Главное – принципы и подход

Опыт управления в ресторанном бизнесе более пяти лет помог теперешнему руководителю мне построить IT-компанию, где сейчас работает более 30 программистов, а география проектов — Польша, Беларусь, Россия, Казахстан и другие страны ближнего зарубежья.

Эта компания была создавалась нуля, постепенно она становится сервисной. Бизнес последние два года дает ежегодный прирост в 15 % каждые.

Напрашивается вполне резонный вопрос: как, не будучи программистом, мне удалось основать перспективный и рентабельный IT-бизнес?

Я сам лично не готовил еду, но с нуля построил сеть доставки еды — лидера в своей нише, построил производство полуфабрикатов и открыл не одно заведение. Важная практика, которую я приобрел в ресторанном бизнесе, определила, что из IT я строю сервисную компанию.

У нас изначально действует несколько принципов, которых партнеры и сотрудники не нарушают по сей день:

1. Клиенту надо давать больше, чем он ожидает.
2. Клиенту здесь не продают часы, а дают решение задачи и проблемы.
3. Клиент прозрачно должен понимать, как обстоит ситуация с проектом и первым узнавать о всех проблемах, которые появились.

90 % клиентов, которые обращаются в компанию, уже имеют негативный опыт в IT, что стало конкурентным преимуществом нашей компании

Вся наша деятельность сосредоточена именно на проектах, а не на поддержке, поэтому важны все сроки и критерии выполнения поставленных задач.

Чем помог ресторанный бизнес?

1. Лучший выбор — отсутствие этого выбора

Когда клиенты приходят в ресторан или заведение, им предлагают комплексные решения в виде блюд. Как правило, выбирают их, а не формируют сами.

Также и в IT: сервисная компания не продает консультации и часы программирования, которые могут существенно увеличить бюджет проекта, а предоставляет заказчику mvp-решение, способное закрыть имеющуюся проблематику.

2. В команде должны быть все взаимозаменяемы

В рамках ресторанного бизнеса важно, чтобы повара были универсалами и могли друг друга заменять. В отношении программистов это не менее существенно.

«В нашей компании они ежедневно взаимодействуют между собой, знают обо всех проектах и при необходимости могут меняться, дополнять друг друга, улучшать и обучать»,

3. Не нужно сразу гнаться за большими проектами с новыми клиентами

Многие компании хотят быстро продать свой продукт и за несколько лет заработать десятки тысяч долларов. Я считаю, более грамотно стартовать с коротких дистанций, с проектов от 1 до 3 месяцев, чтобы показать результат и то, как работает компания. Другими словами, презентовать определенную демоверсию подхода.

В ресторанном бизнесе это всегда акция новому клиенту или какое то блюдо как комплимент от шефа. Такое же должно быть и в айти бизнесе

4. Команде нужно ставить цели и критерии, а методы самоорганизации она выберет сама

Хороший ресторатор не будет стоять над каждым сотрудником, а сделает следующим образом:

• создаст команду до 10 человек;
• поставит ей цели — как правило, они касаются времени, качества продукта и определенных стандартов выполнения в рамках заведения.

Тоже самое работает в IT. Команде ставят цели, в свою очередь, она дает обратную связь по ресурсам, которые нужны для этого. Затем руководитель их предоставляет и спрашиваешь только за результат. Единственное, нужно вкладывать много времени, чтобы научить сотрудников быть самоорганизованными и чтобы построить не вертикальную систему управления, а именно линейную.

5. Критические моменты проекта

Должно быть несколько запасных планов и постоянная готовность к любым вариантам развития событий. В ресторанном бизнесе пик продаж приходится на обед и вечернее время, то есть всего на 3-4 часа в день. За это время нужно обслужить максимальное количество клиентов и всем угодить. В IT-бизнесе также есть критические моменты проекта — во время сдачи и внедрения. Соответственно, необходимы разные варианты решения одной потенциальной проблемы и взаимодействия с внешними и внутренними ее источниками. В данной ситуации нужен точные checklist всех действий команды, чтобы проект взлетел и не переносились сроки.

6. Выполнять свои обещания чего бы они стоили

Если ты даешь определенные гарантии клиенту и принимаешь за них оплату, перенос сроков и изменение предмета договора допустимы только в крайне редких случаях. Соответственно принцип обратный — не обещай того, чего не можешь сделать, или же сразу предупреди клиента о возможных нюансах и рисках.

Многие компании берутся за что-то новое, чего ранее не делали, а потом увеличивают дедлайны, стоимость, а проект, как правило, не взлетает. В более 50% случаев, когда проект делают с нуля неизвестные компании, это не летит вперед.

«Грубо говоря, если ты компания по доставке суши, не гарантируй, что сделаешь вкусную пиццу. В любом случае что-то пойдет не так.

Большинство новоиспеченных IT-компаний работают по лекалам производственной компании. Другими словами, проставили задачи, произвести, отдали, а там как-то пусть оно себе работает.

«Мы же все-таки строим сервисную компанию, где даем решение, реализовываем его под ключ и упрощаем коммуникацию всеми возможными методами для того, чтобы клиент не ждал проект через 6 месяцев, а постоянно участвовал на всех этапах и процессах и готов был его внедрить в любой момент

Мне нравиться такая поговорка: «Большинство из нас может легко научиться готовить, но когда нужно накормить большое количество людей, мы нанимаем повара».

Так и в IT: по большому счету, нет ничего сложного в организации бизнеса, и не обязательно быть программистом, чтобы делать хороший программный продукт и внедрять его дальше. Правда, успех кроется в деталях и правильном подходе к организации работы.