В начале – ты наемник. Работаешь фултайм (где-то больше, где-то меньше), раз в период получаешь доход. Все просто. Затем постепенно понимаешь, что можно работать столько же, но получать минимум в два раза больше – делаешь ИП (кто поумнее – сразу ООО). Далее снова виток – если не выполнять работу самому, а сосредоточиться на поиске клиентов и управлении – денег можно получить еще больше, при этом увеличив норму сна. И так далее, пока в ведении не остается лишь одно управление. Далее управление эволюционирует, появляются департаменты, отделы, направления и т.д.
Если сосредоточиться на формуле расчета цены для каждой стадии – при неизменном скоупе и качестве работ неизменно растет рейт себестоимости проекта (в общем случае это выходная цена для Заказчика, именно от этой суммы она идет в плюс бесконечность) относительно получаемых денег конечного исполнителя.
Данный факт означает, что маленьким организациям всегда будет место на рынке, так как большие организации не могут с ними конкурировать на равных из-за цены. Можно ли это изменить?
Причина роста рейта
Многие сваливают вину за увеличение рейта на увеличение надежности\вероятности достижения положительного результата у проекта. Так это продается внутри компании. Снаружи Заказчикам поется песня про самых лучших специалистов, полный цикл разработки, многоступенчатое тестирование, гарантии, бренд и т.д.
Причина в другом – многоступенчатая система управления.
Увеличивается непрозрачность системы управления. Когда ты работаешь один – такой проблемы нет. Появляется несколько помощников – появляется перманентный дискомфорт, выражающийся в том, что «очевидные» тебе решения необходимо долго и подробно разъяснять другим. При передаче информации из одной головы в другую неизбежно происходит деформация этой информации. Дальше – больше. Дело доходит до того, что ты уже давно не участвуешь а найме и видишь перед собой только членов правления. В итоге, пока твое решение дойдет до рядового сотрудника – оно обрастет всевозможными документами и пояснениями, которые иногда могут изменить цель и суть исходного решения.
Система управления становится настолько сложной, что создаются все условия для рассогласования целей Исполнителей всех звеньев и критичного снижения их мотивации решать декларируемые задачи. Наиболее «талантливые» в этой системе изощренно тянут одеяло на себя (раздувают штат, бюджет), умело используя KPI (свои, чужие, компании) и нормативную документацию.
Дело усугубляется тем, что компетенции деятельности организации распределены между ее подразделениями по большей части без пересечений, что создает почву для паразитной монополии одних подразделений над другими. Подразделения монополисты начинают становится узким горлом всего производственного процесса организации и при этом крайне сильно мотивированы не менять сложившийся порядок.
Стандартный путь ведет в тупик
Любое рассогласование или низкую мотивацию пытаются лечить увеличением контроля. Но контролировать не прозрачную систему, больше похожую на черный ящик – бесперспективно. Создаются все новые регламенты, изменения в регламентах (порой, несколько раз в день), новые подразделения (тот же проектный офис, департамент корпоративной архитектуры и т.д.)… Структура управления становится все более сложной, все более «мутной». Время, затрачиваемое на согласование чего-либо начинает зашкаливать.
В этой ситуации очень сложно посчитать реальную себестоимость работ конкретных отделов. Бухгалтера, конечно, все без проблем считают, вводя миллиарды коэффициентов (свет, вода, тепло, юристы, сами бухи, курьеры и т.д.), но по факту владелец бизнеса все равно не понимает сколько стоят, например, те же сисадмины и тестировщики в текущем количестве, сколько пользы они приносят, зачем они в текущем количестве – постоянно идет процесс
Что делать ?
Я верю в то, что лет через 30 я буду писать подобную статью, расхваливая жесткую древовидную вертикаль власти на основе нового витка технологий по контролю мышления людей. Например, путем вживления электродов в мозг, что позволит победить коррупцию на местах и повысить мотивацию (хотя данное понятие, возможно, будет уже не применимо).
В текущее время мы сильно ограничены в методах инвазивного контроля. Что мы имеем:
• Административные меры – что-то типа KPI.
• Технические решения – что-то вроде детектора лжи.
Оба инструмента с высокой долей вероятности разбиваются о возможности разума «умного» человека. Но чем выше должность, тем более «умного» человека там хотелось бы видеть. Но чем он умнее, тем проще он обходит ограничения, которые мы ему ставим для того, чтобы он больше концентрировался на пользе для компании, чем на пользе для себя. Выхода нет…
Выход есть. Как всегда он не в заплатках и фиксах поверх текущей реализации. Необходимо сменить архитектуру — убрать многоступенчатость из вертикали власти, убрав возможность и мотивацию на местах делать ее непрозрачной и, как следствие, дорогой в стоимости владения.
Кого оставляем:
- Правление\Акционеров – кому-то же нужно получать прибыль. Это будет родительское юрлицо, которое будет участвовать в капитале всех остальных компаний.
- Отделы с непосредственными исполнителями. Из каждого отдела необходимо сформировать юрлицо (можно на ОСН, чтобы НДС прокидывать), Генеральным Директором которого поставить начальника отдела и дать ему долю из прибыли (можно без доли в капитале). Обязательно ограничиваем численность дочки (например, 50 человек), чтобы исключить образование дочернего монстра.
Далее разжигаем конкуренцию – разрешаем дочкам заказывать услуги или оказывать их компаниями не входящими в холдинг. Для окончательного добивания внутренней монополии необходимо разрешить формирование дублирующих друг друга по компетенциям юрлиц. Для предотвращения сговора, клонов следует разносить географически.
Цели достигнуты:
- Мотивация раздуть штат у начальника подразделения сразу уходит в ноль.
Раньше он всеми правдами и не правдами старался увеличить штат, так как фонд оплаты труда и численность подразделения напрямую влияла на значимость в компании, на премиальный фонд (обычно, он в процентах от ФОТ), вероятность повышения до начальника департамента (повышение часто идет по формальному признаку – можешь управлять самым большим отделом – управляй всеми отделами) и т.д. Теперь ФОТ – это твоя личная расходная статья, которая понижает твой непосредственный доход. - Мотивация затянуть одеяло на себя сильно худеет.
Общего одеяла нет, а то что есть – уже твое. - Мотивация осметить работы в «2 счетчика» пропадает.
При отсутствии сговора высокий прайс оставит твое юрлицо без заказов.
Это касается не только цены, но и сроков. - Лояльность больше не является единственным\основным параметром сотрудника подразделения.
Теперь необходимо строить команду максимально эффективную с точки зрения производства. - Вклад каждого в прибыль компании теперь не размазан среди тысяч других сотрудников.
Сколько наработал – столько получил. - В случае просадки по ресурсам\срокам всегда можно попросить подразделение «клон» помочь в выполнении задачи, тем самым кратно увеличив мощности производства.
С этого момента Правлению возможно на основе статистики убивать неэффективные подразделения, распределяя высвобождающиеся ресурсы в новые организации. Ничто не мешает делать это в автоматическом режиме.
Визуально представить предлагаемую модель устройства бизнеса можно так: допустим, люди — это мыло, а организации — это мыльные пузыри. Всеми этими пузырями управляет «папа».
Или «мама».
Кстати, наша вселенная, возможно, имеет подобную структуру…
Комментарии (16)
Pakos
29.06.2017 10:33+1но получать минимум в два раза больше – делаешь ИП
Потому ты понимаешь что на самом деле делаешь меньше, тратя больше сил и энергии, ибо общение с заказчиками и их поддержка тебя раздражает, съедается время на доп.отчётность и больше всё равно не получаешь. И закрываешь ИП.
Директором которого поставить начальника отдела
Чтобы он не только управлением занимался, катался на бесполезные совещания с боссами конторы, но и во всякие госструктуры, связанные с деятельностью юрлица. Нужно больше бесполезной траты времени.
Заодно кратно увеличим сложность бухгалтерии и количество отчётов. Больше отчётов богу отчётов! Теперь нельзя просто передать ТЗ в отдел, нужно это подкреплять договором, актами выполненных работ, оплатами этапов и прочим, потом ещё тратить время на проверки каждой компании органами. "Как впустую сливать ресурсы for dummies".atmyzone
29.06.2017 23:00на счет ИП и бизнеса вообще — ну не всем дано…
на счет «больше бесполезной траты времени» — я не предлагаю сделать «независимые юрлица», бух\юр сапорт — это тоже дружественное юрлицо или подряд на стороне. Поиск клиентов и пресейл — аналогично.
Вывод отделов в юрлица — это мотивационный ход, который повышает отвественность начальника через увеличение его дохода через долю. Причем эта доля не от общей компании, доход которой зависит от тысяч таких как ты, а от «твоей» компании, где многое зависит от тебя.
Договорные обязательства — это не так сложно, как кажется на первый взгляд. Делаешь Договор на сотрудничество, на конкретные работы делаешь допник и приложение к нему в виде ТЗ. Это если электронный документооборот отсутствует.
qw1
08.07.2017 15:53Вывод отделов в юрлица — это мотивационный ход
Хороший ход — раздать весь бизнес исполнителям. А они потом скооперируются и скажут: а давайте без правления работать, зачем оно нам нужно.
Vjatcheslav3345
29.06.2017 13:23+1В итоге, пока твое решение дойдет до рядового сотрудника – оно обрастет всевозможными документами и пояснениями, которые иногда могут изменить цель и суть исходного решения.
Вообще то высший менеджмент управляет компаниями регулируя "внутреннюю среду обитания" для сотрудников и приоритеты и политику взаимодействия с внешним миром а не просто принимая конкретные решения.
atmyzone
29.06.2017 23:19в идеале — да, но я в таких компаниях не работал. Возможно, в РФ таких компаний нет
Вся беда в стиле «ручное управление» и низкой мотивации сотрудников. Причем одно увеличивает другое.
Правление вынуждено принимать «конкретные решения», например, все в аджайл или все в девопс… Потом решение идет в «поля» и его уже не узнать.
majorius
29.06.2017 23:21Всегда нравилась первая картинка, тк мне до сих пор непонятно в какую сторону я "эволюционирую" и тем более какая из этих сторон является "правильной".
Klenov_s
29.06.2017 23:21А накладные расходы в виде раздувающейся бухгалтерии например?
atmyzone
29.06.2017 23:27бухгалтерия не раздувается
Вы бы видели какое колво документов сдает ежедневно начальник отдела в крупной организации…
Все договорные отношения решаются вводом электронного документооборота или шаблонизацией типовых договоров (в этом случае раздувается только принтер)
Mimus_spb
30.06.2017 16:15В начале – ты наемник. Работаешь фултайм (где-то больше, где-то меньше), раз в период получаешь доход. Все просто. Затем постепенно понимаешь, что можно работать столько же, но получать минимум в два раза больше – делаешь ИП (кто поумнее – сразу ООО).
Почему-то вспомнился Вася В.:
«Придурки засоряют сеть — поймал бы, дал бы в ухо, люди поумнее не пишут в гостевухах».
SbWereWolf
04.07.2017 07:29минусов навтыкали люди которые видимо не когда по подобной модели не работали, я работал, мне почти понравилось.
Когда бюджет общий, то нет проблем, что бы один отдел другой подмазал заказом лишнего функционала, потому что деньги не твои — деньги они дядины, а когда каждый отдел как отдельное юр лицо, тут за каждую фишку, каждую разработку начинаются бои за бюджет.
И тут одни с тебя спросят за качество, а ты с них спросишь за каждый час разработки. Эффективность расходования бюджета отдела повышается однозначно.qw1
08.07.2017 15:51а ты с них спросишь за каждый час разработки
После чего все квалифицированные работники уволятся из образовавшейся мелкой фирмочки ООО «Рога и Копыта» и пойдут работать на большое предприятие с сильными корпоративными плюшками.
SirEdvin
Будете шарить сложные проекты между дочками? Потому что штат 50 человек — это же 30 девов или даже меньше.
По сути, вы предложили вместо одной большой компании сделать кучу маленьких. Проблема в том, что каждая из этих маленьких компаний будет требовать вашего внимания и управления.
Делая "дочерные филиалы" маленькими, вы потенциально вгоняете их в состояние "маленьких" компаний, а значит никакой расслабленности, никакой кобуры сотрудников, вечная "нехватка ресурсов" и прочий бред. Компании становятся большими не потому, что вдруг нужно стать большими и расти. А что бы начать решать проблемы, которые до этого они решить не могли.
atmyzone
1. шарить проект не предлагал ни разу, предлагал реализовывать проект по модульной архитектуре.
2. передел в 50 человек на самом деле обсуждаем, но 50 человек — это уже похоже на небольшой интегратор, это явно не гараж.
3. Нехватка ресурсов, поверьте есть и в компаниях, где 12 тыс. человек.
4. 14 лет в ИТ — ни разу не видел проект, который бы нельзя было распилить на модули и запараллелить разработку в разных командах. Сегодня есть например такая ссылка http://agile.by/2016/11/03/masshtabirovanie-scrum-s-pomoshhyu-nexus. ИТ мир — это не тяжелая промышленность, где завод на 2тыс человек обязателен.