Привет, Мегамозг!
Сегодня пришла очередь рассказать об истории успеха CreativePeople. Думаю, эти ребята в представлении уже не нуждаются. Это настоящие дизайн-евангелисты веба с бородой и белкой в руке.
Кто-то скажет, что их история банальна. Собрались студенты, несколько лет делали сайты, со временем приобрели известность. Но ведь какую известность! Их работы в дизайнерских подборках по всему миру, а на полках в офисе стоят награды знаменитых рекламных фестивалей и конкурсов сайтов. Кроме того, они несколько лет входили в жюри международного конкурса Awwwards, а сейчас судят сайты на Рейтинге Рунета.
В общем, ребятам есть чем похвастаться, но сегодня они не будут этого делать. Александр Ковальский, генеральный и творческий директор CreativePeople, честно рассказывает, как они из фриланс-артели стали креативным агентством. А еще попутно о своем подходе к бизнесу и дизайну, о партнерах, с которыми не стоит работать, о недостойном пиаре и отношениях с «Фотошопом», до сих пор остающимся рабочим инструментом генерального директора.
Хотите получить лавину вдохновения? Тогда читайте.
P.S. А знаете ли вы, как CreativePeople захватили Крым? Прошло чуть больше года и Сергей Прокофьев, коммерческий директор, рассказал мне эту историю. Буквально через несколько дней она появится на Мегамозге. Подписывайтесь на наш блог, если не хотите пропустить.
— Для многих, если даже не для всех, CreativePeople ассоциируется с бородачом и белкой. Как вы к этому пришли? Откуда этот визуальный образ и связан ли он с вашей историей?
— Образ бородатого мужчины появился только через пять лет работы нашего агентства. А в том виде, какой он сейчас, и того больше. Но все-таки он связан с нашей историей, это дань пройденному пути…
В самом начале мы были действительно дизайн-панками. Шел 2003 год. Мы были студентами и отрывались на работе. Надо заметить, что в те годы понятия «фриланс» в виде прослойки свободных специалистов, трудящихся на разных заказчиков, еще не существовало. Были люди, которые днем работали официально, а по ночам и выходным подрабатывали на дополнительных, сторонних заказах. Сложно представить ситуацию, когда кто-то тогда работал без зарплаты, ожидая входящих клиентов. Из-за отсутствия рынка фриланса на те годы приходится появление студий имени себя: студия Артемия Лебедева, студия Болотова, бюро Пирогова. Если ты хотел рисовать что-то свое, нужно было открывать собственную студию. Нам повезло с названием чуть больше.
Как это часто бывает, наша компания появилась случайно, из авантюры. Мой знакомый работал техническим директором над крупным проектом американского интернет-аукциона. Клиент хотел уйти из этой компании и искал новых разработчиков. Это был большой куш, и мы решили предложить ему себя в качестве исполнителей. Чтобы все выглядело респектабельно, мы арендовали офис, собрали небольшую команду, оборудовали рабочие места… Через месяц стало понятно, что клиент не уйдет от старого подрядчика, слишком велики риски. Мы расстались с моим основным напарником, который отвечал за техническую часть (он ушел в другую компанию), и стали заниматься дизайном. Коллега вышел из проекта сразу, а я решил продолжать.
Несколько лет компания CreativePeople напоминала скорее фрилансерскую команду, а не бизнес. Мы вместе учились в одном институте, ели один «Доширак», сидели в одной комнате и курили сигареты «Ява». Я до сих пор ненавижу запах бычка, затушенного в чай «Липтон». Следующим арендаторам, которые въехали в наш офис, пришлось сжечь ковролин, настолько он был пропитан нашими слезами, потом, алкоголем и сигаретами. Иногда мы не могли поехать на встречу к клиенту только потому, что у нас не было денег на метро. Но это было лучшее время.
— Сколько человек было в вашей команде?
— Создавая студию, я позвал в команду несколько человек. После некоторых перестановок сложилась команда из 4 человек. Первые наемные сотрудники появились спустя пару лет.
Через несколько лет нас покинул совладелец — технический директор, и нас осталось трое: я, Сергей Прокофьев и Сергей Калюжный. В этом составе мы руководим компанией до сих пор.
Каждый из нас (совладельцев) брался за любую работу. Меня обзывали директором-оборотнем: днем я был менеджером, бухгалтером, продавал и придумывал, а ночью рисовал за нашим главным сокровищем — огромным 22-дюймовым монитором. Вплоть до 2008 года я рисовал все дизайн-концепции CreativePeople. Наверное, единственное, что я не попробовал в этом бизнесе, — это хардкорное программирование.
Почти каждый проект для нас был испытанием, поэтому мы постоянно учились и прокачивали свои навыки. Рынок стремительно развивался. Дизайн-образования не существовало (да и сейчас его нет, честно говоря). Опыт нарабатывался путем проб и ошибок.
— Где вы находили первых клиентов?
Первый клиент появился просто. Я выбрал несколько самых звучных доменов и написал им на почту. Кто-то ответил, и уже через день была встреча.
Продавать приходилось на пальцах: когда ты приезжаешь к клиенту без сайта, без портфолио, имени на рынке, команды и продаешь, по сути, новое даже для тебя решение. Это невероятно прокачивало нас как продажников. Но самое главное, что это учило команду подстраиваться под потребности клиента. Мы продавали не то, в чем были сильнее всего, а то, в чем мы готовы разобраться. Это был честный обмен. Клиент понимал риск, но ему было комфортно с нами работать за низкую цену.
— Неужели у вас даже сайта своего не было? Хотя бы портфолио в виде презентации?
— Мы были и остаемся перфекционистами. Мы всегда смотрели на лучших за рубежом. Первые несколько лет нам казалось, что наши работы недостаточно хороши, чтобы их демонстрировать всем (так и было). При этом мы делали недорогие сайты, логотипы и не могли вырваться на новый уровень сложности, чтобы делать более заметные и дорогие проекты. Это был замкнутый круг. Перфекционизм нас почти погубил. Мы сами не заметили, как выросли, стали качественно лучше, но все еще прятали портфолио по папкам. Сейчас, когда каждая иконка выкладывается на Dribbble, это кажется более чем странно. Но мы работали над собой, и это было здорово.
2009 год мог бы стать последним в нашей истории, но на самом деле стал первым годом той компании, которую вы знаете как CreativePeople. Перезапуск сайта и портфолио подняли нас сразу на 52 место в «Тэглайне», а качества работ хватило, чтобы о нас заговорили. Сайт с бородатым мужчиной и белочкой запомнился всем.
— Что же было на сайте?
Только портфолио. Тогда еще не имело смысла делать сложные кейсы, так как ценились только реальные проекты, сданные реальным заказчикам и опубликованные в сети. Максимум для подачи: картинка, название и ссылка.
Однако важнее было то, что сайт запоминался с первого раза. Огромная фотореалистичная иллюстрация и анимированная навигация по разделам — для 2008 года это было достаточно необычно, чтобы за несколько месяцев попасть в десятки подборок на зарубежных ресурсах по дизайну.
Бородатых мужчин было два. Первый был нарисован за одну ночь. В подвале, где мы сидели, к стене был поставлен небритый Прокофьев, сфотографирован с листочком (который должен был прикрыть его лицо) и зажигалкой (случайность). Никакого смысла, просто хотелось сделать иллюстрацию. А через месяц иностранный трафик на сайт зашкаливал, тысячи людей тогда еще не лайкали, а просто делились этой ссылкой в форумах и в чатах. Нам даже придумали слоган Light it up! («Они зажигают»).
На многих зарубежных сайтах мы появились как «лучший сайт агентства», «лучший сайт-портфолио» или «лучший одностраничник». Надо понимать, что это был 2008 год и о нас в России знали человек сто, мы сидели в подвале и я один круглосуточно рисовал столько, что загружал четырех наших программистов.
Меньше чем через год мы перезапустили сайт. Появилась история с белкой. Но если первый сайт я нарисовал интуитивно, то во втором я применил осознанный визуальный ход. Ремейк оказался более удачным, нежели название, логотип или слоган. Сегодня это легко узнаваемая часть нашего визуального образа, которую сменить так же сложно, как название. Вообще, он очень похож на нас — по взгляду, по настроению… Может быть потому, что это не реальный человек, а созданный мной коллаж из трех основателей агентства.
— 2008 год, самый кризис — плохое время для перезапуска…
— В 2009 году мы вошли в TOP99 Creative Agency Awards (Бельгия), став агентством, с которого начинался список лучших независимых креативных агентств Европы. Были размещены на первой странице книги, которая тиражом разошлась по всему миру.
В 2010 году, авторитетное издательство Design Index включило несколько наших работ в ежегодный сборник лучших web-сайтов мира и попросило разрешение разместить на обложке иллюстрацию с сайта CreativePeople. Эта книга до сих пор продается в книжных магазинах Европы.
Но это произошло потом, а зимой 2008 — 2009 года за четыре месяца в кассе не появилось ни рубля и мы отдали все свои деньги нашим сотрудникам, потому что самое важное — сохранить команду. За несколько месяцев до самого кризиса мы расстались с нашим партнером (он был техническим директором студии), с ним ушли все программисты, кроме одного (с ним мы работаем до сих пор). Это определило наше развитие как креативного и дизайн-агентства.
— Да, я знаю, многие руководители агентств отмечают это время как переходное для своих компаний. Как вы его преодолели?
Для меня это время, когда я закалялся как предприниматель. Пережив долгие четыре месяца, рынок стал восстанавливаться: к нам начали переходить клиенты от более крупных и дорогих студий.
На тот момент нас было уже порядка 10 человек. К нам приходили заказчики, которые делали сайты у Лебедева, DEFA, ADV. Такая миграция позволила нам выжить, закрыть кассовый разрыв и построить правильную бизнес-модель. В этот период пригодился весь накопленный опыт. Если бы мы не обеспечили нужное качество для этих клиентов, наше сотрудничество закончилось бы так же быстро, как и началось.
— Ваши самые яркие первые проекты?
— Они как раз относятся к этому этапу. В 2009 году нам обратился банк «ВТБ24», они заказали flash-игру к своему трехлетию. Больше 15 000 дисков должны были разлететься по стране через месяц. И мы это сделали за 4 недели, от идеи до упаковки дисков в коробки. Хотя никогда не создавали ничего подобного.
Вторым проектом была анимированная социальная сеть с несколькими играми и чатом для жевательной резинки Malabar. Ее мы сделали за три месяца. Три месяца на несколько игр, чаты, анимацию, конкурсы и админку на Python. Честно признаюсь, что сегодня за такой проект мы бы не взялись, хотя имеем огромный опыт. Но тогда мы брались за любые проекты и учились на них.
Вообще за 2009 год мы создали свое самое сильное портфолио. Прошло 6 лет, а многие наши работы актуальны и работают до сих пор. Например, рекламное агентство «Парадигма» использует сайт, который был создан в 2009 году. Он технически устарел, но до сих пор выглядит хорошо. Тогда за него мы получили свою первую награду — серебро на Киевском фестивале рекламы.
— А вы помните все свои награды?
— Хороший вопрос. В 2011 году я был в жюри на фестивале «Белый квадрат» и там познакомился с руководителем агентства из Прибалтики. Я спросил, сколько всего у них наград, и ответ поставил меня в тупик: «Когда мы получили свою сотую награду, мы перестали считать». Тогда я ужаснулся, его ответ показался мне очень надменным. А сегодня, я тоже не могу сказать примерное количество наших наград. Например, в конкурсе сайтов «Рейтинга Рунета», итоги которого были подведены две недели назад, мы взяли семь наград, но сколько теперь их стало суммарно не знаю… Дело в том, что действительно важно не то, сколько их было, а можешь ли ты подтверждать эти награды каждый год, с любой командой, с любыми клиентами.
Поэтому, когда мы участвуем в тендере, мы говорим только о том, что мы сделали за прошедший год. Обычно этого достаточно, чтобы быть конкурентоспособными.
Есть у нас на рынке такие компании, которых преследует призрак прошлого. Когда-то у них случился успех, и теперь они живут прежними достижениями, не имея настоящих.
Не хотелось бы превращаться в призрак.
— CreativePeople — это креативное агентство. Вы специализируетесь на креативе?
— Не совсем. Наша специализация — качественные стратегии, идеи и продакшн. То есть мы и голова и руки. Мы создаем комплексное обслуживание. За пример мы брали некоторые западные агентства, которые являются для клиента партнером на длинной дистанции. Например, мы работаем с Yota и делаем для них все, что касается дизайна в интерактиве. Это дает возможность сращиваться с клиентом настолько, что можно предлагать какие-то вещи на перспективу, быть проактивным. Подобные длинные проекты позволяют экономить на продажах, быть более рентабельным.
— Сколько же у вас человек в команде, что вы можете покрыть потребность клиента в комплексе работ?
— Сейчас у нас порядка 50 человек. Мы стараемся соблюдать этот баланс и сознательно не раздуваем штат вот уже три года. Компании, в которых работают 50 и 100 человек, могут иметь одинаковую прибыль при разных оборотах. Наша задача — быть маржинальнее и эффективнее за счет отлаженных бизнес-процессов, оптимизации качества, отказа от высокорискованных проектов.
— Все 50 человек работают в CreativePeople?
— Нет, они разбиты на несколько бизнес-подразделений. У нас есть креативное агентство CreativePeople, продакшн Pirateсode, компания Western Jack, которая занимается созданием рекламных принтов. Она работает на совершенно другом рынке, но тоже интегрирована к нам в структуру.
— Вы позиционируетесь как группа компаний?
— Нет, это вопрос бизнес-этики. Piratecode и Western Jack работают не только на нас (мы загружаем их не более чем на треть). Они берут на аутсорсинг задачи внешних заказчиков, тех же веб-студий или рекламных агентств, которые потенциально могут выглядеть как наши конкуренты. Это большая ответственность. Поэтому Piratecode занимается Сергей Прокофьев, а я понятия не имею, с какими клиентами он работает и какие задачи они решают. Более того, специалисты, работающие с CreativePeople и с другими агентствами, не пересекаются.
— Кто сегодня входит в совладельцы агентства?
Сергей Прокофьев — исполнительный и коммерческий директор. Он контролирует все процессы, связанные с финансами, планированием и т.д., а также руководит нашим подразделением Piratecode.
Сергей Калюжный, креативный директор, отвечает за digital-кластер, видение SMM и креатива.
Я — генеральный директор, на мне оперативное управление, стратегия и все, что связано с дизайном и качеством. Иногда сам могу нарисовать дизайн-концепцию и делаю это всегда, когда есть такая возможность.
— У вас не случаются конфликты на почве пересечения зон ответственности?
— Сейчас нет. Но было какое-то время, когда мы все выросли как управленцы и начали толкаться локтями. Тогда мы нашли очень простой выход из ситуации. Мы разделили лист бумаги на три части и распределили, кто чем занимается. Этот метод на 4 года определил, как мы делегируем друг другу полномочия. Эту процедуру мы повторяем раз в полгода — год в зависимости от динамики роста. Отлично работает.
— Итак, мы подошли к теме продаж в веб-студии. Откуда к вам приходят клиенты?
— Кажется, что другие вопросы агентства больше не интересуют. Дизайн-студии, веб-студии, креативные агентства думают не о том, что и как они делают, а обсуждают в статьях и на конференциях, как продавать, какая маржинальность, воронка продаж, конверсия и т.д. Как будто продажи зависят от того, по какой цепочке ты проведешь клиента.
Я не знаю другого пути получения качественных лидов, кроме как делать хорошие проекты. Если вы сделали сайт для фитнес-клуба и он стал лучшим, это узнают все фитнес-клубы и придут к вам за таким же. Работает то, что ваши проекты попадают в подборки клиента, а не ваше выступление на сотне конференций.
Мы экспериментируем с баннерами в рейтингах, работой на профильных конференциях. Строим гипотезы, подтверждаем или опровергаем их. Но могу сказать, что главное, это не входящий звонок, а сформированное желание человека на том конце провода работать с вами. Ваше портфолио должно продавать за вас.
На встречу приезжает не толпа, а тот, кто может дать качественную обратную связь, считать задачу, сразу предложить решение. Вам не нужен большой отдел продаж, если вам нужно брать шесть хороших проектов в месяц.
— Как у вас устроена система продаж? Удивительно, как достаточно простой механизм работы отдела продаж может быть совершенно разным в отдельных компаниях. Мой опыт общения с руководителями веб-студий каждый раз доказывает это.
— Я попробую уместить свое описание в лаконичную, но очень понятную схему.
Процесс продаж делится на три этапа. Первый — обработка входящего запроса. Этим у нас занимается отдельный специалист. Он оценивает клиента и его запрос: насколько он серьезен, адекватен и попадает в нашу специализацию.
На втором этапе, если запрос прошел начальный фильтр и первичную коммуникацию, проект попадает к высококвалифицированным специалистам. Это может быть руководитель направления, я или Сергей Прокофьев. То есть к тому, кто максимально приближен по квалификации и сможет дать наиболее грамотный ответ о видении проекта, его стоимости и сроках.
Третий этап — обоснование на встрече. Клиент либо соглашается, либо отказывается от сотрудничества. Все как у всех.
Когда продажа завершена, проект переходит в соответствующий отдел создания под крыло аккаунта. Он сопровождает активности по этому проекту на протяжении всей истории коммуникации.
Главный показатель работы нашей системы продаж — это минимальные издержки. У меня вызывают улыбку слова некоторых представителей нашего рынка о том, что они вчетвером ездят на встречи с клиентом. Да это бесценная продажа. Она стоит безумных денег. Выигрывать это не помогает.
Рентабельнее всего работать с апсейлом. Этим у нас занимается аккаунт, близко знакомый с клиентом. Он понимает задачи и может предложить что-то полезное. Впаривать мы не будем, для долгих отношений это как яд, который может убить веру в вас.
— Чем у вас занят project-менеджер? Если ли такая единица в вашей системе управления проектами?
— Конечно. Он отвечает за разработку отдельно взятого процесса. Например, для клиента мы ведем много активностей, одной из которых является интернет-магазин. Им занимается PM. При этом он может общаться напрямую с клиентом, а может вести коммуникации через аккаунта.
— Александр, поделитесь своим личным рецептом побед в тендерах.
— Во-первых, первичный отсев. Правильно выбранный тендер сэкономит вам время и деньги. Потому что бывают изначально некачественные или заказные тендеры. В итоге, вы вкладываетесь только в те проекты, где у вас максимальные шансы на победу.
Например, мы избегаем тендеров, где нужно делать дизайн бесплатно Года два назад мы участвовали в 10 тендерах, где полностью отрисовывали дизан-концепцию. Победили мы только в двух. При этом компетенция дизайна у нас на высоком уровне. О чем это говорит? Критерий отбора подрядчика сводится к субъективной оценке картинки. Сейчас мы предлагаем концепцию, набросок, логику проекта, ведь от начала проекта до дизайна длинная дорога.
Те ресурсы, которые мы тратили на работы для пресейла, сейчас мы можем дорого продать. Чтобы больше зарабатывать, нужно меньше тратить.
Во-вторых, вы должны понимать, что каждый раз вы продаете на тендере что-то конкретное: свой подход (когда знаете, как решить задачу), свой опыт (когда уже делали что-то подобное), прогнозируемый результат, команду (тех людей, с кем заказчику предстоит общаться длительное время).
Самым важным я считаю прогнозируемый результат. Это огромный риск для заказчика в тендере, и, если вы его снимаете, критерий стоимости уходит на задний план.
— Используете ли вы CRM?
— Мы используем приложение для Google-почты, которое отражает воронку продаж. Там хранится все история коммуникаций, остывшие и потенциальные лиды.
Специальный софт нам оказался не нужен. Дело в том, что нашу главную задачу — автоматически отсеивать некачественные лиды — не решает ни одна CRM.
Все зависит от бизнес-схемы. Если у вас есть 40 программистов и вы делаете сайты за 200 тысяч рублей, вам нужно прокручивать огромное количество ежемесячных входящих. Почти каждый запрос будет качественным. А у нас лид с бюджетом в 5 миллионов рублей может быть некачественным из-за того, что его задачи не в рамках нашей специализации. Он съест много ресурсов и не позволит заработать.
— Задам еще один вопрос, очень интересующий сообщество руководителей студий и агентств. Как вы боретесь с дебиторкой?
— У нас ее нет. Все проекты у нас разбиты на этапы, после каждого клиент может уйти со спокойной душой (но не уходит). Каждый этап задокументирован и закрыт актами приема-передачи и оплатой. Поэтому у нас нет дебиторки в классическом понимании, когда вы закончили проект и ждете по несколько месяцев оплату. У нас время ожидания максимум 10 дней и только в рамках отдельного этапа.
Иногда мы можем кредитовать постоянных клиентов, работая с постоплатой, но это схема может быть только у отдела поддержки.
— Берете ли вы команды на аутсорс?
— Это отдельная история. С аутсорсом связано одно из самых крупных разочарований последних лет.
3 года назад мы в CreativePeople сфокусировались исключительно на дизайне и проектировании. Решили делать максимально качественно то, в чем сильны. Мы попытались полностью отказаться от собственного продакшн-отдела. Но, рынок оказался к этому не готов — всем нужен был законченный продукт (дизайн + сборка).
Клиенты не хотели делить работу между несколькими заказчиками. Мы привлекали подрядчиков, но длинных отношений не вышло: после нескольких удачных проектов, подрядчики переставали воспринимать субподряд как модель партнерства. У них появлялись амбиции, что они сами могут делать подобные проекты. Нанимали дизайнера, менеджера проектов и начинали продавать. Отношения портились, так как наши интересы они ставили в минимальный приоритет.
Точкой кипения стала ситуация, когда показывая свой портфель на очередной встрече с клиентом, стало понятно, что сотрудничество с нами подрядчики используют только для саморекламы: «Зачем вы показываете нам этот сайт? Перед вами были ребята, они рассказали, что вы только рисовали его, основную работу сделали они», — такие слова мы слышали от клиента. Можно убедить клиента в том, что дизайн — это 1/10 проекта, несколько картинок. Умолчав при этом о задании сайта, сценарии анимации, проектировании. Часто этот фронт работ может занимать 4 месяца, тогда как чистое программирование — 1. Ругаться не стали. Но вопрос с подрядчиками был закрыт.
— Разве NDA не исключает подобных ситуаций?
— С самого начала мы стремились создать такую систему, в которой заказчик понимает, с кем он работает. Мы смело говорили, что в проекте будут участвовать наши партнеры. Аутсорсинговая разработка эффективна только в том случае, если проект быстрый и отчуждаемый: не называя клиенту своих субподрядчиков, вы быстро передаете работы, забираете обратно и отдаете клиенту.
Получилось так, что мы предвосхитили события и обожглись. Сейчас ситуация изменилась. Проекты стали настолько большими и сложными, что клиенту приходится наращивать компетенции продюсирования и привлекать в проект несколько команд. Например, мы выступаем как проектировщики и дизайнеры, отдельно приходит front-end команда и подтягивается back-end. Так мы работаем с Yota уже больше года. На рынке нет команд, которые смогли бы полностью потянуть их проект. Клиенту пришлось бы выкупить студию целиком, которая занималась бы только ими.
Но все что ни делается, к лучшему. Теперь у нас есть отлаженные бизнес-процессы подобного партнерства, и мы готовы работать с рынком по их правилам.
Кстати, иногда на встречах нам рассказывают, что до нас в переговорке бывали студии, которые говорят, что все делают за нас (рисуют и программируют). Знаем их по именам и посылаем лучи гнева в их сторону.
— На что вы ориентируетесь, подбирая людей в команду? Кто занимается подбором? Есть ли у вас HR?
У нас никогда не было pr-менеджеров и хедхантеров. Для них нет работы.
Как я уже говорил, 50 человек — это оптимальный штат. Начиная с 2009 года у нас был постоянный рост, мы жадно набирали людей. Но специфика рынка такова, что сложно зарабатывать на перспективу. Нужно быть рентабельным в данный момент, потом не бывает. Добавляем людей медленно и осознанно.
Соискателей отбирают руководители отделов. Если они прошли этот фильтр, кандидаты попадают на собеседование ко мне. Я оцениваю, насколько они вольются в нашу среду, в коллектив.
У меня был случай, когда мы взяли превосходного продажника, но за два месяца он так «утомил» коллектив, что мне пришлось его уволить. Я посчитал, что если его оставлю, то потеряю гораздо больше, чем приобрету.
— А вы занимаетесь развитием корпоративной культуры?
— Если вы правильно подбираете людей, они сами формируют корпоративную культуру.
У нас нет задекларированной миссии и ценностей — у нас есть азарт и желание расти профессионально. Считаю, что корпоративная культура — это атмосфера, которая преобладает в компании. Если атмосфера здоровая, нет противоречий, скандалов, люди с удовольствием будут ходить на работу.
— А как же свойственные креативным компаниям пивбар на работе или самокаты? Нужно ли это?
— Какое-то время мы привносили в рабочую жизнь сотрудников подобные вещи, но люди ими не пользовались, они заняты делом. В то же время они сами регулярно устраивают совместные мероприятия, типа алкопятницы или коллективной поездки в отпуск. Если люди подобраны правильно, они превращаются в саморегулируемое сообщество, создающие свои правила и эмоциональный фон.
— Как вы мотивируете команду?
— Для меня мотивация состоит из двух аспектов. Первый — это эмоциональная составляющая, которую собственно и создает корпоративная культура. А второй — это профессиональный рост. И мне кажется, что это объективно главная составляющая мотивации.
Что мы делаем? Мы индексируем зарплату каждый год, но не потому, что сотрудник еще на один год стал дольше работать в компании. Каждый год мы ставим перед специалистом определенные цели, до которых он должен вырасти. И поднимаем зарплату в соответствии с достижением этих целей. Человек понимает, что для того, чтобы получить бОльшую зарплату, не нужно уходить в другую компанию. А рынок настолько повышает планку качества и продуктивности, он настолько испытывает каждого из нас, что этот рост нужен хотя бы для того, чтобы успевать за реалиями рынка.
Кстати, есть один фактор, который защищает нас от хедхантеров. Наши люди натренированы на наши внутренние процессы и в других условиях неэффективны. Сотрудники, которые уходили от нас, не становились в других условиях еще круче. Но было и так, что у нас не получалось раскрыться, а в другой компании он показывал отличные результаты. Это нормально.
— Есть ли у вас какая-то наработанная система повышения квалификации? Как натаскиваете новичков?
— За все время существования CreativePeople мы не нашли лучшего способа повышения уровня сотрудника, чем мастер и подмастерье. В творческой среде принцип преемничества работает лучше всего.
Мы отправляем сотрудников на внешнее обучение, но, честно, я еще ни разу не слышал, что оно оказалось полезнее, чем полгода работы в самой гуще. Как руководитель, я бы с радостью отдал деньги за то, чтобы ускорить рост моего дизайнера. Но таких историй на рынке я не вижу.
— А где вы сами обучаетесь и получаете знания, которые помогают вам расти как дизайнер и как управленец?
— По образованию я юрист по специальности «Предпринимательское право». Я закончил Высшую школу экономики, и честно пытался продержаться все 3 года аспирантуры. На диссертацию меня не хватило, CreativePeople поглотил все мое время. Мне нравится быть дизайнером, но объективно я менеджер, занимающийся стратегией, планированием, рентабельностью, продуктами и услугами. Эта многогранность и стала моим выбором в карьере.
Рынок заставляет учиться. Но это по большей части самообразование. Я не назову вам конкретные курсы, которые сделают из вас специалиста или эффективного менеджера. Я читаю безумное количество книг в попытке понять собственные процессы и придумать новые. Постоянно внедряю новые идеи в жизнь, пробую, измеряю.
Кроме этого, мы плотно работаем с клиентами и понимаем, как устроен их бизнес. Получается, что CreativePeople для меня MBA. Каждый день перед глазами у меня реальные бизнес-кейсы с показателями эффективности, комментариями и опытом топов компаний, с анализом и KPI, на которые они хотят выйти. Остается лишь взять эту информацию и использовать для себя в дальнейшем.
Я много и часто общаюсь с коллегами из иностранных студий. В Рейтинге Рунета мы собрали иностранное жюри для одной из номинаций. Сами судили в зарубежном рейтинге Awwwards. Могу сказать, у них совсем другая бизнес-модель. Сейчас мы равняемся на несколько других зарубежных агентств. У российских студий нам есть чему поучиться, но мы находимся на одном уровне и в одинаковой динамике развития. Их опыт не позволяет заглянуть за горизонт в год — два.
Пока дизайну в России учиться негде. Здесь работает только собственный опыт, практика и оглядка на чужие работы. Для тренировки дизайнеров внутри CreativePeople я сделал собственную модель, она проста, понятна и работает уже не один год.
— Необходимость вступление в ассоциации оказалась достаточно спорным вопросом на нашем рынке. Расскажите, в каких ассоциациях состоит CreativePeople и что вам это дает?
— Мы входим в Ассоциацию интерактивных агенств, АКАР и еще в несколько не таких формальных обществ. Активно поддерживаем Design Weekend и Re:vision.
Зачем нам это нужно? Мы работаем на очень динамичном рынке. Пять лет назад никто не думал о том, как быть, если сложность сайтов с точки зрения технологий настолько изменится. А в 2003 году никто подумать не мог, что будет такая история, как Digital. Мимо пролетают десятки новых направлений — SMM, игры в соцсетях, паблики. Чем больше у вас коммуникаций с другими игроками рынка, тем точнее вы прогнозируете.
Есть компании, которые вовремя ушли с рынка веб-разработки и стали делать игры. Они поймали этот тренд. А кто-то зашел туда последним и вылетел. Кто-то успел на раздачу слонов, когда несколько ключевых игроков пробивали тему digital. А были компании, которые не верили в SMM, в то время как другие выросли в SMM-монстров и сейчас обслуживают все крупные бренды.
— Какое отношение у вас к рейтингам, которых в России огромное множество в отличие от западного рынка?
— На самом деле там тоже много рейтингов, но они носят не локальный, а глобальный характер. Российские заказчики туда не смотрят. И тогда рынок предложил решение. Ситуация совпала с тем самым моментом, когда наш рекламный рынок выкинул целую отрасль веб-разработки. «Рейтинг Рунета» подхватил упавшее знамя и организовал конкурс сайтов. «Тэглайн» тоже в свое время пришел на выжженную землю и дал заказчикам то, что они хотели.
Рейтинги — это отличное явление, они дают возможность молодым агентствам и студиям соревноваться наравне с давно известными на рынке компаниями.
— На что нацелена ваша пиар-стратегия?
— Долгое время мы делали акцент на дизайне. Нам нравится разбираться в этом, дизайн — постоянная часть нашей коммуникации.
Сейчас, когда кажется, что все агентства переключились на прокачку отделов продаж, мы остаемся в этой области среди совсем небольшого числа единомышленников. В статьях, на конференциях, в соцсетях всем интересно только то, как заработать на клиенте. Мы выключились из этой пиар-гонки. Сейчас я опять чувствую, что у нас созревает новое видение дизайна, с которым мы снова готовы выйти на конференции. И у рынка есть в этом потребность.
На церемонии вручения премии «Рейтинга Рунета» я общался со многими руководителями студий и задавал вопрос: «Как вы контролируете качество дизайна и креатива?» Ответ — никак. А у нас есть собственная система внутреннего аудита творческого продукта. Сравнить ее пока не с чем. Это наше конкурентное преимущество.
Кроме этого, нам есть что рассказать и про процессы, и про стратегию, и про большие комплексные проекты, которые создаются в рамках годовых бюджетов. Но все спрашивают снова и снова только о продажах :)
Это было мнение Александра, а вам есть с чем поспорить?
Кстати, если вы занимаетесь разработкой сайтов и участвуете в конкурсах работ, у вас есть прекрасная возможность узнать у руководителей CreativePeople, какими критериями руководствуется жюри этих конкурсов и как заполучить заветную статуэтку. С удовольствием выслушаю ваши комментарии. И вместе с Александром Ковальским отвечу на любые вопросы.
Я Мария Азизова, редактор блога бизнес-идей Simtech Development
Сегодня пришла очередь рассказать об истории успеха CreativePeople. Думаю, эти ребята в представлении уже не нуждаются. Это настоящие дизайн-евангелисты веба с бородой и белкой в руке.
Кто-то скажет, что их история банальна. Собрались студенты, несколько лет делали сайты, со временем приобрели известность. Но ведь какую известность! Их работы в дизайнерских подборках по всему миру, а на полках в офисе стоят награды знаменитых рекламных фестивалей и конкурсов сайтов. Кроме того, они несколько лет входили в жюри международного конкурса Awwwards, а сейчас судят сайты на Рейтинге Рунета.
В общем, ребятам есть чем похвастаться, но сегодня они не будут этого делать. Александр Ковальский, генеральный и творческий директор CreativePeople, честно рассказывает, как они из фриланс-артели стали креативным агентством. А еще попутно о своем подходе к бизнесу и дизайну, о партнерах, с которыми не стоит работать, о недостойном пиаре и отношениях с «Фотошопом», до сих пор остающимся рабочим инструментом генерального директора.
Хотите получить лавину вдохновения? Тогда читайте.
P.S. А знаете ли вы, как CreativePeople захватили Крым? Прошло чуть больше года и Сергей Прокофьев, коммерческий директор, рассказал мне эту историю. Буквально через несколько дней она появится на Мегамозге. Подписывайтесь на наш блог, если не хотите пропустить.
Краткая информация о компании:
Позиционирование: интерактивное креативное агентство
Бренды: YOTA, VitrA, KIA, Canon, Банк «Открытие», Эконика, Amway, Банк Москвы
Офисы: Москва, Севастополь
Штат: 50 сотрудников
Рейтинги: 11 место («Тэглайн 2015»), 13 место (Ruward 2015), 1 место Рейтинг креативности «Рейтинг Рунета 2015».
Предыстория: как мы поймали белочку
— Для многих, если даже не для всех, CreativePeople ассоциируется с бородачом и белкой. Как вы к этому пришли? Откуда этот визуальный образ и связан ли он с вашей историей?
— Образ бородатого мужчины появился только через пять лет работы нашего агентства. А в том виде, какой он сейчас, и того больше. Но все-таки он связан с нашей историей, это дань пройденному пути…
В самом начале мы были действительно дизайн-панками. Шел 2003 год. Мы были студентами и отрывались на работе. Надо заметить, что в те годы понятия «фриланс» в виде прослойки свободных специалистов, трудящихся на разных заказчиков, еще не существовало. Были люди, которые днем работали официально, а по ночам и выходным подрабатывали на дополнительных, сторонних заказах. Сложно представить ситуацию, когда кто-то тогда работал без зарплаты, ожидая входящих клиентов. Из-за отсутствия рынка фриланса на те годы приходится появление студий имени себя: студия Артемия Лебедева, студия Болотова, бюро Пирогова. Если ты хотел рисовать что-то свое, нужно было открывать собственную студию. Нам повезло с названием чуть больше.
Как это часто бывает, наша компания появилась случайно, из авантюры. Мой знакомый работал техническим директором над крупным проектом американского интернет-аукциона. Клиент хотел уйти из этой компании и искал новых разработчиков. Это был большой куш, и мы решили предложить ему себя в качестве исполнителей. Чтобы все выглядело респектабельно, мы арендовали офис, собрали небольшую команду, оборудовали рабочие места… Через месяц стало понятно, что клиент не уйдет от старого подрядчика, слишком велики риски. Мы расстались с моим основным напарником, который отвечал за техническую часть (он ушел в другую компанию), и стали заниматься дизайном. Коллега вышел из проекта сразу, а я решил продолжать.
Несколько лет компания CreativePeople напоминала скорее фрилансерскую команду, а не бизнес. Мы вместе учились в одном институте, ели один «Доширак», сидели в одной комнате и курили сигареты «Ява». Я до сих пор ненавижу запах бычка, затушенного в чай «Липтон». Следующим арендаторам, которые въехали в наш офис, пришлось сжечь ковролин, настолько он был пропитан нашими слезами, потом, алкоголем и сигаретами. Иногда мы не могли поехать на встречу к клиенту только потому, что у нас не было денег на метро. Но это было лучшее время.
— Сколько человек было в вашей команде?
— Создавая студию, я позвал в команду несколько человек. После некоторых перестановок сложилась команда из 4 человек. Первые наемные сотрудники появились спустя пару лет.
Через несколько лет нас покинул совладелец — технический директор, и нас осталось трое: я, Сергей Прокофьев и Сергей Калюжный. В этом составе мы руководим компанией до сих пор.
Каждый из нас (совладельцев) брался за любую работу. Меня обзывали директором-оборотнем: днем я был менеджером, бухгалтером, продавал и придумывал, а ночью рисовал за нашим главным сокровищем — огромным 22-дюймовым монитором. Вплоть до 2008 года я рисовал все дизайн-концепции CreativePeople. Наверное, единственное, что я не попробовал в этом бизнесе, — это хардкорное программирование.
Почти каждый проект для нас был испытанием, поэтому мы постоянно учились и прокачивали свои навыки. Рынок стремительно развивался. Дизайн-образования не существовало (да и сейчас его нет, честно говоря). Опыт нарабатывался путем проб и ошибок.
— Где вы находили первых клиентов?
Первый клиент появился просто. Я выбрал несколько самых звучных доменов и написал им на почту. Кто-то ответил, и уже через день была встреча.
Продавать приходилось на пальцах: когда ты приезжаешь к клиенту без сайта, без портфолио, имени на рынке, команды и продаешь, по сути, новое даже для тебя решение. Это невероятно прокачивало нас как продажников. Но самое главное, что это учило команду подстраиваться под потребности клиента. Мы продавали не то, в чем были сильнее всего, а то, в чем мы готовы разобраться. Это был честный обмен. Клиент понимал риск, но ему было комфортно с нами работать за низкую цену.
— Неужели у вас даже сайта своего не было? Хотя бы портфолио в виде презентации?
— Мы были и остаемся перфекционистами. Мы всегда смотрели на лучших за рубежом. Первые несколько лет нам казалось, что наши работы недостаточно хороши, чтобы их демонстрировать всем (так и было). При этом мы делали недорогие сайты, логотипы и не могли вырваться на новый уровень сложности, чтобы делать более заметные и дорогие проекты. Это был замкнутый круг. Перфекционизм нас почти погубил. Мы сами не заметили, как выросли, стали качественно лучше, но все еще прятали портфолио по папкам. Сейчас, когда каждая иконка выкладывается на Dribbble, это кажется более чем странно. Но мы работали над собой, и это было здорово.
2009 год мог бы стать последним в нашей истории, но на самом деле стал первым годом той компании, которую вы знаете как CreativePeople. Перезапуск сайта и портфолио подняли нас сразу на 52 место в «Тэглайне», а качества работ хватило, чтобы о нас заговорили. Сайт с бородатым мужчиной и белочкой запомнился всем.
— Что же было на сайте?
Только портфолио. Тогда еще не имело смысла делать сложные кейсы, так как ценились только реальные проекты, сданные реальным заказчикам и опубликованные в сети. Максимум для подачи: картинка, название и ссылка.
Однако важнее было то, что сайт запоминался с первого раза. Огромная фотореалистичная иллюстрация и анимированная навигация по разделам — для 2008 года это было достаточно необычно, чтобы за несколько месяцев попасть в десятки подборок на зарубежных ресурсах по дизайну.
Бородатых мужчин было два. Первый был нарисован за одну ночь. В подвале, где мы сидели, к стене был поставлен небритый Прокофьев, сфотографирован с листочком (который должен был прикрыть его лицо) и зажигалкой (случайность). Никакого смысла, просто хотелось сделать иллюстрацию. А через месяц иностранный трафик на сайт зашкаливал, тысячи людей тогда еще не лайкали, а просто делились этой ссылкой в форумах и в чатах. Нам даже придумали слоган Light it up! («Они зажигают»).
На многих зарубежных сайтах мы появились как «лучший сайт агентства», «лучший сайт-портфолио» или «лучший одностраничник». Надо понимать, что это был 2008 год и о нас в России знали человек сто, мы сидели в подвале и я один круглосуточно рисовал столько, что загружал четырех наших программистов.
Меньше чем через год мы перезапустили сайт. Появилась история с белкой. Но если первый сайт я нарисовал интуитивно, то во втором я применил осознанный визуальный ход. Ремейк оказался более удачным, нежели название, логотип или слоган. Сегодня это легко узнаваемая часть нашего визуального образа, которую сменить так же сложно, как название. Вообще, он очень похож на нас — по взгляду, по настроению… Может быть потому, что это не реальный человек, а созданный мной коллаж из трех основателей агентства.
— 2008 год, самый кризис — плохое время для перезапуска…
— В 2009 году мы вошли в TOP99 Creative Agency Awards (Бельгия), став агентством, с которого начинался список лучших независимых креативных агентств Европы. Были размещены на первой странице книги, которая тиражом разошлась по всему миру.
В 2010 году, авторитетное издательство Design Index включило несколько наших работ в ежегодный сборник лучших web-сайтов мира и попросило разрешение разместить на обложке иллюстрацию с сайта CreativePeople. Эта книга до сих пор продается в книжных магазинах Европы.
Но это произошло потом, а зимой 2008 — 2009 года за четыре месяца в кассе не появилось ни рубля и мы отдали все свои деньги нашим сотрудникам, потому что самое важное — сохранить команду. За несколько месяцев до самого кризиса мы расстались с нашим партнером (он был техническим директором студии), с ним ушли все программисты, кроме одного (с ним мы работаем до сих пор). Это определило наше развитие как креативного и дизайн-агентства.
— Да, я знаю, многие руководители агентств отмечают это время как переходное для своих компаний. Как вы его преодолели?
Для меня это время, когда я закалялся как предприниматель. Пережив долгие четыре месяца, рынок стал восстанавливаться: к нам начали переходить клиенты от более крупных и дорогих студий.
На тот момент нас было уже порядка 10 человек. К нам приходили заказчики, которые делали сайты у Лебедева, DEFA, ADV. Такая миграция позволила нам выжить, закрыть кассовый разрыв и построить правильную бизнес-модель. В этот период пригодился весь накопленный опыт. Если бы мы не обеспечили нужное качество для этих клиентов, наше сотрудничество закончилось бы так же быстро, как и началось.
— Ваши самые яркие первые проекты?
— Они как раз относятся к этому этапу. В 2009 году нам обратился банк «ВТБ24», они заказали flash-игру к своему трехлетию. Больше 15 000 дисков должны были разлететься по стране через месяц. И мы это сделали за 4 недели, от идеи до упаковки дисков в коробки. Хотя никогда не создавали ничего подобного.
Вторым проектом была анимированная социальная сеть с несколькими играми и чатом для жевательной резинки Malabar. Ее мы сделали за три месяца. Три месяца на несколько игр, чаты, анимацию, конкурсы и админку на Python. Честно признаюсь, что сегодня за такой проект мы бы не взялись, хотя имеем огромный опыт. Но тогда мы брались за любые проекты и учились на них.
Вообще за 2009 год мы создали свое самое сильное портфолио. Прошло 6 лет, а многие наши работы актуальны и работают до сих пор. Например, рекламное агентство «Парадигма» использует сайт, который был создан в 2009 году. Он технически устарел, но до сих пор выглядит хорошо. Тогда за него мы получили свою первую награду — серебро на Киевском фестивале рекламы.
— А вы помните все свои награды?
— Хороший вопрос. В 2011 году я был в жюри на фестивале «Белый квадрат» и там познакомился с руководителем агентства из Прибалтики. Я спросил, сколько всего у них наград, и ответ поставил меня в тупик: «Когда мы получили свою сотую награду, мы перестали считать». Тогда я ужаснулся, его ответ показался мне очень надменным. А сегодня, я тоже не могу сказать примерное количество наших наград. Например, в конкурсе сайтов «Рейтинга Рунета», итоги которого были подведены две недели назад, мы взяли семь наград, но сколько теперь их стало суммарно не знаю… Дело в том, что действительно важно не то, сколько их было, а можешь ли ты подтверждать эти награды каждый год, с любой командой, с любыми клиентами.
Поэтому, когда мы участвуем в тендере, мы говорим только о том, что мы сделали за прошедший год. Обычно этого достаточно, чтобы быть конкурентоспособными.
Есть у нас на рынке такие компании, которых преследует призрак прошлого. Когда-то у них случился успех, и теперь они живут прежними достижениями, не имея настоящих.
Не хотелось бы превращаться в призрак.
Мы не позиционируемся как группа компаний
— CreativePeople — это креативное агентство. Вы специализируетесь на креативе?
— Не совсем. Наша специализация — качественные стратегии, идеи и продакшн. То есть мы и голова и руки. Мы создаем комплексное обслуживание. За пример мы брали некоторые западные агентства, которые являются для клиента партнером на длинной дистанции. Например, мы работаем с Yota и делаем для них все, что касается дизайна в интерактиве. Это дает возможность сращиваться с клиентом настолько, что можно предлагать какие-то вещи на перспективу, быть проактивным. Подобные длинные проекты позволяют экономить на продажах, быть более рентабельным.
— Сколько же у вас человек в команде, что вы можете покрыть потребность клиента в комплексе работ?
— Сейчас у нас порядка 50 человек. Мы стараемся соблюдать этот баланс и сознательно не раздуваем штат вот уже три года. Компании, в которых работают 50 и 100 человек, могут иметь одинаковую прибыль при разных оборотах. Наша задача — быть маржинальнее и эффективнее за счет отлаженных бизнес-процессов, оптимизации качества, отказа от высокорискованных проектов.
— Все 50 человек работают в CreativePeople?
— Нет, они разбиты на несколько бизнес-подразделений. У нас есть креативное агентство CreativePeople, продакшн Pirateсode, компания Western Jack, которая занимается созданием рекламных принтов. Она работает на совершенно другом рынке, но тоже интегрирована к нам в структуру.
— Вы позиционируетесь как группа компаний?
— Нет, это вопрос бизнес-этики. Piratecode и Western Jack работают не только на нас (мы загружаем их не более чем на треть). Они берут на аутсорсинг задачи внешних заказчиков, тех же веб-студий или рекламных агентств, которые потенциально могут выглядеть как наши конкуренты. Это большая ответственность. Поэтому Piratecode занимается Сергей Прокофьев, а я понятия не имею, с какими клиентами он работает и какие задачи они решают. Более того, специалисты, работающие с CreativePeople и с другими агентствами, не пересекаются.
— Кто сегодня входит в совладельцы агентства?
Сергей Прокофьев — исполнительный и коммерческий директор. Он контролирует все процессы, связанные с финансами, планированием и т.д., а также руководит нашим подразделением Piratecode.
Сергей Калюжный, креативный директор, отвечает за digital-кластер, видение SMM и креатива.
Я — генеральный директор, на мне оперативное управление, стратегия и все, что связано с дизайном и качеством. Иногда сам могу нарисовать дизайн-концепцию и делаю это всегда, когда есть такая возможность.
— У вас не случаются конфликты на почве пересечения зон ответственности?
— Сейчас нет. Но было какое-то время, когда мы все выросли как управленцы и начали толкаться локтями. Тогда мы нашли очень простой выход из ситуации. Мы разделили лист бумаги на три части и распределили, кто чем занимается. Этот метод на 4 года определил, как мы делегируем друг другу полномочия. Эту процедуру мы повторяем раз в полгода — год в зависимости от динамики роста. Отлично работает.
У нас нет отдела продаж
— Итак, мы подошли к теме продаж в веб-студии. Откуда к вам приходят клиенты?
— Кажется, что другие вопросы агентства больше не интересуют. Дизайн-студии, веб-студии, креативные агентства думают не о том, что и как они делают, а обсуждают в статьях и на конференциях, как продавать, какая маржинальность, воронка продаж, конверсия и т.д. Как будто продажи зависят от того, по какой цепочке ты проведешь клиента.
Я не знаю другого пути получения качественных лидов, кроме как делать хорошие проекты. Если вы сделали сайт для фитнес-клуба и он стал лучшим, это узнают все фитнес-клубы и придут к вам за таким же. Работает то, что ваши проекты попадают в подборки клиента, а не ваше выступление на сотне конференций.
Мы экспериментируем с баннерами в рейтингах, работой на профильных конференциях. Строим гипотезы, подтверждаем или опровергаем их. Но могу сказать, что главное, это не входящий звонок, а сформированное желание человека на том конце провода работать с вами. Ваше портфолио должно продавать за вас.
На встречу приезжает не толпа, а тот, кто может дать качественную обратную связь, считать задачу, сразу предложить решение. Вам не нужен большой отдел продаж, если вам нужно брать шесть хороших проектов в месяц.
— Как у вас устроена система продаж? Удивительно, как достаточно простой механизм работы отдела продаж может быть совершенно разным в отдельных компаниях. Мой опыт общения с руководителями веб-студий каждый раз доказывает это.
— Я попробую уместить свое описание в лаконичную, но очень понятную схему.
Процесс продаж делится на три этапа. Первый — обработка входящего запроса. Этим у нас занимается отдельный специалист. Он оценивает клиента и его запрос: насколько он серьезен, адекватен и попадает в нашу специализацию.
На втором этапе, если запрос прошел начальный фильтр и первичную коммуникацию, проект попадает к высококвалифицированным специалистам. Это может быть руководитель направления, я или Сергей Прокофьев. То есть к тому, кто максимально приближен по квалификации и сможет дать наиболее грамотный ответ о видении проекта, его стоимости и сроках.
Третий этап — обоснование на встрече. Клиент либо соглашается, либо отказывается от сотрудничества. Все как у всех.
Когда продажа завершена, проект переходит в соответствующий отдел создания под крыло аккаунта. Он сопровождает активности по этому проекту на протяжении всей истории коммуникации.
Главный показатель работы нашей системы продаж — это минимальные издержки. У меня вызывают улыбку слова некоторых представителей нашего рынка о том, что они вчетвером ездят на встречи с клиентом. Да это бесценная продажа. Она стоит безумных денег. Выигрывать это не помогает.
Рентабельнее всего работать с апсейлом. Этим у нас занимается аккаунт, близко знакомый с клиентом. Он понимает задачи и может предложить что-то полезное. Впаривать мы не будем, для долгих отношений это как яд, который может убить веру в вас.
— Чем у вас занят project-менеджер? Если ли такая единица в вашей системе управления проектами?
— Конечно. Он отвечает за разработку отдельно взятого процесса. Например, для клиента мы ведем много активностей, одной из которых является интернет-магазин. Им занимается PM. При этом он может общаться напрямую с клиентом, а может вести коммуникации через аккаунта.
— Александр, поделитесь своим личным рецептом побед в тендерах.
— Во-первых, первичный отсев. Правильно выбранный тендер сэкономит вам время и деньги. Потому что бывают изначально некачественные или заказные тендеры. В итоге, вы вкладываетесь только в те проекты, где у вас максимальные шансы на победу.
Например, мы избегаем тендеров, где нужно делать дизайн бесплатно Года два назад мы участвовали в 10 тендерах, где полностью отрисовывали дизан-концепцию. Победили мы только в двух. При этом компетенция дизайна у нас на высоком уровне. О чем это говорит? Критерий отбора подрядчика сводится к субъективной оценке картинки. Сейчас мы предлагаем концепцию, набросок, логику проекта, ведь от начала проекта до дизайна длинная дорога.
Те ресурсы, которые мы тратили на работы для пресейла, сейчас мы можем дорого продать. Чтобы больше зарабатывать, нужно меньше тратить.
Во-вторых, вы должны понимать, что каждый раз вы продаете на тендере что-то конкретное: свой подход (когда знаете, как решить задачу), свой опыт (когда уже делали что-то подобное), прогнозируемый результат, команду (тех людей, с кем заказчику предстоит общаться длительное время).
Самым важным я считаю прогнозируемый результат. Это огромный риск для заказчика в тендере, и, если вы его снимаете, критерий стоимости уходит на задний план.
— Используете ли вы CRM?
— Мы используем приложение для Google-почты, которое отражает воронку продаж. Там хранится все история коммуникаций, остывшие и потенциальные лиды.
Специальный софт нам оказался не нужен. Дело в том, что нашу главную задачу — автоматически отсеивать некачественные лиды — не решает ни одна CRM.
Все зависит от бизнес-схемы. Если у вас есть 40 программистов и вы делаете сайты за 200 тысяч рублей, вам нужно прокручивать огромное количество ежемесячных входящих. Почти каждый запрос будет качественным. А у нас лид с бюджетом в 5 миллионов рублей может быть некачественным из-за того, что его задачи не в рамках нашей специализации. Он съест много ресурсов и не позволит заработать.
— Задам еще один вопрос, очень интересующий сообщество руководителей студий и агентств. Как вы боретесь с дебиторкой?
— У нас ее нет. Все проекты у нас разбиты на этапы, после каждого клиент может уйти со спокойной душой (но не уходит). Каждый этап задокументирован и закрыт актами приема-передачи и оплатой. Поэтому у нас нет дебиторки в классическом понимании, когда вы закончили проект и ждете по несколько месяцев оплату. У нас время ожидания максимум 10 дней и только в рамках отдельного этапа.
Иногда мы можем кредитовать постоянных клиентов, работая с постоплатой, но это схема может быть только у отдела поддержки.
Работа с субподрядчиками: заказчик должен понимать, с кем он работает
— Берете ли вы команды на аутсорс?
— Это отдельная история. С аутсорсом связано одно из самых крупных разочарований последних лет.
3 года назад мы в CreativePeople сфокусировались исключительно на дизайне и проектировании. Решили делать максимально качественно то, в чем сильны. Мы попытались полностью отказаться от собственного продакшн-отдела. Но, рынок оказался к этому не готов — всем нужен был законченный продукт (дизайн + сборка).
Клиенты не хотели делить работу между несколькими заказчиками. Мы привлекали подрядчиков, но длинных отношений не вышло: после нескольких удачных проектов, подрядчики переставали воспринимать субподряд как модель партнерства. У них появлялись амбиции, что они сами могут делать подобные проекты. Нанимали дизайнера, менеджера проектов и начинали продавать. Отношения портились, так как наши интересы они ставили в минимальный приоритет.
Точкой кипения стала ситуация, когда показывая свой портфель на очередной встрече с клиентом, стало понятно, что сотрудничество с нами подрядчики используют только для саморекламы: «Зачем вы показываете нам этот сайт? Перед вами были ребята, они рассказали, что вы только рисовали его, основную работу сделали они», — такие слова мы слышали от клиента. Можно убедить клиента в том, что дизайн — это 1/10 проекта, несколько картинок. Умолчав при этом о задании сайта, сценарии анимации, проектировании. Часто этот фронт работ может занимать 4 месяца, тогда как чистое программирование — 1. Ругаться не стали. Но вопрос с подрядчиками был закрыт.
— Разве NDA не исключает подобных ситуаций?
— С самого начала мы стремились создать такую систему, в которой заказчик понимает, с кем он работает. Мы смело говорили, что в проекте будут участвовать наши партнеры. Аутсорсинговая разработка эффективна только в том случае, если проект быстрый и отчуждаемый: не называя клиенту своих субподрядчиков, вы быстро передаете работы, забираете обратно и отдаете клиенту.
Получилось так, что мы предвосхитили события и обожглись. Сейчас ситуация изменилась. Проекты стали настолько большими и сложными, что клиенту приходится наращивать компетенции продюсирования и привлекать в проект несколько команд. Например, мы выступаем как проектировщики и дизайнеры, отдельно приходит front-end команда и подтягивается back-end. Так мы работаем с Yota уже больше года. На рынке нет команд, которые смогли бы полностью потянуть их проект. Клиенту пришлось бы выкупить студию целиком, которая занималась бы только ими.
Но все что ни делается, к лучшему. Теперь у нас есть отлаженные бизнес-процессы подобного партнерства, и мы готовы работать с рынком по их правилам.
Кстати, иногда на встречах нам рассказывают, что до нас в переговорке бывали студии, которые говорят, что все делают за нас (рисуют и программируют). Знаем их по именам и посылаем лучи гнева в их сторону.
Правильная команда — саморегулируемое сообщество
— На что вы ориентируетесь, подбирая людей в команду? Кто занимается подбором? Есть ли у вас HR?
У нас никогда не было pr-менеджеров и хедхантеров. Для них нет работы.
Как я уже говорил, 50 человек — это оптимальный штат. Начиная с 2009 года у нас был постоянный рост, мы жадно набирали людей. Но специфика рынка такова, что сложно зарабатывать на перспективу. Нужно быть рентабельным в данный момент, потом не бывает. Добавляем людей медленно и осознанно.
Соискателей отбирают руководители отделов. Если они прошли этот фильтр, кандидаты попадают на собеседование ко мне. Я оцениваю, насколько они вольются в нашу среду, в коллектив.
У меня был случай, когда мы взяли превосходного продажника, но за два месяца он так «утомил» коллектив, что мне пришлось его уволить. Я посчитал, что если его оставлю, то потеряю гораздо больше, чем приобрету.
— А вы занимаетесь развитием корпоративной культуры?
— Если вы правильно подбираете людей, они сами формируют корпоративную культуру.
У нас нет задекларированной миссии и ценностей — у нас есть азарт и желание расти профессионально. Считаю, что корпоративная культура — это атмосфера, которая преобладает в компании. Если атмосфера здоровая, нет противоречий, скандалов, люди с удовольствием будут ходить на работу.
— А как же свойственные креативным компаниям пивбар на работе или самокаты? Нужно ли это?
— Какое-то время мы привносили в рабочую жизнь сотрудников подобные вещи, но люди ими не пользовались, они заняты делом. В то же время они сами регулярно устраивают совместные мероприятия, типа алкопятницы или коллективной поездки в отпуск. Если люди подобраны правильно, они превращаются в саморегулируемое сообщество, создающие свои правила и эмоциональный фон.
— Как вы мотивируете команду?
— Для меня мотивация состоит из двух аспектов. Первый — это эмоциональная составляющая, которую собственно и создает корпоративная культура. А второй — это профессиональный рост. И мне кажется, что это объективно главная составляющая мотивации.
Что мы делаем? Мы индексируем зарплату каждый год, но не потому, что сотрудник еще на один год стал дольше работать в компании. Каждый год мы ставим перед специалистом определенные цели, до которых он должен вырасти. И поднимаем зарплату в соответствии с достижением этих целей. Человек понимает, что для того, чтобы получить бОльшую зарплату, не нужно уходить в другую компанию. А рынок настолько повышает планку качества и продуктивности, он настолько испытывает каждого из нас, что этот рост нужен хотя бы для того, чтобы успевать за реалиями рынка.
Кстати, есть один фактор, который защищает нас от хедхантеров. Наши люди натренированы на наши внутренние процессы и в других условиях неэффективны. Сотрудники, которые уходили от нас, не становились в других условиях еще круче. Но было и так, что у нас не получалось раскрыться, а в другой компании он показывал отличные результаты. Это нормально.
— Есть ли у вас какая-то наработанная система повышения квалификации? Как натаскиваете новичков?
— За все время существования CreativePeople мы не нашли лучшего способа повышения уровня сотрудника, чем мастер и подмастерье. В творческой среде принцип преемничества работает лучше всего.
Мы отправляем сотрудников на внешнее обучение, но, честно, я еще ни разу не слышал, что оно оказалось полезнее, чем полгода работы в самой гуще. Как руководитель, я бы с радостью отдал деньги за то, чтобы ускорить рост моего дизайнера. Но таких историй на рынке я не вижу.
— А где вы сами обучаетесь и получаете знания, которые помогают вам расти как дизайнер и как управленец?
— По образованию я юрист по специальности «Предпринимательское право». Я закончил Высшую школу экономики, и честно пытался продержаться все 3 года аспирантуры. На диссертацию меня не хватило, CreativePeople поглотил все мое время. Мне нравится быть дизайнером, но объективно я менеджер, занимающийся стратегией, планированием, рентабельностью, продуктами и услугами. Эта многогранность и стала моим выбором в карьере.
Рынок заставляет учиться. Но это по большей части самообразование. Я не назову вам конкретные курсы, которые сделают из вас специалиста или эффективного менеджера. Я читаю безумное количество книг в попытке понять собственные процессы и придумать новые. Постоянно внедряю новые идеи в жизнь, пробую, измеряю.
Кроме этого, мы плотно работаем с клиентами и понимаем, как устроен их бизнес. Получается, что CreativePeople для меня MBA. Каждый день перед глазами у меня реальные бизнес-кейсы с показателями эффективности, комментариями и опытом топов компаний, с анализом и KPI, на которые они хотят выйти. Остается лишь взять эту информацию и использовать для себя в дальнейшем.
Я много и часто общаюсь с коллегами из иностранных студий. В Рейтинге Рунета мы собрали иностранное жюри для одной из номинаций. Сами судили в зарубежном рейтинге Awwwards. Могу сказать, у них совсем другая бизнес-модель. Сейчас мы равняемся на несколько других зарубежных агентств. У российских студий нам есть чему поучиться, но мы находимся на одном уровне и в одинаковой динамике развития. Их опыт не позволяет заглянуть за горизонт в год — два.
Пока дизайну в России учиться негде. Здесь работает только собственный опыт, практика и оглядка на чужие работы. Для тренировки дизайнеров внутри CreativePeople я сделал собственную модель, она проста, понятна и работает уже не один год.
Ассоциации и рейтинги
— Необходимость вступление в ассоциации оказалась достаточно спорным вопросом на нашем рынке. Расскажите, в каких ассоциациях состоит CreativePeople и что вам это дает?
— Мы входим в Ассоциацию интерактивных агенств, АКАР и еще в несколько не таких формальных обществ. Активно поддерживаем Design Weekend и Re:vision.
Зачем нам это нужно? Мы работаем на очень динамичном рынке. Пять лет назад никто не думал о том, как быть, если сложность сайтов с точки зрения технологий настолько изменится. А в 2003 году никто подумать не мог, что будет такая история, как Digital. Мимо пролетают десятки новых направлений — SMM, игры в соцсетях, паблики. Чем больше у вас коммуникаций с другими игроками рынка, тем точнее вы прогнозируете.
Есть компании, которые вовремя ушли с рынка веб-разработки и стали делать игры. Они поймали этот тренд. А кто-то зашел туда последним и вылетел. Кто-то успел на раздачу слонов, когда несколько ключевых игроков пробивали тему digital. А были компании, которые не верили в SMM, в то время как другие выросли в SMM-монстров и сейчас обслуживают все крупные бренды.
— Какое отношение у вас к рейтингам, которых в России огромное множество в отличие от западного рынка?
— На самом деле там тоже много рейтингов, но они носят не локальный, а глобальный характер. Российские заказчики туда не смотрят. И тогда рынок предложил решение. Ситуация совпала с тем самым моментом, когда наш рекламный рынок выкинул целую отрасль веб-разработки. «Рейтинг Рунета» подхватил упавшее знамя и организовал конкурс сайтов. «Тэглайн» тоже в свое время пришел на выжженную землю и дал заказчикам то, что они хотели.
Рейтинги — это отличное явление, они дают возможность молодым агентствам и студиям соревноваться наравне с давно известными на рынке компаниями.
— На что нацелена ваша пиар-стратегия?
— Долгое время мы делали акцент на дизайне. Нам нравится разбираться в этом, дизайн — постоянная часть нашей коммуникации.
Сейчас, когда кажется, что все агентства переключились на прокачку отделов продаж, мы остаемся в этой области среди совсем небольшого числа единомышленников. В статьях, на конференциях, в соцсетях всем интересно только то, как заработать на клиенте. Мы выключились из этой пиар-гонки. Сейчас я опять чувствую, что у нас созревает новое видение дизайна, с которым мы снова готовы выйти на конференции. И у рынка есть в этом потребность.
На церемонии вручения премии «Рейтинга Рунета» я общался со многими руководителями студий и задавал вопрос: «Как вы контролируете качество дизайна и креатива?» Ответ — никак. А у нас есть собственная система внутреннего аудита творческого продукта. Сравнить ее пока не с чем. Это наше конкурентное преимущество.
Кроме этого, нам есть что рассказать и про процессы, и про стратегию, и про большие комплексные проекты, которые создаются в рамках годовых бюджетов. Но все спрашивают снова и снова только о продажах :)
Это было мнение Александра, а вам есть с чем поспорить?
Кстати, если вы занимаетесь разработкой сайтов и участвуете в конкурсах работ, у вас есть прекрасная возможность узнать у руководителей CreativePeople, какими критериями руководствуется жюри этих конкурсов и как заполучить заветную статуэтку. С удовольствием выслушаю ваши комментарии. И вместе с Александром Ковальским отвечу на любые вопросы.
Я Мария Азизова, редактор блога бизнес-идей Simtech Development