Всем привет. Находясь на «удаленке» дома, сложно не вспоминать о прошлых путешествиях и не уйти в философию. Своими размышлениями делюсь в преддверии курса «Agile Project Manager», в создании которого участвовал.
Конец сентября, Пиза, 7 лет назад. Экскурсовод-итальянец перед восхождением на Пизанскую башню с гордостью рассказывает туристам краткую предысторию: башня возводилась в несколько этапов, была завершена почти через 200 лет после начала строительства, и уже на первом этапе был обнаружен крен из-за слишком мягких грунтов под фундаментом… С этого момента начинаю слушать внимательней: оказывается, архитекторы башни не решились отдать голову на отсечение и отказаться от дальнейшего возведения, зато последовательно работали над балансировкой сооружения десятилетиями. Благодаря этому, а также определенным усилиям наших современников, мы имеем возможность не только лицезреть, но и посещать поистине выдающийся архитектурный памятник.
Меня впечатляют сроки проектов того уже сравнительно просвещенного времени. Однако в нынешнем бизнес-мире мало кому захочется повторить такой подвиг – строить веками – ни современники, ни тем более потомки его не оценят. Но можно заметить, сохраняя аналогию со строительством и на порядки ускорив время, что зачастую разработка архитектуры нынешних организаций напоминает балансировку строящейся и одновременно падающей башни. При этом дуют сильные ветра, регулярно происходят землетрясения, а жильцы уже въехали и активно занимаются перепланировкой. Было бы здорово сделать башню лёгкой и упругой, чтобы она не ломалась, а невзначай упав, возвращалась назад, как неваляшка. Но чем выше мы поднимаемся, тем быстрее мы строим, чем больше внимания уделяем верхушке и красивой отделке, тем тяжелее она становится и грозит обрушить всю башню даже при небольшом наклоне.
Аналогично, последние годы современное профессиональное сообщество прилагает максимум усилий, убеждая окружающих и самих себя, в непрерывности рождения нового. Не спорю, технологии эволюционируют, а светлые головы рождают инновационные идеи. Но желающих приобщиться (заработать) намного больше: вспомним, как несколько лет подряд партнеры международных консалтинговых компаний в дорогих костюмах перемещались из кабинета в кабинет с предложением «юберизовать ваш бизнес», ориентируясь на уважаемого за технологичность, но убыточного агрегатора, по сути, без материальных активов. За ними следующими шли энергичные ребята в футболках, обещая сначала реализовать «любой каприз» на блокчейн, потом сократить половину сотрудников благодаря ИИ, и так до бесконечности. Приглядевшись можно заметить, что «старые» бизнес-модели в большинстве своём никуда не исчезают, а скорее переизобретаются и скрываются под новой терминологией. Из широко известных, действительно, выглядит актуальной «платформенная модель», которая тоже в общем-то не на пустом месте появилась. Она требует значительных инвестиций, зато при успешном воплощении, даёт прирост эффективности и потенциал по доле рынка.
Чаще всё сводится к улучшению упаковки (ой, извините — клиентского опыта), чтобы ручеек потребительского спроса менял своё русло в желаемую сторону. Это суррогат. В реальности, если я захочу индивидуальный клиентский опыт, мне придётся стать очень богатым. А если я, допустим, попрошу встроить в мой автомобиль простенький автопилот не по цене нового авто, а по цене хорошего гаджета, то не выйдет без замены платформы, – не предусмотрено и всё тут. С одной стороны, нас подталкивают к смене автомобилей с той же регулярностью, что и смартфонов, но этот вопрос больше про социум и экологию. С другой стороны, как только мы касаемся архитектуры, легко поменять «на лету» уже не получается. К примеру, стратегические цели компании обновляются регулярно, и намного чаще, чем архитектурные принципы, призванные обеспечивать выполнение долгосрочной стратегии (при условии её наличия).
Поделится ли кто-нибудь успешным опытом внедрения нового бизнес-процесса сразу на десятки тысяч клиентов и сотни сотрудников, в режиме двухнедельных спринтов? Кто-то скажет, легко – это по agile. Но я не про разработку интерфейсов, не про добавление бизнес-правил, не про A/B-тестирование, а непосредственно про «релиз процесса» с нуля – и мы обнаруживаем, что платформу сложно создать по Scrum, но последнему надо обеспечить нормальное функционирование в прикладных сферах. Платформа не состоит из одних пользовательских историй примерно также, как успех онлайн ритейла не так сильно зависит от веб-сайта. Параллельно представим пример из другой сферы: на сколько сильно обрадуются CEO или CFO рекомендациям списать «лишнее» оборудование и арендовать место в новом дата-центре с созданием гибридного облака. Почему вы не подумали об этом раньше, обязательно спросят они с серьезным видом. В итоге, конечно, нужна инфраструктура-по-запросу, но затраты на такой сервис будут зависеть от нашей предусмотрительности.
Суммирую размышления: целью корпоративного архитектора, совместно с другими лидерами трансформации, является долгосрочное обеспечение необходимой и предсказуемой гибкости для детального проектирования и последующих «непрерывных улучшений» на фоне обеспечения устойчивости «конструкции в целом». Данная парадигма не претерпела существенных изменений за десятилетия, только мотивация выражалась другими словами и потребность в гибкости не всегда была столь очевидна. Поэтому модный термин «agile-архитектура» звучит курьёзно, а вот архитектура гибкой организации – вполне уместно.
Сейчас нам открыты реальные способы сделать организацию в целом более гибкой – и это важнее и сложнее, чем поддержать гибкость технически и организовать соответствующий цикл разработки, благодаря микросервисам, контейнерам, непрерывной сборке и т.д. Как минимум, лидерам программ трансформации и портфелей проектов нужно принять тот факт, что внутри исполнения их планов команды будут применять гибкие методологии, и надо суметь оставить для них достаточно пространства. Но больших успехов можно добиться, кардинально пересмотрев организационно-функциональную структуру компании и модель управления. При этом, гибкость должна находиться в очерченных допустимых границах, определяемых стратегией инвестиций, целями портфелей и дорожными картами программ. Тогда маловероятно, что здание бизнеса компании внезапно начнёт валиться, и его придется много месяцев подправлять и балансировать. Определение правильного сочетания гибкости и устойчивости – вполне решаемая задача.
Конец сентября, Пиза, 7 лет назад. Экскурсовод-итальянец перед восхождением на Пизанскую башню с гордостью рассказывает туристам краткую предысторию: башня возводилась в несколько этапов, была завершена почти через 200 лет после начала строительства, и уже на первом этапе был обнаружен крен из-за слишком мягких грунтов под фундаментом… С этого момента начинаю слушать внимательней: оказывается, архитекторы башни не решились отдать голову на отсечение и отказаться от дальнейшего возведения, зато последовательно работали над балансировкой сооружения десятилетиями. Благодаря этому, а также определенным усилиям наших современников, мы имеем возможность не только лицезреть, но и посещать поистине выдающийся архитектурный памятник.
Меня впечатляют сроки проектов того уже сравнительно просвещенного времени. Однако в нынешнем бизнес-мире мало кому захочется повторить такой подвиг – строить веками – ни современники, ни тем более потомки его не оценят. Но можно заметить, сохраняя аналогию со строительством и на порядки ускорив время, что зачастую разработка архитектуры нынешних организаций напоминает балансировку строящейся и одновременно падающей башни. При этом дуют сильные ветра, регулярно происходят землетрясения, а жильцы уже въехали и активно занимаются перепланировкой. Было бы здорово сделать башню лёгкой и упругой, чтобы она не ломалась, а невзначай упав, возвращалась назад, как неваляшка. Но чем выше мы поднимаемся, тем быстрее мы строим, чем больше внимания уделяем верхушке и красивой отделке, тем тяжелее она становится и грозит обрушить всю башню даже при небольшом наклоне.
Аналогично, последние годы современное профессиональное сообщество прилагает максимум усилий, убеждая окружающих и самих себя, в непрерывности рождения нового. Не спорю, технологии эволюционируют, а светлые головы рождают инновационные идеи. Но желающих приобщиться (заработать) намного больше: вспомним, как несколько лет подряд партнеры международных консалтинговых компаний в дорогих костюмах перемещались из кабинета в кабинет с предложением «юберизовать ваш бизнес», ориентируясь на уважаемого за технологичность, но убыточного агрегатора, по сути, без материальных активов. За ними следующими шли энергичные ребята в футболках, обещая сначала реализовать «любой каприз» на блокчейн, потом сократить половину сотрудников благодаря ИИ, и так до бесконечности. Приглядевшись можно заметить, что «старые» бизнес-модели в большинстве своём никуда не исчезают, а скорее переизобретаются и скрываются под новой терминологией. Из широко известных, действительно, выглядит актуальной «платформенная модель», которая тоже в общем-то не на пустом месте появилась. Она требует значительных инвестиций, зато при успешном воплощении, даёт прирост эффективности и потенциал по доле рынка.
Чаще всё сводится к улучшению упаковки (ой, извините — клиентского опыта), чтобы ручеек потребительского спроса менял своё русло в желаемую сторону. Это суррогат. В реальности, если я захочу индивидуальный клиентский опыт, мне придётся стать очень богатым. А если я, допустим, попрошу встроить в мой автомобиль простенький автопилот не по цене нового авто, а по цене хорошего гаджета, то не выйдет без замены платформы, – не предусмотрено и всё тут. С одной стороны, нас подталкивают к смене автомобилей с той же регулярностью, что и смартфонов, но этот вопрос больше про социум и экологию. С другой стороны, как только мы касаемся архитектуры, легко поменять «на лету» уже не получается. К примеру, стратегические цели компании обновляются регулярно, и намного чаще, чем архитектурные принципы, призванные обеспечивать выполнение долгосрочной стратегии (при условии её наличия).
Поделится ли кто-нибудь успешным опытом внедрения нового бизнес-процесса сразу на десятки тысяч клиентов и сотни сотрудников, в режиме двухнедельных спринтов? Кто-то скажет, легко – это по agile. Но я не про разработку интерфейсов, не про добавление бизнес-правил, не про A/B-тестирование, а непосредственно про «релиз процесса» с нуля – и мы обнаруживаем, что платформу сложно создать по Scrum, но последнему надо обеспечить нормальное функционирование в прикладных сферах. Платформа не состоит из одних пользовательских историй примерно также, как успех онлайн ритейла не так сильно зависит от веб-сайта. Параллельно представим пример из другой сферы: на сколько сильно обрадуются CEO или CFO рекомендациям списать «лишнее» оборудование и арендовать место в новом дата-центре с созданием гибридного облака. Почему вы не подумали об этом раньше, обязательно спросят они с серьезным видом. В итоге, конечно, нужна инфраструктура-по-запросу, но затраты на такой сервис будут зависеть от нашей предусмотрительности.
Суммирую размышления: целью корпоративного архитектора, совместно с другими лидерами трансформации, является долгосрочное обеспечение необходимой и предсказуемой гибкости для детального проектирования и последующих «непрерывных улучшений» на фоне обеспечения устойчивости «конструкции в целом». Данная парадигма не претерпела существенных изменений за десятилетия, только мотивация выражалась другими словами и потребность в гибкости не всегда была столь очевидна. Поэтому модный термин «agile-архитектура» звучит курьёзно, а вот архитектура гибкой организации – вполне уместно.
Сейчас нам открыты реальные способы сделать организацию в целом более гибкой – и это важнее и сложнее, чем поддержать гибкость технически и организовать соответствующий цикл разработки, благодаря микросервисам, контейнерам, непрерывной сборке и т.д. Как минимум, лидерам программ трансформации и портфелей проектов нужно принять тот факт, что внутри исполнения их планов команды будут применять гибкие методологии, и надо суметь оставить для них достаточно пространства. Но больших успехов можно добиться, кардинально пересмотрев организационно-функциональную структуру компании и модель управления. При этом, гибкость должна находиться в очерченных допустимых границах, определяемых стратегией инвестиций, целями портфелей и дорожными картами программ. Тогда маловероятно, что здание бизнеса компании внезапно начнёт валиться, и его придется много месяцев подправлять и балансировать. Определение правильного сочетания гибкости и устойчивости – вполне решаемая задача.
Читать ещё:
gecube
Куча баззвордов — смысла мало. Если это реклама курсов отус, то, к сожалению, она неуспешна
IvanTheCrazy
Да как и практически любые современные курсы — набор бестолковых баззвордов.