В один прекрасный летний день к нашей команде пришла коллега из отдела контента сайта и попросила сделать инструмент для публикации информации о работе кафе и туалетов во всех магазинах страны. И все бы ничего, только мы не имеем никакого отношения к кафе и туалетам, а занимаемся “Платформой услуг”, благодаря которой наши клиенты могут нанять профессионалов в ремонте и обустройстве дома.

На мой вопрос: “Почему ты пришла к нам?” — мне был дан простой ответ: “Кафе и туалеты — это тоже услуги для клиентов!” Здесь вспоминаются слова Рене Декарта: “Если бы среди философов навсегда установилось согласие относительно значения слов, то почти все их споры были бы прекращены” (“Правила для руководства ума”).

Мы работаем продуктовой командой, и у меня встал вопрос: как описать наш продукт так, чтобы каждый понимал, что мы делаем и в чем мы можем помочь? Чтобы дать на него ответ, я решил разобраться, что означает само слово “продукт”.

Результат моих изысканий под катом…

Привет!

Я — руководитель продукта "Биллинг" в “Леруа Мерлен”, но еще совсем недавно я был IT-лидером продуктовой команды “Платформа услуг”. Именно тогда, в первые месяцы работы команды, и произошла история, описанная выше, и изыскания, которые идут ниже ;)

Два года назад в нашей компании началась активная трансформация в сторону продуктовой разработки, и мы стали одной из первых продуктовых команд, обладающей всеми необходимыми качествами, которые рекомендуют лучшие практики Agile и Scrum: все участники команды со стороны IT и бизнеса выделены на 100 % и сидят в одном месте, есть все необходимые компетенции для автономной работы, а также четкие цели и видение продукта.

Как оказалось, этого недостаточно, чтобы удовлетворить всех заинтересованных лиц внутри и снаружи компании, т. к. запросы сильно отличаются: IT-департамент ожидает стабильных систем и соответствия архитектуре; руководитель продукта — захвата рынков, роста прибыли и удовлетворенности клиентов; магазины — упрощения процессов; подрядчики — больше заказов и прозрачных правил; а клиенты хотят быстро выполненных работ за минимальную цену и с гарантией качества.

Вопросы

Чтобы понять, как правильно строить наши IT-системы и продукт в целом, нужно было ответить на ряд вопросов:

• Что является нашим продуктом?
• Где границы нашего продукта? (не хотелось делать расписание работы туалетов :) )
• На чем нам следует сфокусироваться, чтобы достичь наших целей по прибыли и удовлетворенности клиентов?

Продукт

Я начал с первого вопроса: что является нашим продуктом? Чтобы не изобретать велосипед, я решил посмотреть определение слова “продукт”. Википедия гласит: “Продукт — это товар или услуга, которую можно предложить для рынка и которая будет удовлетворять потребности потребителей”.

“Так себе определение”, — решил я, т. к. оно не позволяет мне ответить ни на один вопрос. Тогда я обратился к Scrum Guide — “библии” многих Agile-команд: “Скрам – это фреймворк, предназначенный для разработки, поставки и поддержки сложных продуктов”, — с таких слов он начинается. Каково же было мое удивление, когда почти на каждой из 27 страниц встречаются слова “продукт”, “продуктовый бэклог” или “владелец продукта”, но определение слова “продукт” отсутствует!!!

Лиха беда начало, я начал активно искать в интернете и нашел множество ресурсов о том, как определить свой продукт, провести границы, написать его бизнес-модель, но при этом все они либо не содержали определения слова “продукт”, либо кардинально отличались на каждом сайте и не отвечали на поставленные вопросы.

Что ж, пришлось искать свое определение слова “продукт”, которое будет логически обосновано и применимо для моих целей: рассказать внутри компании, что такое “продукт” и почему, создавая свой, мы выбрали именно такой периметр и именно так расставляем приоритеты наших задач. Исследование началось...

В нашей компании больше 100 магазинов и всегда есть возможность приехать в любой и посмотреть, как работают системы, люди и техника, а при желании поработать продавцом-консультантом или сотрудником склада, чтобы лучше почувствовать и понять процессы. Свой поиск я начал с того, как формулируют свою потребность покупатели и что продают им наши сотрудники.

Оказалось, что в физический магазин люди приходят не только за товаром, но и за советом продавца-консультанта в поисках оптимального решения своих задач. Например, когда человек приходит и просит гвозди, не называя точного размера, это означает, что у него есть задача, решения которой он не знает. Продавец выясняет потребность: для чего нужны гвозди — например, повесить картину в гостиной. Узнав тип стены и вес картины, продавец предложит правильный размер гвоздей, молоток или перфоратор и дюбели, расскажет, как правильно этим всем пользоваться, чтобы картина радовала хозяев долгие годы и не рухнула на голову. Имея все инструменты и описанный процесс, покупатель сможет самостоятельно повесить картину. Если же клиент не хочет делать это сам или покупать перфоратор — продавец предложит вызвать через нашу “Платформу услуг” мастера, который все сделает за клиента.

Бесполезное определение “продукта” из Википедии частично рассыпалось: сам по себе товар не удовлетворяет потребности клиента, а является лишь инструментом, который применяется в процессе удовлетворения потребностей: например, машина — инструмент для процесса перевозки людей или процесса создания собственной крутости, еда — инструмент для процесса удовлетворения голода или процесса получения удовольствия и т. д. Это важно всегда помнить, производя инструмент, надо задумываться, кто и как будет его использовать, и неважно, гвоздь это, софт или атомный реактор. Красивый гвоздь, который невозможно забить в стену, или софт с огромным количеством фич, который постоянно зависает, одинаково бесполезны, если не применимы в процессе решения задач клиента.

Что интересно — любой инструмент сам является результатом процесса его создания, в котором были задействованы другие инструменты, в процессе создания которых были задействованы другие инструменты, в процессе создания ко… ну, вы поняли :) — конечный результат для потребителя достигается множеством процессов, связанных в единую цепочку через инструменты. И покупатель, вешая свою картину на гвоздь, оплачивает каждый из них — деньги идут людям, которые исполняли процессы: добывали руду, производили станки, делали гвозди на этих станках, доставляли гвозди в магазин, консультировали по выбору гвоздей и вбивали гвозди в стену (если клиент делал это сам, то он по факту платил себе своим временем, а время — деньги).

Так получился мой первый вариант определения: продукт — это сквозной бизнес-процесс удовлетворения потребностей клиентов.

Но он мне не очень нравился, т. к. был очень однобоким и рассматривал продукт только с внешней стороны — со стороны клиента, а есть еще внутренняя сторона — сторона компании. Что же такое продукт для инвесторов, владельцев компании и топ-менеджеров? Ведь вся компания по сути и является тем сквозным бизнес-процессом, который удовлетворяет потребности клиентов. Но в то же время продуктовая команда “Платформы услуг” состоит из маленькой группы людей, которая организует продажу услуг в магазинах и действует достаточно автономно.

Надо признать: одной из причин существования команды “Платформы услуг” является то, что она увеличивает прибыль, которую получает компания, повышая лояльность клиентов и товарооборот. Получается, что для компании продукт — это бизнес-процесс, приносящий ей прибыль. Но бизнес-процесс не может выполняться сам по себе: всегда есть люди, которые его исполняют, и инструменты, которые они используют, — именно в них инвестирует компания, чтобы получать прибыль.

Объединив эти два взгляда, я получил определение, которое мне нравится.

Продукт — система, создающая ценность, которая состоит из команды людей, бизнес-процессов и инструментов для их исполнения.

Чтобы уменьшить количество вопросов, сразу уточню определения отдельных слов:

• система — целое, состоящее из взаимосвязанных частей,
• команда — группа людей, которые помогают друг другу достигать общую цель,
• бизнес-процесс — последовательность шагов, которые необходимо выполнить для получения предсказуемого результата,
• инструмент — предмет, оборудование или софт, которые используются при выполнении бизнес-процессов.

Ценность

Еще одно слово, определение которого неоднозначно, — “ценность”. Первоначально я объединил удовлетворение клиентов и получение прибыли, но требовалась проверка, что эти две части не противоречат друг другу.

Максимизируем ценность для клиента — будем отдавать ему все товары бесплатно. Входящий финансовый поток иссякнет, и если компания не найдет других источников дохода, то нечем будет платить зарплату сотрудникам — в конечном итоге компания разорится, а продукт исчезнет.

Максимизируем ценность для инвесторов или владельцев компании: завышаем цены, экономим на инструментах, на зарплате сотрудников, на качестве сырья и заставляем персонал работать по 16 часов. Сотрудники будут демотивированы — процессы начнут работать плохо, качество продукта упадет, и клиенты откажутся платить, что приведет к банкротству и исчезновению продукта.

Раз мы заговорили о людях, которые непосредственно выполняют процессы, то максимизируем ценность и для них: увеличим в 10 раз оклады выше рынка, арендуем самый классный офис, позволим ходить на работу по желанию, ничего не будем требовать, ни за что не будем увольнять и наказывать. С большой вероятностью подобная анархия и вседозволенность приведут к плохо работающим бизнес-процессам, клиент перестанет пользоваться продуктом и платить компании, а расходы на персонал превысят доходы. В результате компания разорится и продукт исчезнет вместе с прекрасным офисом и рабочими местами.

Эти апокалиптические сценарии показывают, что ценность — величина, которая зависит от трех ролей: клиентов, сотрудников продукта и инвесторов продукта, которые взаимосвязаны между собой, как показано на рисунке.

Образуется замкнутый цикл: довольные клиенты приносят больше денег инвесторам продукта, довольные инвесторы делают довольными сотрудников, а довольные сотрудники с радостью делают довольными клиентов.

Но этот цикл может работать и негативно: недовольный клиент приносит меньше денег инвесторам, недовольные инвесторы ухудшают условия труда сотрудников, а недовольные сотрудники делают недовольными клиентов.

Теперь, когда кто-то придумывает гениальную идею, как улучшить жизнь клиента, перед тем как ее реализовывать, я смотрю: увеличит ли это нагрузку на персонал или уменьшит ли это прибыль — если да, то к гениальной идее необходимо добавить компенсирующие действия, чтобы цикл не становился негативным.

Получилось определение ценности продукта — это минимум из трёх величин ($$):

• уровень удовлетворенности клиентов продуктом ($$),
• уровень удовлетворенности сотрудников ($$),
• уровень удовлетворенности инвесторов продукта ($$).

Такое определение неявно объединяет клиентов, сотрудников и инвесторов продукта в единую команду, целью которой является увеличение ценности продукта.

Важно помнить, что способы измерения удовлетворенности будут напрямую влиять на продукт, и важно выбирать их в соответствии с людьми, удовлетворенность которых вы измеряете. Например, для “Платформы услуг” удовлетворенность клиентов измеряется по отзывам, сотрудников — по частоте использования Платформы, а инвесторов продукта — по товарообороту и прибыли.

Ответы

Выведенные определения позволили нам ответить на изначально поставленные вопросы.

Что является нашим продуктом?
“Платформа услуг” — система, обеспечивающая клиентов качественно выполненными услугами по ремонту и обустройству дома.

Где его границы?
Для нахождения границ мы выписали все группы бизнес-процессов, которые задействованы при выполнении услуг и на которые продуктовая команда имеет влияние. Получилась схема, помещающаяся на А4, которая и стала описанием границ продукта.

На этом этапе важно было проверить, что процессы, показанные на схеме, действительно находятся в зоне влияния команды, их достаточно для достижения целей продукта, а у каждого процесса есть исполнители и инструменты для его выполнения. Если бы чего-то не хватало, то команда никогда бы не смогла отвечать за результат работы продукта, т. к. была бы не в состоянии обеспечить конечный результат.

На чем нам следует сфокусироваться, чтобы увеличить ценность “Платформы услуг”?
Какая бы задача к нам ни прилетела, ее легко проверить по определению ценности. Например, опросы показали, что клиентам не хватает текущего количества услуг в магазине. Наша команда решила увеличить количество услуг, что должно повысить удовлетворенность клиентов и товарооборот, то есть удовлетворенность инвесторов продукта. Но если мы резко увеличим количество услуг и заказов, то значительно возрастет нагрузка на продавцов в магазинах, т. к. многие процессы не автоматизированы. Рост нагрузки на продавцов будет означать уменьшение ценности продукта, даже если клиент получит больше услуг, а бизнес — прибыли. Значит, сначала требуется автоматизировать процессы оформления заказов и лишь потом увеличивать количество услуг, иначе продавцы будут перегружены и перестанут продавать услуги или уволятся. Каждый раз следуя подобным рассуждениям, становится значительно легче расставлять приоритеты.

Управление продуктом

Имея четкое определение продукта, стало возможным дать определение “управлению продуктом”, т. к., по определению из Википедии, управлять приходилось гвоздем или установкой, а по скрам гайду владелец продукта должен был расставлять приоритеты задачам в бэклоге, чтобы максимизировать ценность (определения которой там тоже нет). При этом совершенно непонятно, откуда задачи там берутся и как их формулировать.

Управление продуктом — изменение команды людей, бизнес-процессов или инструментов с целью максимизации ценности, которую создает продукт.

Приведу примеры управления продуктом.

Изменение команды людей:

• обучение персонала;
• создание или изменение ролей;
• привлечение или отказ от аутстафа;
• изменение способов мотивации;
• изменение или добавление сегмента клиентов — клиент тоже участвует в процессах, значит, тоже является частью команды, и изменение сегмента клиентов может значительно увеличить ценность.

Изменение бизнес-процессов:

• добавление или удаление бизнес-процессов;
• добавление, удаление или изменение порядка шагов в бизнес-процессах;

Изменение инструментов:

• покупка или модернизация оборудования;
• изменение софта — оптимизация или добавление функционала;
• автоматизация шагов бизнес-процесса;
• изменение свойств производимого товара, чтобы он больше удовлетворял потребностям клиента;
• изменение способов передачи информации: например, заменить бумажные договоры электронным документооборотом;
• привлечение или отказ от аутсорса — я включаю их в инструменты, т. к. они выполняют шаги бизнес-процесса, но у нас нет непосредственного влияния на исполнителей этих шагов;
• замена поставщиков — включена в инструменты, т. к. так же, как и с аутсорсом, мы не можем влиять на непосредственных исполнителей.

Заключение

В нашей компании мы активно используем данные определения, когда выделяем новые продукты и определяем их границы. Они позволяют более системно взглянуть на то, что делают продуктовые команды и какого результата от них ожидать.

Буду рад, если определения будут полезны кому-то еще. Если есть мысли, как их можно улучшить, пишите в комментариях — совершенству нет предела ;)