Нередко бывает, что над реализацией одного проекта работают несколько удалённых команд. Каждая команда находится в своём в офисе, в своём городе или даже стране. Бывает и так, что команды разделяют не только расстояния, но и часовые пояса. Необходимо как-то координировать работу этих команд.

Цели и задачи

Первая цель. В больших и средних проектах часто необходимая информация не доходит до адресатов в нужное время. Необходимо вовремя донести информацию до заинтересованных лиц.

Вторая цель. Между удалёнными командами должна быть налажена коммуникация. Если работа одной команды заблокирована бездействием или какими-то действиями другой команды, то об этом следует сообщить как можно быстрее.

Третья цель. Люди, занятые на большом проекте, часто перегружены работой. Не хватает времени на непосредственную работу – не то, что подготовить отчёт. Тем не менее, лучше придерживаться принципа – упрощать работу коллегам. Как бы вы ни были заняты, а ваши коллеги могут быть заняты сильнее. Поэтому, не смотря на то, что часто необходимая информация может быть извлечена потребителями самостоятельно, лучше готовить данную информацию для ваших коллег самим. Согласитесь, что гораздо легче прочитать уже кем-то подготовленный отчёт, чем извлекать ту же самую информацию самостоятельно из системы контроля задач.

Правила

Ежедневный отчёт менеджера оформляется в виде электронного письма и отправляется на группу рассылки «Ежедневные отчёты», на которую подписаны все участники проекта.

Практика показывает, что на написание отчёта менеджер тратит около 15 минут. Наиболее правильно, если менеджер пишет отчёт не перед уходом из офиса, а формирует его в течение рабочего дня.

Шаблон отчёта

Ежедневный отчёт менеджера состоит из 4-х разделов.

Статус
В данном разделе менеджер сообщает о текущем статусе проекта. Возможны три значения:

1. проект идёт, как запланировано;
2. проект находится под наблюдением;
3. проект находится под угрозой.

Если менеджер указывает статус «как запланировано», то это означает, что команда успевает выполнить все запланированные задачи к заданному сроку, и отсутствуют какие-либо предпосылки для срыва проекта.

Если менеджер указывает, что проект находится «под наблюдением», то это означает, что команда двигается с меньшей скоростью, чем надо для того, чтобы успеть вовремя с реализацией всех задач. Однако риск «не успеть» не слишком сильный, и он может быть устранён при помощи сверхурочной работы. При этом следует учитывать один важный аспект – время, на которое команда опаздывает, не должно превышать день работы всей команды. Т.е. оно должно быть легко компенсируемо при помощи сверхурочной работы. Статус «под наблюдением» нужно также ставить тогда, когда имеются какие-либо риски или проблемы, могущие привести к срыву сроков, но вероятность их срабатывания не является высокой.

Если менеджер указывает статус «под угрозой», то это означает, что имеется высокий риск срыва проекта. Отставание команды от графика – существенное, и один день сверхурочной работы не сможет компенсировать это отставание. Статус «под угрозой» также имеет смысл ставить тогда, когда существуют угрозы, которые могут сорвать проект, и вероятность их срабатывания – высокая, а негативные последствия – серьёзные.

Если менеджер ставит статус «под угрозой» или «под наблюдением», то он должен предложить решения той части проблем, которые зависят от его команды.

Статистика
В данном разделе менеджер приводит некоторую статистику команды. Как правило, это объём работы (в человеко-часах) и имеющиеся ресурсы (в человеко-часах), которые остались до конца спринта.

ПРИМЕР.
Объём работы: 532 часа
Ресурсы: 480 часов
Отставание: 52 часа

Прогресс
В данном разделе менеджер приводит объективную информацию о прогрессе команды. Если отчёт пишется на этапе production, то такая информация включает статистику – какой объём задач (в человеко-часах) уже выполнен и сколько ещё осталось. Часто такая статистика приводится в графической форме – в виде диаграммы сгорания задач. Диаграмма представляет собой ломаную линию, которая показывает изменение объёма работы за интервал времени. Фактически, это скорость, с которой команда выполняет работу.

ПРИМЕР. Диаграмма сгорания задач для команды из 10 инженеров на двухнедельный спринт.



Если отчёт формируется на этапе post-production, то информация о прогрессе включает количество или перечень исправленных за текущий день дефектов.

ПРИМЕР.
Исправлено: 35 дефектов
План: 40 дефектов
Отставание: 5 дефектов

Риски и проблемы
В данном разделе менеджер перечисляет риски, угрозы, проблемы или зависимости от других команд, которые могут привести к срыву сроков, и которые не могут быть устранены усилиями локальной команды.

ПРИМЕРЫ.
Онлайн задания заблокированы, потому что нет соединения с сервером.
Невозможно засабмитить изменения, потому что билд сломан. Необходимо починить билд.