Как и в любой компании у нас есть отдел HR, которые занимаются поиском кандидатов. Но к сожалению, в первые месяцы поиска нам так и не дали ни одного кандидата для очной встречи. В этот момент ко мне попала книга «Решите вашу проблему номер 1. Кто» Джефф Смарт, Ридли Стрит. Как говорится, поначитавшись умных книжек, я начала писать всем своим знакомым с вопросом: «есть у тебя знакомый, которого ты бы мог порекомендовать к нам в команду». Скажу сразу, мне было немного страшновато / не комфортно, когда я отправляла первые сообщения. Но получив, адекватные ответы и даже несколько рекомендаций, поняла, что это действенный способ и очень хороший инструмент.
В книге раскрываются инструменты поиска и подбора персонала по А-методу. А-метод заключается в поиске человека, который усилит вашу команду. Советую ее обязательно прочитать, в том числе потому, что она содержит действенные инструменты. Выделю только несколько ключевых моментов, которые я полностью разделяю и использовала для поиска сотрудника и работы с командой.
«Что – это ваша стратегия, продукт, который вы производите, услуги, которые оказываете. … Кто – люди, которым вы доверяете делать что.» Д.Смарт, Р.СтритЭтот тезис, который заставил меня посмотреть на уже существующую команду по-другому:
- кто эти люди: как профессионалы, и как личности
- как они взаимодействуют как команда
- в чем и почему я им доверяю
Команда и так уже пережила стресс из-за ухода одного человека, а теперь ей предстоит пережить еще один, когда будем внедрять нового человека в наши рабочие процессы. Команда будет проходить снова отчасти проходить этапы цикл развития. Будут формироваться новые связи, выстраиваться новые коммуникации. У наставника будет меньше времени на разработку на какое-то время. О построение горизонтальных связей в команде при добавлении нового сотрудника был хороший доклад на CodeFest от Романа Квартальникова «Проблема масштабирования команды. Как расти и не убить команду»:
Мне как тимлиду очень хотелось, что бы этот процесс прошел с меньшими разрушениями и как можно быстрее. Поэтому на каждого кандидата я смотрела через призму: как он сможет усилить команду и как впишется в нее.
Что бы усилить команду нужно определить и сформулировать: какие задачи будут стоять перед новым сотрудником и каких результатов от него ждут, какими компетенциями он должен обладать. В определении компетенций помогут должные инструкции / профиль и матрица компетенций.
Если вы только знакомитесь с этим инструментом, посмотрите доклад c Saint TeamLeadConf 2018 от Iponweb «Матрица компетенций, как инструмент тимлида».
Матрица компетенций и должностная инструкция как раз и ложится с основу листа целей сотрудника, которого мы ищем. В нем обязательно должны быть обозначены следующие пункты:
- Основная задача
- Описание ожидаемого результата
- Профессиональные качества
Этот инструмент можно использовать не только при подборе персонала, но и при его развитии. Например, подключая сотрудника к новому проекту, на котором он может нарастить свою экспертизу, вы говорите, какого результат и в какие сроки от него ожидаете. Какие качества ему необходимо развить для успешного решения задачи.
В тот момент мы не смогли найти сотрудника с подходящими компетенциями для нашей вакансии и начали искать джуна. Поиск джуниора похож на лотерею. Хочется верить, что после обучения получишь эффективного сотрудника. Поэтому основным критерием для меня был стиль мышления и способность к обучению, в том числе самообучению. Смотрели как он решал тестовые задания, почему выбрал именно такой способ решения, выполнял ли первичное тестирование, и на каких данных. С какими сложностями столкнулся при решении тестовых заданий и как их преодолел. Учитывая ресурсы, которые вкладываются в обучение нового сотрудника, не хочется терять человека через год-полтора. Для оценки такой вероятности необходимо подключать HR, и узнать как часто, и почему человек менял предыдущие места работы.
Авторы книги предлагаю широкий набор инстрементов, которые можно использовать на собеседовании.
Совместно с HR, менеджером мы нашли подходящего человека для нашей команды. Насколько этот опыт был успешным, покажет окончание испытательного срока, но уже сейчас видно активную позицию нового сотрудника и хорошую обучаемость, и уже включился в работу команды.
Несколько советов из практики (по А-методу), которые помогли мне справиться с задачей подбора сотрудника впервые:
- Спрашивайте своих знакомых, может быть они и помогут вам найти именно того человека.
- Составьте лист целей. Опишите какими какие задачи предстоит решать вашему новому сотруднику и какого результата вы от него ожидаете. Подготовьте несколько вариантов списка, если будите рассматривать будущих коллег с разным уровнем экспертизы.
- Будьте готовы отпустить кандидата, возможно вы ему не подходите. Не спешите закрыть вакансию, ищите специалиста, который сможет усилить вашу команду.
- Не стесняйтесь задавать вопросы про факапы. Используйте принцип 5 почему? Перефразируйте вопросы, добирайте до истинной причины. Вы принимаете на работу человека, а не идеальное резюме.
- Составьте себе чеклист с тезисами / план беседы с разбивкой по времени, которые поможет вам обсудить все вопросы за отведенное время.
- Подготовьте краткую презентацию вашей команды / отдела. Чем вы занимаетесь, какие задачи решаете, как устроены процессы, и какие отношения у вас в команде.
- Сохраняйте доверительную атмосферу в беседе.
Ищите и нанимайте людей, а не резюме. Желаю удачи.
Комментарии (10)
ukt
17.03.2019 01:27Смотрю на последнюю картинку:
Не советуют принимать в команду человека вытолкнутого из более 20% предыдущих мест
И один из пунктов: «пора было сменить место»
Кейс.
Человек после 6 лет работы решил сменить место, которое последнее и единственное, после этого решения попадает к HR с такой табличкой.
Вы не указали в какой области такой способ применяете, для менеджеров(продажи) это тоже подходит, программистов, кадровых специалистов, слесарей?MChernykh Автор
18.03.2019 18:01«пора было сменить место»
Уточняй почему? Главное, что кроется за этим.
Возможно, что человек, получил максимум на том месте, или хотел продолжать свое развитие / новых или более сложных проектов. Так почему бы и нет?
alatushkin
17.03.2019 20:28Кажется, это не тот опыт, который говорит о том что вы успешно решили проблему и которым стоит поделиться.
Пока больше похоже, что вы просто «отложили» решение вопроса: уходит один из «ведущих» участников, команде нужно «деливерить», а вы взяли новичка на вырост в которого потребуется инвестировать время команды, что еще сильнее снизит показатели.
Вместо продолжения поисков вы «успокоили/успокоились» красивыми словами и сделали эту проблему проблемой «будущего себя»/«кого-то еще». (Либо, изначальная ситуация была не совсем такой как описано и на самом деле человек был не так чтобы и нужен)MChernykh Автор
18.03.2019 18:33У нас были определенные ограничения, в раках которых мы искали нового сотрудника.
Да, после ухода разработчика из команды, скорость и объем выполняемых работ снизился. Но мы были к этому готовы, по крайней мере морально.
Система обучения в нашей команде выстроена так, что джуиора мы подключаем к простым задачам через 1-1,5 месяца. Считаю, что создавать вольготные мягкие условия в течение всего испытательного срока не правильно. Что бы вырасти до мидла, потребуется минимум 1,5 года.
Мы взяли джуниора с высокой мотивацией и желанием изучать новое, которые знаком со спецификой бизнеса. Поэтому частично компетенций, которые нам необходимы у него были.
И да, это решение мое, и возможно в будущем оно принесет свои сложности / риски, кроме тех, которые мы видели в момент принятия решения. И эта ситуация помог мобилизовать команду возможности всех разработчиков команды. Я полностью разделяю фразу
«Если хочется ускорить процесс роста компетенций, нужно делать проекты быстрее. На горизонте не видно другого способа.» Андрея Степенко
NeverIn
Предложите зп выше рынка, прозрачные обязанности и методы контроля результатов.
MChernykh Автор
Согласна что предложение ЗП выше рынка — что это один из действенных способов, к сожалению, не всегда его можно использовать.
NeverIn
Всегда. Если сотрудник нужен, конечно. А если, как вы написали, можно взять юниора и учить значит сотрудник нужен не срочно, а может и результат не важен. Во 1х обучение это тоже затраты, правда ложатся они не на компанию, а на тех, кто учит "надо поднапрячься", во 2х факт обучения ге гарантирует нужного результата, в 3х успешное обучение и вывод на нужный уровень не гарантирует, что человек останется у вас работать, а не уйдет туда где зп такая, которую вы не смогли предложить в самом начале этой эпопеи.
MChernykh Автор
1. Обучение сотрудников
Да, это затраты, но это затраты компании, поскольку процесс обучения должен быть обязательно запланирован и учтен в загрузке наставника. Наставник в процессе обучения, так же прокачивает свои компетенции.
Конечно, во всех компаниях все по разному, но у нас так. Мы планируем часы на обучение нового сотрудника, и никто из команды не покушается на них.
2. Гарантия, что человек останется в компании
Уйти может и сильный специалист, и новичок. Вопрос в мотивации и уровне доверия в команде. А что бы внезапных уходов не было, говорите с сотрудниками. Как правило, мотиваторы меняются каждые 3 месяца, хотя бы раз в полгода проводить мотивационные беседы.
Если вам нужно удержать сотрудника, который решил уйти, то для этого есть возможности бонусов, повышений, сравнительный анализ вместе с сотрудником другой компании. Опять таки смотря какая у вас зона доверия. как инструменты лучше использовать в каждой ситуации, с учетом конкретных людей, лучше подскажут HR.
3. Про зарплаты
Предлагая человеку зарплату выше рынка, вы тем самым поднимаете цены на этом рынке. Не спорю, что это хороший способ быстро купить специалиста.
Возможен так же и другой вариант, вы «покупаете» сотрудника, а он не оправдывает ваших ожиданий, и когда вы обозначаете ему, что нужно для развития / увеличения ЗП, он не готов предпринимать никаких шагов.
Так же у людей, с подходящими для вас компетенций могут быть и не материальные мотиваторы. Например, время, которое они могу уделить семье или более гибкий график работы, лояльность компании: дмс, корпоративный транспорт / скидки и др., или условия труда. Есть и те, для кого материальная часть будет важнее.
Важно, предоставлять возможность роста и изменения оклада, что бы сотрудник знал, что ему необходимо сделать и как это отразится на его ЗП. В нашем же случае, у каждой должности есть свой диапазон.
NeverIn
Удерживать нужно не тогда, когда решил уйти. Тот, кто остается после душеспасительных бесед просто слаб. «Уходя уходи», шантажировать уходом, а тем более оставаться это потеря кармы.