Талантливые сотрудники — это, конечно же, большое счастье для любого руководителя: они на многое способны, быстро учатся, меняют людей вокруг себя в лучшую сторону, заряжают команду энергией и идеями. Однако такие люди требуют и особого подхода: на них сложнее влиять, нередко они болезненно воспринимают критику, а их растущие амбиции могут негативно влиять на атмосферу в команде.
Вопросы управления талантливыми сотрудниками актуальны для многих руководителей в сфере IT вне зависимости от конкретной специализации. Именно поэтому управление талантами мы выбрали в качестве первой темы нового цикла встреч, организованного Яндексом — Team Leader Meetup.
В преддверии встречи мы попросили участников панельной дискуссии, среди которых veged, gornal, yafinder, ответить на ряд вопросов, связанных с управлением талантливыми сотрудниками.
Все сотрудники, по крайней мере потенциально, являются талантливыми. Но не всем удаётся раскрыть свои таланты и полностью реализоваться. С этой проблемой связан наш первый вопрос: как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Другая проблема — размер компенсации. Конечно, в любой компании, равно как и в любом подразделении конкретной компании, общий объём средств, направляемых на компенсацию сотрудников, ограничен. Этот ограниченный объём ресурсов требуется распределять между участниками команды. Некоторые из них явно растут быстрее, чем другие. С этим связан наш второй вопрос: как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Следующая сложность заключается в том, что, увеличивая область ответственности сотрудника, редко удаётся не ограничить область ответственности кого-либо другого. Новые направления деятельности возникают нерегулярно, и их может не хватать для того, чтобы удовлетворять амбиции всех членов команды. Поэтому обязательно возникают ситуации, когда некоторый сотрудник становится руководителем уже сформированного коллектива. Важно, чтобы никто из его участников не воспринял это как агрессию или указание на его некомпетентность. Поэтому наш третий вопрос: можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Наконец, время от времени любой сотрудник, даже самый талантливый, совершает ошибки. Важно в такие моменты доносить до него конструктивную обратную связь. Но талантливые люди, особенно уже имеющие значительную историю успеха, часто оказываются весьма чувствительны к критике. Поэтому наш четвёртый вопрос: существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Сергей Бережной, руководитель отдела разработки поисковых интерфейсов, Яндекс
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Стоит предоставлять сотрудникам возможность работать над большим количеством разнообразных проектов, при этом не полностью контролировать процесс работы, а оставлять простор для реализации их собственных идей. Кроме того, важно просто почаще разговаривать с сотрудниками об их амбициях и ожиданиях.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Мне кажется, что талант не играет определяющей роли при обсуждении этого вопроса. Компенсация конкретного сотрудника всегда должна быть пропорциональна его вкладу в общее дело. На мой взгляд, для реализации этой идеи вполне подходит система performance review, для которой особенно важными являются следующие моменты:
- Одновременность для всех; это даёт возможность сравнивать разных людей между собой.
- Коллективность: оценка выставляется не индивидуально коллективом руководителей, а обсуждается как вверх по цепочке, так и «в стороны» (с другими руководителями этого же уровня)
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Вокруг меня, в Яндексе, в любой команде работы всегда сильно больше, чем людей. Поэтому любая сложившаяся команда будет рада помощи: это может быть как включение нового сотрудника в качестве части команды для усиления определённых направлений, так и выделение какой-то части деятельности в другое подразделение.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Здесь не существует рецепта, работающего в ста процентах ситуаций. Можно лишь попытаться уменьшить возможный ущерб:
- заранее подробно проговаривать цели;
- как можно чаще обсуждать промежуточные результаты, стараться синхронизировать восприятие достигнутых результатов;
- погружать сотрудника в общую систему ценностей, делать его «соучастником» собственной оценки; здесь полезно добиться того, чтобы оценка сотрудником, основанная на известных ему критериях, как можно чаще совпадала с его оценкой коллегами и другими руководителями.
Александр Горный, директор по стратегии и анализу, Mail.Ru Group
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Если талант нужно выявлять, то это не талант. Задача руководителя — не мешать ему раскрываться, давать задачи и ресурсы для их решения. Что касается амбиций, то я не знаю инструмента лучше, чем разговор и прямой вопрос.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Серебряной пули нет, надо действовать в зависимости от конкретной ситуации.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Интернет, к счастью, растущая отрасль, возможности для расширения всегда возникают. Опыта работы в стагнирующей компании у меня не было.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Прямо в лоб и с подкреплением фактами. «Ты слишком перезакладываешься в сроках, об этом говорят все три твои заказчика, я это тоже вижу, посмотри на таск-XXX и таск-YYY, они аналогичны ZZZ, но ты выделил в два раза больше времени, чем ушло тогда».
Андрей Плахов, руководитель отдела функциональности поиска, Яндекс
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Талант состоит из двух частей: жгучее желание делать свою работу лучше, чем как-нибудь, и умение этого действительно добиваться. Поэтому обнаружить талант проще всего на ранних стадиях, в задачах, считающихся простыми, у студентов или даже у школьников.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Почти все «ресурсы», кроме, собственно, денег, обладают разной привлекательностью для разных людей. Кому-то хочется поехать на международную конференцию, а кому-то хотелось бы, чтобы ему вместо этого «выдали деньгами». Растущим сотрудникам должны доставаться прежде всего «ресурсы роста», это правильнее и для компании, и для них. Главное — чтобы они сами это понимали.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Если мотивацию уже сложившейся команды можно разрушить, поручив улучшить их работу кому-то свежему и яркому, значит, команда куда-то совсем не туда сложилась.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Почти все, у кого есть дети, на интуитивном уровне понимают следующее правило: можно говорить ребёнку, что он поступил плохо, но нельзя говорить ему, что он плохой. Такие хорошие дети, как ты, не должны поступать так плохо. Как-то так нужно и с выдающимися сотрудниками (только, конечно, без «взрослого» высокомерия).
Николай Суетин, вице-президент по науке и образованию, Skolkovo Foundation
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Таланты всегда выявляются в работе над конкретными проектами. Если проекты разноплановые, то и таланты нужны разные. А это, как правило, и разные люди. Все талантливые люди амбициозны, но они должны понимать, что таланты – это лишь предпосылка для достижения успеха (как личностного, так и командного). Необходимо, чтобы таланты были ещё дополнены трудолюбием, готовностью к командной работе и, способностью трезво оценивать свои возможности. Важно донести до всех сотрудников, что их карьерные амбиции могут базироваться лишь на всем комплексе перечисленных качеств.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Действительно крайне трудно разделить «ограниченный объём компенсаций» между сильными игроками. Однако недаром, как правило, компенсации называют «стимулирующими». Они должны быть не просто дополнением к зарплате, но и стимулировать каждого развиваться в том направлении, в котором руководство компании заинтересовано. Желательно, чтобы отмеченные достижения должны быть отражены в приказе о выплате компенсаций.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Принцип меритократии – один из самых объективных и «воспринимаемых» сотрудниками. На мой взгляд, если увеличение зоны ответственности самого сильного сотрудника (даже за счет других членов команды) приведет к достижению лучших общих результатов и это будут объективно показано (желательно измеряемыми показателями), то это только стимулирует остальных.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
При донесении отрицательных отзывов необходимо показать их максимальную объективность. В практике многих компаний введён «Метод оценки 360 градусов». Он анонимен и позволяет показать слабые стороны сотрудника. Вторым важным объективным индикатором является выполнение сотрудником как его личных KPI, так и его участие в выполнении KPI всего подразделения. Донесение этих оценок на индивидуальных встречах – одна из основных задач руководителя. Также, по результатам таких оценок и встреч, как правило, пишется «план развития», который позволит развиваться сотруднику, как перспективному члену команды.
Ирина Федулова, ведущий научный сотрудник, Phillips Innovation Labs RUS
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Таланты сотрудников и их амбиции выявляются в результате наблюдения за их деятельностью и в процессе общения с ними. Руководитель должен быть внимательным и наблюдательным: нужно обращать внимание, как сотрудник справляется с задачами. Талант — это то, с чем человек справляется отлично, легко и с удовольствием. Разговоры с непосредственным руководителем о том, к чему сотрудник стремится в долгосрочной перспективе (карьерные амбиции) должны происходить хотя бы два раза в год — например, во время performance review. Важно, чтобы в группе был хороший климат: сотрудники должны чувствовать взаимное уважение, доверие, открытость как в общении со своими коллегами, так и с руководителями.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Общеизвестно, что деньги — не самый лучший мотиватор. Однако, когда есть сотрудник, явно сильно не удовлетворенный своей компенсацией, это следует расследовать. Если компенсация и в самом деле ниже рынка – нужно повышать. В разных компаниях для этого используют различные механизмы. Бывают также личные обстоятельства, когда очень нужны деньги. Если компенсация адекватна компетентности, но амбиции выше рынка, смотрим, насколько они адекватны.
Стоит делать ставку на бонусную часть компенсации, привязанную к выполнению KPI. Стоит использовать также и нематериальные методы мотивации: повышение статуса, ответственность за проекты, повышение в должности и так далее. Стоит помнить о том, что сотрудник, которого мотивирует только материальная выгода, не является лояльным и может уйти в любой момент.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
Необходимо твердое обоснование такого выбора. Необходимо донести это обоснование до всех участников команды, отдельно побеседовав с каждым из них. Сотрудник, пошедший на повышение, должен понимать, что он отвечает за то, что климат в команде не ухудшится; он должен вести себя достойно, не задаваться. Другим членам команды следует разъяснить, что позитивного это изменение несёт для них, дать им возможность повысить свою самооценку как-то иначе, например, предложив нести ответственность за некоторый проект. Следует использовать стандартные методы мотивации команд: крайне необходимы quick wins, быстрые (небольшие) успешные проекты.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Вообще, обидчивые амбициозные сотрудники — довольно рискованный человеческий ресурс. Если они плохо влияют на климат в команде, возможно, безопаснее будет с ними расстаться. Если же они реагируют на обратную связь адекватно, то можно дать несколько простых стандартных советов:
- необходимо обсуждать конкретные примеры;
- нужно говорить о фактах, не заниматься интерпретированием;
- критиковать действия, а не человека;
- linked to impact: демонстрировать последствия нежелательного поведения;
- обязательно хвалить!
- составлять action plan по выходу из кризисной ситуации.
Алексей Шаграев, руководитель службы свеже-социального поиска, Яндекс
Как выявлять таланты сотрудников и вовремя обнаруживать их амбиции?
Все люди, и в том числе ваши сотрудники, талантливы. Есть лишь две проблемы: неправильная область деятельности и вера в себя. Есть области деятельности, при столкновении с которыми человек начинает сыпать идеями и высказывать разумное недовольство текущим положением дел — это и есть те области, которые способны раскрыть его таланты. При этом важно поддерживать его, давать возможность реализовывать и проверять свои идеи — так он обретёт веру в свои способности.
Как правильно распределять ограниченный объём компенсации в командах с быстро растущими талантами?
Я считаю, что компании должны использовать проактивную систему мотивации. Когда размер компенсации определяется предыдущими заслугами и осуществляется на регулярной основе, быстро растущий сотрудник в каждый конкретный момент времени получает зарплату, не соответствующую его текущему уровню. Вполне нормально премировать сотрудника, имея в виду, каким он станет через полгода, а не то, каким он был в предыдущие полгода.
Можно ли увеличить зону ответственности сотрудника и при этом не разрушить мотивацию уже сложившихся команд?
По-моему, это невозможно. Если кого-то сделали моим начальником при объединении нескольких групп — значит, он был достоин этого, а я — нет. Когда имеющаяся возможность не реализуется, это всегда обидно. Важно правильно работать с этой обидой: пояснить, в чём причина такого решения, каких именно качеств не хватило и каким способом их можно получить в дальнейшей работе.
Существует ли безопасный и действенный способ донесения негативных отзывов до амбициозных сотрудников?
Очень важно, чтобы человек постоянно понимал, что критика служит его собственному совершенствованию. Думаю, здесь нужно использовать два базовых правила.
- В любой команде необходимо поддерживать здоровую культуру обсуждений и критики. Ведь критика — это основной мотив получения любого нового знания! В обычном рабочем процессе можно обсуждать и критиковать форматы встреч, формулировки целей, стиль программирования и так далее. Если команда привычна к тому, что любой вопрос потенциально может быть вынесен на обсуждение, критика конкретного сотрудника в формате 1x1 не будет воспринята им как нечто, выходящее за рамки обычного хода вещей.
- Сформулировать проблему и найти решение должен сам сотрудник. Если так и произошло, то вероятность фрустрации сведётся к минимуму, ведь в роли своего критика человек выступил сам. Кроме того, такой процесс позволяет сотруднику научиться постоянному анализу и работе над собой. Роль руководителя заключается в том, чтобы ему в этом помочь: задать правильные вопросы, поддержать, рассказать о том, как произошедшее сказалось на других командах.
Первая встреча, на которую ещё можно зарегистрироваться, состоится 24 января 2018 года в московском офисе Яндекса. На ней можно будет задать вопросы докладчикам и поделиться своим опытом.
ildarz
И этот человек — вице-президент по науке в Сколково. :(
InstaHeat
Так в Сколково же не нужно наукой
ashagraev Автор
По-моему, вы просто слишком узко трактуете слово «амбициозны». Ожидать, что твои идеи будут реализовываться, сильные стороны — применяться, ну и вообще, требовать, чтобы твой труд тратился на достижение какого-то ощутимого результата — вполне распространённые проявления амбициозности, даже оставляя за рамками амбиции карьерные или материальные. По-моему, они настолько широко распространены, что использование квантора всеобщности вполне оправдано.
В любом случае, рад, что статья порождает дискуссию!
ildarz
Я использую общепринятые (словарные) значения слов. Трактовать их как-то иначе, конечно, можно, но вряд ли имеет смысл для любого содержательного разговора, поскольку тогда он сведется к терминологическому спору.
В частности, амбициозность (в положительном контексте) — это энергичное стремление добиваться собственных целей, а талант — природные способности к тому или иному виду деятельности. И, по-моему, достаточно очевидно, что одно с другим связано примерно никак (если только мы не говорим непосредственно о таланте добиваться своего :)). Вы никогда в жизни не сталкивались с ситуациями, когда тихий скромный человек предлагал решение, более амбициозные проталкивали свои (а тот просто пожимал плечами и уходил в свой угол), а с течением времени становилось ясно, что прав-то был тот тихий и скромный? :) Увы, руководители, которые способны в подобной ситуации поддержать правильное, но не проталкиваемое активно решение, не так уж часто встречаются, к сожалению.
Обратите внимание, что ни один из других спикеров прямой связи таланта и амбиций не углядел — только сколковец. Может быть, это и случайность, но по мне так весьма симптоматично.
gwer
То, что амбиции являются чем-то хорошим — распространённое заблуждение. Как раз словарно амбиции являются, скорее, негативным качеством.
«Обострённое самолюбие, а также спесивость, чванство» — по Ожегову.
«Чувство чести, благородства; самолюбие, спесь, чванство; требование внешних знаков уважения, почета» — по Далю.
Никакого положительного контекста у «амбициозности» на самом деле нет.
Mimus_spb
Категоричность — частое свойство незрелого разума.
sbnur
Оказывается у нас любят таланты — а как же Перельман
MrBuha
Ему ничего не нужно.
nick_gabpe
Когда говорят что у нас любят таланты, то я сразу вспоминаю Дмитрия Лопатина.
kalbas
А трансляции случаем не будет?
olegdunkan
Лучшая мотивация для талантливого человека, помимо конечно его интереса к тому, что он делает, это понимание того, что то, во что он вкладывается, будет иметь финансовую отдачу на протяжении всего жизненного цикла его творения. Разрабатывает, например, группа разработчиков сервис проигрывания музыки, значит все, кто составляют ядро разработки должны непосредственно иметь долю с прибыли этого сервиса, на протяжении всей жизни этого сервиса. Понятно, что в реальности дело обстоит иначе. Тебя мотивируют премиями разовыми, полностью выжимают как лимон, а потом работа в проекте заканчивается. Проект потом приносит прибыли компании, а те кто его разрабатывают в лучшем случае работают на поддержку его за зарплату. Главное, самое интересное, над тобой куча всяких сотрудников, с экзотическими должностями, которые пытаются придумать какие-то смешные способы мотивации. Пока молодой, талантливый мотивация одна(, и все эти CRM -ы этим пользуются), а именно, получение реального опыта, хотя, на мой взгляд, талантливые программисты, создают этот опыт для будущих менее талантливых программистов, талантливым программистам, интересен предмет, он их мотивирует, их мотивирует пределы возможного. Когда программист начинает думать, что его вклад несоразмерен тому, что он имеет — это уже программист другого типа. Он уже понимает, что его когда-то использовали. Это проблема, которую описал, она очень сложная. Можно встать на место владельцев компании и найти кучу контр примеров, например один из самых любимых, типа программист, который уже на доле, начинает пробуксовывать, теряет форму. Или как определить прибыль, которую приносит конкретный проект, который в свою очередь использует разработанную инфраструктуру других проектов. Например, может сервис проигрывания музыки сам по себе не имел бы таких прибылей, если бы не находился в среде других смежных проектов. Но мне бы хотелось владельцам компаний заметить, что их благосостояние неуклонно растет, ну это если взять все известные крупные IT компании. Таким образом однозначным считаю, на протяжении всего жизненного цикла работы (не разработки) программного продукта, программисты, которые вносили основной вклад в разработку ядра этого продукта, должны получать «обратку», сколько или даже что — это уже другой вопрос, самое главное, создатели должны быть отблагодарены их творениями.
ashagraev Автор
> все, кто составляют ядро разработки должны непосредственно иметь долю с прибыли этого сервиса, на протяжении всей жизни этого сервиса
Примерно для решения этой проблемы существуют программы премирования опционами, кажется. Если сотрудники регулярно получают опционы, то:
1. Их доход просто существенно больше.
2. Их доход зависит от стоимости компании, т.е. от её общей успешности.
3. Чтобы продолжать получать доход опционами, нужно держать себя в форме длительное время, пока происходит вестинг.
olegdunkan
Вот это неплохо, правильно. Есть конторы, которые сразу акции делят среди разработчиков. Но мне ничего подобного не встречалось здесь в России, было бы интересно узнать о реальных таких ситуациях.
ashagraev Автор
Так делают многие компании. Вот, например, так делает Яндекс :)
Bonart
Ну а что яндекс платит ниже рынка — так это нюансы.
balexa
Ну и смысл? Яндекс платит сильно ниже рынка, это раз. Даже продав опционы, вы недополученных денег не вернете, это два.
Ну и самое главное, для крупных контор вроде яндекса, на стоимость акций компании отдельно взятый разработчик влиять не может вообще никак. Ошибки или успешные решения менеджмента влияют гораздо больше (см. кинопоиск, например).
Опционы имеют смысл для стартапов, когда вас три с половиной разработчика, тогда вклад каждого очень значительно влияет на прогресс и развитие компании. Когда опционы платят крупные конторы — это из разряда приставки и печенек на кухне. Приятно конечно, но лучше бы деньгами эти опционы выдали.
ashagraev Автор
Во-первых, компенсация опционами по определению выше, чем аналогичная компенсация за счёт величины оклада. Действительно много денег вы можете зарабатывать только за счёт опционов.
Во-вторых, возможность влияния «обычного разработчика» на стоимость акций компании сильно недооценивается, даже в больших компаниях :)
Если говорить об опционах в стартапах, то это любопытная штука. Проблема в том, что, пока стартап «не взлетит», опционы этого стартапа не стоят вообще ничего, поэтому учитывать их в качестве полноценной части компенсации не получается. Из-за этого сотрудник, имеющий опционы и переходящий из «большой компании» в стартап, может очень сильно терять в деньгах.
balexa
Нет. Не выше. Во первых опционы еще продать надо. Во вторых деньги сейчас стоят больше чем «возможно потом». На вполне конкретно рассчитываемую сумму.
Это при условии что у вас опционов действительно много. Иными словами либо вы пришли во взлетевший стартап в самом начале, либо занимаете топовую позицию. Не стоит тут рассказывать, что цель компаний, платящих разработчикам опционы вместо денег — сделать их (рзработчиков) миллионерами.
Тут все правильно.
Germanets
Suvitruf
А теперь предложите сотруднику выбор, либо з/п больше здесь и сейчас или з/п поменьше, но в придачу дадите ему опцион, на который нужно ещё будет работать несколько лет.
Большая часть людей из СНГ выберут первое, в противоположность, к примеру, США. Потому что всё это для нашего рынка в новинку и психология людей работает так, что они хотите быструю прибыль, нежели работать на перспективу.
System12
Для этого надо решить труднейший вопрос — разделения авторских прав между нанимателем и работниками. Реально имеем — никто авторских прав наемному персоналу не даст, даже на этом форуме для того чтобы напечатать статью, надо отказаться от авторских прав на нее в пользу якобы сайта. А раз нет авторских прав, платить опционы на весь срок жизненного цикла будет только сказочный принц.
Mimus_spb
Эммм, и долю с прибыли и зарплату рыночную?
А если сервис убыточный? А затраты которые были до выведения сервиса на рентабельность?
А те десятки (если не сотни) неудачных попыток что были до создания коммерчески успешного продукта?
Ну и в принципе, наемный сотрудник (пусть даже интеллектуального труда) всего-лишь инструмент (зачастую с обратно пропорциальным скиллу эго), как инструмент может претендовать на долю?
olegdunkan
Ха, ха инструмент, а вы наверное мастер, который держит чемоданчик с инструментами. Если бы Стив Джобс считал Возняк инструментом, он бы давно закончил бы где-то в Индии свой путь на пляже с косяком во рту. В очередной раз сталкиваюсь с мнениями сформированные людьми, которые кроме как амбиций за собой ничего не имеют. Никогда человек сотворивший что-то дельное своими талантами не писал бы то, что написали вы.
System12
Есть один нюанс — очень часто чем талантливее человек, тем у него труднее характер, ведь недостатки часто являются продолжением достоинств.
andreylartsev
С такими лучше сразу расставаться, они очень токсично влияют на остальную команду. А проекты все же делают не конкретные, пусть даже очень талантливые люди, а команды. Для достижения успеха вам нужна талантливая и мотивированная команда, а не ее отдельные «выдающиеся»… мемберы (хотел написать русское слово но подумал что выйдет двусмысленно).
Вообще люди часто раскрываются именно в составе команды и в процессе работы над проектом и ценными они являются именно как часть команды и в контексте проекта. Но то есть в звёзд которые сами по себе звезды я не очень верю. Хотя наш HR думает что именно такие люди нам нужны…
System12
Извините, но Вы противоречите главной идее статьи по поиску и развитию талантов. К сожалению Ваше мнение разделяют многий эйчарники, закрывая путь специалистам, имеющим суперкомпетенцию. Зачем нужен кто-то способный изобрести порох, когда командой легче пилить бюджет. Всех подобных основателям мелкомягких, яблока и прочего подобного надо изгонять в гаражи. Пусть там работают, нечего командам мешать. И вообще власть авторитета должна быть заменена авторитетом власти. Идеал — винтик в команде без лишних амбиций. :)
andreylartsev
Если вы воспринимаете Билла Гейтса и Стива Джобса как технических гениев из которых первый единолично написал Windows, а второй лично собрал на коленках первый iPhone, вы ошибаетесь. Все было с точностью до наоборот это были люди которые смогли вокруг себя собрать единомышленников, каждая из которых работая как одна команда смогли создать беспрецедентные прежде продукты. Предлагаю вам обратится к первоисточникам например на TED.com можно найти многочисленные интервью их обоих. Уверен Вам будет интересно.
System12
Извините, но Вы спутали два понятия — трудоустройство специалиста в действующую организацию и роль лидеров по организации новой команды. В обоих случаях у них были проблемы с трудоустройством. Реализовать себя они смогли только на созданном своими руками рабочем месте с последующим привлечением других. Но сначала был гараж.
KirEv
прочитал… ощущение вечера пятницы в пивной… там часто так рассуждают, вот правда!
Скажите, пожалуйста, есть сотрудник X, есть сотрудник Y, занимаются подобным родом задач с переменным уровнем сложности…
сотрудник X иногда дольше делает то что Y способен сделать быстрее, но иногда сотрудник Y решает задачу ооочень быстро и сложно… иногда такие быстрые решения сотрудника Y усложняют процесс усовершенствования решения к похожей задачи, иногда в несколько раз увеличивая затраченное ранее время.
Надеюсь мне удалось описать обычную ситуацию с которой почти каждая компания хоть раз сталкивалась.
У меня вопрос:
Сотрудник X получает зарплату Z, сколько должен получать сотрудник Y?
PS: сотрудник Y таналтнив, не важно почему и как — все его таковым считают, и он сам.
PS2: дайте цифры, хотя бы соотношения зарплат и реально выделяемом времени на работу X к Y.
ну или реальные примеры…
… ато собрались, поговорили обовсем и неочем, и разошлись.
AlexZaharow
Простите, далеко не ответ. Так, чуть холивара в «ночную смену».
Весьма субъективная вводная, т.к. никогда ни одна компания не даст одну и ту же задачу разным сотрудникам с целью посмотреть, а кто тут у нас самый быстрый? Отсюда несколько бессмыслен вопрос, сколько должны они получать по отношению к друг другу? Тут иногда даже на работу берут по непонятным критериям (ну вот прям срочно и сейчас надо взять человека и даже на тёплое место).Если сотрудник X хочет получать больше, то пусть он пойдёт и попросит себе прибавку. А может его и сейчас всё устраивает и вы вообще зря переживаете. Ну, подумаешь, 10-15% разницы? Лично я бы начал шевелиться, если бы речь шла о разнице в 40-50%.
Подумайте, что есть ещё нематериальные стимулы, например, работать из дома? Может X-у до работы час добираться на машине и пара дней в неделю работы из дома компенсирует ему затраты на бензин? Вот вы и сэкономили на ЗП. Все довольны. )
andyudol
Этот сказал то, тот сказал это… Так как же выявлять и развивать таланты в IT?
Durimar123
1 Для начала отрастить бороду и/или длинные волосы.
2 Затем одеть очки и/или безразмерный свитер.
3 Научится держать левую руку поверх правой, без всяких или.
Нужные слова и взгляды отрабатываются уже на втором курсе.
Nickola75
Как говорил товарищ Саахов в фильме «Кавказская пленница»
«Все это, конечно, так, все это верно, да, да, верно, да, бумага написана правильно, все, все хорошо, верно, да. Только с одной стороны, да. Но есть и другая сторона медали.»
А другая сторона медали и одновременно суровая реальность заключается в том, что компании стараются платить минимальную допустимую (в реалиях рынка) з.п. работникам, лишь бы они выполняли свои задачи. И повышение денежного довольствия всегда проходит для руководства через боль, потому что они, фактически, отдают деньги из своего кармана. Даже если разработчик сыграет ключевую роль в становлении системы, которая будет приносить миллионы компании, максимум на что он может рассчитывать — премия 20-50 % от з.п., повышение з.п. на 10-20%, ну или, в лучшем случае, новую модельку iphone (шутка). Вот она жиза, задача компаний не раскрыть таланты, способности человека, а выжать из него максимум прибыли, пользы для их сереньких дел. Ведь, по большому счету, мы для них — это шестеренки в бизнес-машине прибыли.
StCedarwood
В точку! Это утверждение затмевает все остальные в этой публикации.
duncanf1
Выявлять — давать задачи которые человек еще не делал. Повышая трудность. Разговоры, или количество идей, или тренинги как поверить в себя и т.д. ничего не дадут, если делать изо дня в день предстоит одно и тоже.