяцы.

Магазины в свою очередь быстро сообразили, что лучше заранее произвести авторизацию каждой потенциальной сделки, даже если шанс ее свершения ничтожно мал. Кредитные линии покупателей «съедались» из-за удержания средств для сделок, так никогда и не совершавшихся, и люди не могли пользоваться кредитом, на который имели право. Затраты на авторизацию росли, так как в отличие от магазинов, делавших местные звонки, коммерческие банки и банки-эмитенты звонили другим банкам по междугородним линиям.

Не было ни интернета, ни компьютеров, ни мониторов, чтобы внести данные или просмотреть счета. Информация (каждая буква и цифра) вносилась на перфокарты — на огромной, размером со шкаф, машине пробивался кусок картона размером 10 на 15 см. Перфокарты направлялись в громоздкое считывающее устройство, в два раза крупнее перфоратора. Считанная информация записывалась на магнитную ленту. Затем компьютер размером с грузовик передавал сведения на счета клиентов. После этого данные снова записывались на пленку и наконец передавались на гигантский механический принтер, делавший громоздкие распечатки клиентских счетов.

Вся система была примитивной и неповоротливой, однако работала безотказно, и скоро кредитные карты получили признание и среди клиентов, и среди торговых предприятий. Но количество межбанковских операций продолжало расти, и под их грузом система взаиморасчетов начала сдавать.
Лишь очень немногие финансисты имели опыт работы с необеспеченными потребительскими кредитами, и уж тем более с кредитными картами. Специалисты со стороны не хотели приходить к нам: их пугало маленькое жалованье и сумасбродство отраслевых игроков. Зато в неквалифицированных и неопытных работниках недостатка не было — они валили к нам валом, и новый бизнес легко проглатывал их, не разжевывая.

Впрочем, и сами банки довольно презрительно относились к новому бизнесу, считая его занятием не намного более достойным, чем торговля автомобилями. Банки неохотно занимались кредитными картами, и трудно было набрать людей для работы в соответствующих подразделениях, которые к тому же и располагались в самых плохих помещениях. Туда обычно «ссылали» людей, оказавшихся непригодными ни к чему другому.

Проблемы росли и ситуация выходила из под контроля Bank of America…