Как в вашей компании реагируют на отпуск руководителя? Все немедленно перестают работать и утыкаются в YouTube или работают, как и работали до этого? Компании бывают разные и отношения «сотрудник — руководитель» лежат на интервале от состояния войны до глубокого и доверительного партнёрства. И, кажется, что в самых демократичных компаниях всё зиждется на дружбе, весёлых пятницах и взаимном уважении. Отчасти это так, но на самом деле за любой компанией с хорошим рабочим климатом стоит целая наука об управлении: по целям, с мониторингом, KPI и прочими методами работы с персоналом. Именно комплекс этих мер зачастую позволяет всем сотрудникам выдохнуть и работать в кайф — просто потому что руководитель всегда в курсе дел и может смело доверять и делегировать. Работают три принципа: доверяй, проверяй, измеряй. И не все они столь прозрачны и однозначны, как кажется. Погрузимся в детали?

Disclaimer: статья написана сотрудником компании RegionSoft Developer Studio (если кому-то лень кликать, мы делаем классную универсальную CRM-систему и сервисы для бизнеса) и мнение, изложенное в ней, может как совпадать, так и не совпадать с позицией компании. 

Доверяй

Прямая обратная связь — не оксюморон, а способ жить дружно

Если компания относительно небольшая, в ней нетрудно выстроить отношения, основанные на понимании, доверии и открытом диалоге. Во-первых, такая честность — отличный способ спустить решения сверху вниз и точно так же получить мнение снизу наверх, а во-вторых, работает прикольная психологическая побочка: нерегламентные, открытые отношения с линейным и высшим руководством ослабляют бдительность и точно так же, как себя проявит хороший, но стеснительный сотрудник, себя проявят нелояльные сотрудники с дурными намерениями. Таким образом, открытый диалог внутри компании является ещё и элементом информационной безопасности (если, конечно, руководителям всех уровней хватит ума в этом открытом диалоге не слить все нюансы бизнес-процессов и коммерческую тайну компании). 

Как показывает опыт, адекватный, разумный диалог на всех уровнях возможен в компаниях размером от 2 до 350-400 человек (а это уже серьёзный масштаб), при численности штата выше 400 человек построение диалога становится затруднительным и лучше использовать определённые регламенты и процедуры, чтобы не получить анархию вместо демократии. Однако исключения бывают во всех случаях: есть компании из 20 человек, где до верховного небожителя достучаться сложнее, чем до Папы Римского, а бывают огромные холдинги, работающие по принципу открытой двери, когда каждый сотрудник имеет право обратиться к генеральному и его замам и не быть наказанным за нарушение субординации.

Какой должна быть эта «прямая обратная связь», чтобы стать элементом доверия, а не лицемерной находкой HR?

• Исходить непременно от источника: выступление перед командой, письмо на почту all, обращение на корпоративном портале или беседа с каждым отделом по очереди должны проходить напрямую, а не через секретаря или руководителей отделов. Тогда сотрудники увидят внутреннюю связь и прямую заинтересованность руководства в их работе.

• Формулировки должны быть точными и однозначными. Если вы допустите разночтения, по компании пойдут слухи и вы сами удивитесь, как были извращены ваши слова. Например, не стоит говорить «Нужно поработать над финансовыми потоками…», лучше сформулировать так: «Во втором полугодии выручка упала на 21%. Это наши с вами зарплаты. Впереди новый год, давайте поднажмём и вернём прежние объёмы, вы можете сделать то-то и то-то, я со своей стороны готов помочь вам тем-то и тем-то».

Делите сотрудников на группы — только с умом

Эта фишка есть у многих руководителей, причём, в основном именно уровня тимлида или руководителя отдела. Деление простое: есть близкие воины, есть средние пахари, есть нелюбимая каста новичков, зануд и прочих неугодных. И если вы хоть когда-то работали в коммерческой компании, то прекрасно понимаете, что оно было, есть и будет всегда. И собственно говоря, это деление относительно справедливое: ведь верные воины всегда переработают и добьют задачу, в то время как новичок просто не справится и его даже не стоит вводить в курс дела этой сложной задачи, а офисный зануда за переработку выкатит вам цитаты из ТК РФ (не, ну молодец, боец, все дела, только не в ночь перед релизом, ок?). То есть само по себе деление сотрудников — это отчасти политика безопасности, отчасти даже элемент мотивации. Но есть несколько жёстких правил, которые нужно соблюдать, создавая рабочие группы.

1. Это должны быть группы, а не группировки. То есть руководитель может разделять степени доверия, погружения в задачи и т.д., но сотрудники одной группы не должны вести себя как деды в армии и угнетать остальных. Доверие к отдельным сотрудникам возможно только при полном равенстве сотрудников в правах и обязанностях. 

2. Поводом для включения в ту или иную неформальную группу должны быть исключительно профессиональный уровень и мера ответственности. Если вы даёте кредит доверия Пете на том лишь основании, что он пьёт с вами пиво и всегда дотаскивает до дома, вы проиграли эту стратегию. Доверять стоит сотрудникам, которые готовы поднять не вас, а всю работу в случае, если вас не будет (отпуск, больничный, форс-мажор), причём это сделать «бесшовно».

3. В группах должна быть ротация, т.е. новичок или крепкий средний сотрудник должны понимать, что в случае, если они смогут осилить задачи и понести ответственность, они станут ключевыми сотрудниками в процессе. Это одна из мощнейших форм нематериальной мотивации (а не эти ваши велкам-паки и корпоративы).

4. Именно доверенные сотрудники на самом деле формируют команду как группу круто работающих профессионалов. Это настоящий фронт, который принесёт вам победу. Но нельзя забывать, что фронт не способен выжить без тыла. Поэтому идеальная структура — это если у каждой «звезды-воина» есть свой доверенный круг и т.д., то есть ни один сотрудник не оказывается вне процесса. Вам кажется это очевидным? Нет, в большинстве компаний всегда есть «лишние люди», которые порой так и не раскрываются до самого увольнения. А это потраченный рабочий ресурс.

Удалёнщики — новая реальность

До 2020 года удалёнщик в компании СМБ в России, особенно не в IT, был настоящей экзотикой и отчасти управленческой проблемой: хз что делать и как контролировать человека, которого не видно и почти не слышно. В 2020 году удалёнщики в любой сфере стали ударившей в лоб реальностью и теперь множество компаний на распутье: кто-то втянулся и готов продолжить практику удалённой работы, кто-то хочет забыть удалённый формат как страшный сон. Оно и понятно: компании ввергли в удалёнку одним днём и те, у кого не было опыта работы с такими сотрудниками, в первое время фактически получили всю команду в глубоком и счастливом отпуске. Не было времени разрабатывать стратегию, протоколы управления персоналом, регламенты, разворачивать CRM или систему управления задачами — нужно было как-то выстроить коммуникацию и начать работать на новых рельсах.

Однако удалённая работа — это большая задача по управлению доверием и нужно мудро выстроить работу с той частью команды, которая решит работать удалённо (а это мотивация!), чтобы не скатиться в установку таймтрекеров и фотофиксации рабочего стола, но при этом сохранить слаженную работу всей команды и рабочий темп. На удалёнке мы собаку съели, поэтому у нас есть нормальные советы для малого бизнеса — как говорится, проверено на себе.

• Удалёнщик = обычный сотрудник, без условий. Более того, это сотрудник, который должен самостоятельно определять меру ответственности и блюсти дисциплину вне офиса, что однозначно трудно даже для самого мотивированного и строгого к себе человека.

• Часто удалённые сотрудники работают вслепую, выполняя свой «кусок» работы, который затем как-то приклеивается (или нет) к работе команды. Нет ничего более демотивирующего, чем работа, сделанная впустую. Поэтому следите за тем, чтобы удалённый сотрудник работал по целям и внутри процессов, а не был каким-то сторонним поставщиком работ и услуг. Демонстрируйте удалёнщику его результат внутри результата команды. 

• Давайте обратную связь, не ограничивайте общение удалённого сотрудника.

• Не используйте такие инструменты, как системы контроля рабочего места, следилки, таймтрекеры и прочее программное зло. Использование подобного ПО — признак слабости компании и тотального недоверия. Демотивация 80 lvl.

• Для мониторинга работа удалённой команды, смешанной команды, офисной команды используйте бизнес-ПО, которое призвано контролировать выполнение задач и работу бизнес-процессов (а не пути и методы достижения результата). ERP, CRM-система, система управления проектами — корректные, удобные и информативные системы для управления всем рабочим процессом. Каждый сотрудник несёт чёткую ответственность за работу в электронной системе и, если будет разбор проблем или спорный вопрос, обсуждение будет не по домыслам и догадкам, а по фактам.

Кстати, иногда случается обратное: удалённый сотрудник работает, перерабатывает, тянет на себе задачи 2-3 сотрудников, но сам ощущает себя разгильдяем и бездельником из-за привилегии бесконтрольно находиться дома. Этот момент тоже нужно учитывать, выстраивая отношения в распределённой или частично распределённой команде.

Признавайте успехи каждого сотрудника

Если человек работает в команде, значит, пока он всех устраивает: и руководителя, и коллектив. То есть практически всегда от него есть какая-то польза — и если акцентировать внимание на ней, «вытащить» получится гораздо больше, потому что психологически ментально здоровый человек склонен стремиться понравиться окружающим. Подсказывайте, как быть лучше для компании. Вспомните себя в детстве или в трудный момент жизни — каждый упрёк заставлял опустить руки, а похвала вдохновляла стать ещё чуть лучше. Точно так и с сотрудниками. В какой-то момент времени и новичок, и опытный сотрудник могут сорваться в плато плохой работы, депрессию, хандру и т.д. На то могут быть внешние, никак не связанные с работой и почти всегда временные причины. Старайтесь поддерживать сотрудников и своих коллег (если вы не руководитель), признавайте успехи, не нивелируйте их. 

В случае конкретных, длительных проблем поговорите с сотрудником открыто, один на один и выясните, как ему можно помочь — и только после этого принимайте управленческие решения. Если ваш сотрудник идеально работал пять лет, а на шестой запорол процесс бюджетирования или провалил все мыслимые и немыслимые сроки по релизу, уволить его — худшее, что вы можете сделать. Формула простая: сперва разобраться, затем немного выждать (может последовать неожиданное признание), предложить варианты и только потом принимать категоричные решения.

Не будьте деспотом

Корпоративный деспотизм многогранен и неоднозначен: один руководитель может быть грубым, жёстким и вообще плохим парнем, но при этом слышать каждого и расширять границы применения инициативы, а второй быть подчёркнуто корректным и при этом душить микроменеджментом. Кто из них деспот? Или, например, деспот ли руководитель, который психанул из-за того, что его команда за время его отпуска проимела всю выручку? А вы бы как поступили?

Есть несколько основных правил, соблюдение которых не приведёт вашу компанию к страху и трепету, а значит, к серьёзным проблемам с кадрами и информационной безопасностью.

• Поощряйте самоконтроль сотрудников. Не нужно требовать от них таблички с отчётом по дням или по часам, позвольте продемонстрировать вам результаты работы — это небольшой кредит доверия, за который они расплатятся в том случае, если не смогут совладать с дисциплиной и самоорганизацией. Как правило, мотивированный сотрудник работает нормально — во всех смыслах этого слова.

• Внедряйте политики полного участия сотрудников в бизнес-процессах. Каждый должен быть «в деле» и чувствовать свою нужность внутри компании. Во-первых, это формирует привязанность к проекту и компании в целом, а во-вторых, увеличивает чувство вовлечённости и ответственности. Если сотрудник чувствует и видит себя ненужным, исключённым из процессов, он быстро выгорает, становится замкнутым, при определённом складе характера — конфликтным. 

• Постоянно улучшайте бизнес-процессы. Не бойтесь их менять, если это необходимо, и точно так же не бойтесь вносить изменения в системы автоматизации бизнес-процессов. Если вы заботитесь о бизнес-процессах, значит, и ответственные за конкретные этапы будут чувствовать себя комфортно и видеть, что все изменения заметны и управляемы. А значит, не будет повода периодически разом всё переделывать и спускать директивы об изменениях сверху в категоричной форме.

• Управленческие решения должны быть понятными. Чётко формулируйте цели и задачи проектов, тогда никто не подумает, что у вас семь пятниц на неделе. Указания и просьбы будут быстрее выполнены, если они однозначно поняты. Не бойтесь отвечать на вопросы и не осуждайте сотрудников за них.

Доверие с каждым годом становится всё более дорогой корпоративной ценностью, поскольку меняются сотрудники, меняется сам руководитель и сложно выстраивать отношения «первый среди равных» всё сложнее, потому что снежным комом нарастают негативный опыт, инциденты и увольнения с небезопасным бэкграундом. Поэтому, если в команде есть хоть какая-то степень доверия, открытости — берегите это. 

Проверяй

Документируйте и приучите сотрудников документировать всё

Это очень простая мера, которую можно внедрить ещё до автоматизации и вообще на любом этапе жизни компании. Документируйте задачи, регламенты, бизнес-процессы, составляйте протоколы после общения с клиентом. Организуйте хранилище этой информации хотя бы на простеньком внутреннем сайте или в шаблонной корпоративной wiki. Вы получите не только собственную базу знаний, но и отличный набор обучающих материалов для новых сотрудников. Плюс ко всему, всегда можно обратиться к реальным фактам, если возникнет конфликт. Помните: всё, что осталось в головах, почте и блокнотах ваших сотрудников, вам не принадлежит — а вы, между прочим, платите за то, чтобы информационный актив принадлежал именно вам (если вдруг не знаете, как выглядит платёж, то это зарплата).

Электронные коммуникации не должны быть случайными

Сейчас нельзя найти бизнес, который хоть раз бы не попытался использовать программное обеспечение для облегчения работы: мессенджеры, IP-телефонию, хорошие почтовые клиенты, облачные хранилища; более продвинутые ребята уже поняли, что CRM + средний сотрудник заметно лучше, чем хороший сотрудник с крякнутым Excel. Автоматизация любого процесса — это очень здорово, но состояние технологий в компаниях порой напоминает бардак, зоопарк, короче, что угодно, кроме IT-инфраструктуры. В одной компании из 10-20 человек можно встретить три мессенджера, пару почтовых клиентов, три CRM («ну одна старая бестолковая бесплатная, вторая плохая, но чё-то в ней вели, а вот третья да, крутая, но никак не мигрируем») плюс у некоторых сотрудников стоит какой-нибудь дашборд для ведения задач. Ад интегратора! В результате информация не хранится централизованно, не защищена, постоянно теряется и вообще не имеет никакой ценности — компания оголена так же, как если бы в ней не было никаких попыток автоматизации.

• Выбирайте по одному способу коммуникации: один мессенджер, одну программу видеосвязи, одну CRM и т.д. Если что-то понравилось больше, переходите разом, всей командой, не тяните за собой легаси-софт. 

• Старайтесь выбрать универсальное решение для оперативной работы. Например, есть CRM с кучей аддонов и внешних интеграций, а есть универсальные CRM-системы, в которых есть всё, от ведения клиентов до бизнес-процессов и KPI. Последние удобнее, менее затратны во владении и более безопасны за счёт сокращения цепочки поставщиков, однако могут быть чуть сложнее в освоении сотрудниками.

• Выбирайте то ПО, которое нужно вам, а не то, которое вам подсовывают рейтинги или социальные сети. То, что подошло бизнесу вашего друга, может не подойти вам и усложнить все внутренние процессы.

• Делайте бэкапы, сохраняйте данные, не грохайте базы без предварительного создания резервной копии — даже если это мессенджер или почта.

• Приучите сотрудников хранить информацию в централизованном ПО (например, CRM) и не держать важные данные в цепочках писем и мессенджерах. Рано или поздно эти данные будут безвозвратно утеряны.

• Управляйте информационной безопасностью, даже если у вас в компании 5 сотрудников.

• Используйте электронные коммуникации эффективно, ищите кратчайшие пути взаимодействия. Простой пример: сложную задачу или предстоящий релиз в удалённой команде лучше обсудить на общем созвоне, чем инициировать сотни писем и чатов, в которых потеряются смыслы и важные тезисы. После звонка разошлите всем письмо с итогами обсуждения.

Организационная культура должна быть жёсткой

Не путайте с корпоративной культурой. Организационная культура — это совокупность моделей поведения отдельных сотрудников и групп сотрудников, которые сложились в ходе работы компании и определяют стабильность, продуктивность и эффективность деятельности организации. В неё входят такие вещи, как график работы, дисциплина, политика информационной безопасности и коммерческой тайны и т.д. Так вот, в одном из зарубежных изданий прошла информация о том, что исследователи присмотрелись к 2020 году подробнее и выяснили, что в периоды неопределённости ненадлежащее поведение сотрудников возрастает ровно на треть (33%) — то есть негативные реакции могут исходить даже от лояльных, опытных и самых надёжных сотрудников. Нет, это не значит, что они все побегут разглашать коммерческую тайну и звонить конкурентам с предложением о сделке — это значит, что они могут себя повести неадекватно: выгореть, растеряться, испугаться и на фоне испуга перестать соображать и т.д. Думаю, каждый из нас в стрессе что-то такое испытывал: гибрид паники, взрывной активности инстинкта самосохранения и попыток сохранить рабочее место. Так себе состояние.

Поэтому, как ни парадоксально, организационная культура должна быть жёсткой в любых условиях: и на самоизоляции, и в период выхода из кризиса, и когда деньги на вас льются рекой.

• Должны быть чёткие каналы сообщения о неправомерных действиях. Речь идёт не о доносах и стукачестве, а о форме защиты компании и каждого сотрудника от правонарушений. Сотрудник должен не бояться сказать шефу, что знает о предстоящем уходе клиентской базы из компании или об активном клонировании рабочего репозитория сотрудником, который готовится уйти. Это моральный выбор, но у него есть границы и риск банкротства компании или долгих судов из-за поведения одного сотрудника — внутри них.

• Сотрудники точно должны знать, какое наказание последует за определёнными действиями. Это касается поведения с конкурентами, высказываний в социальных сетях, общения с клиентами, нарушений финансовой дисциплины, опозданий и т.д. 

• Наказания не должны быть избирательными, они распространяются на всех.

• Руководитель (компании или отдела) не должен быть катализатором конфликтов, его однозначная роль в любом споре — миротворец. Но, конечно, лучше изучить конфликтологию подробнее и разграничивать рабочие, личные и критические конфликты. Такой подход сделает их неинтересными даже для самых «запальных» офисных дуэлянтов.

Действуйте внезапно

Проведите неожиданную оценку сотрудников, выборочную или сплошную аттестацию, просто внезапно пройдитесь по рабочим кабинетам и коротко переговорите с каждым. Так вы увидите сразу много важных сигналов: развлечения на работе, затягивание процессов, неосвоенную актуальную информацию, какие-то мелкие бытовые и рабочие проблемы. Вы реально увидите, какие ваши сотрудники, когда их застать врасплох. По итогам проверки не делайте скоропалительные выводы, проведите дополнительные беседы с подозрительными сотрудниками, выясните, насколько выполнена работа. 

Кстати, это довольно необидная мера, которая не выглядит как расстрел и глубокая объявленная проверка, перед которой все лихорадочно прячут хвосты и носы, чтобы всё выглядело хорошо. Кстати, во время таких вот обследований можно легко поправить небольшие организационные проблемы: например, если вы обнаружите двух сидящих рядом коллег подружек-болтушек, просто в один из дней проведите общую перестановку столов и разделите их — работа станет продуктивнее, а в пространстве станет тише. Кажется, мелочь и пустяк, но вы на корню зарубаете более глубокую проблему — создание коалиции, когда группа старых «спаянных» сотрудников не пускает в процессы остальных и коалиционно влияет на оперативную работу. Такой разлад точно никому не нужен.

Измеряй

В этом разделе всё просто. Если все перечисленные выше меры требуют поиска подходов, психологического анализа, каких-то душевных сил и переживаний, то цифры — ваши надёжные, беспристрастные и самые объективные помощники. Они дают самую точную картину положения дел в компании и о вкладе каждого сотрудника за период времени. Конечно, каждый руководитель, каждый владелец компании подсчитывает выручку, затраты, прибыль, упущенную прибыль и проч., но при этом многие почему-то совершенно не заботятся о том, чтобы узнать, как сотрудники повлияли на эти значения.

• Выставляйте план и проверяйте факт, где это возможно (маркетинг, продажи, сервис и т.д.) — так вы сможете максимально конкретно сформулировать цели, которые нужно достигнуть. Не забывайте, что план должен быть выполнимым, а также подлежать корректировке в случае изменения внутренней или внешней конъюнктуры (согласитесь, сложно было бы продать в апреле 2020 столько же туров в Италию, сколько в 2019, точно так же как в январе сложно продать столько же лодок, сколько в мае).

• Внедряйте грамотные, исполнимые и адекватные KPI — так и вы сможете понять профиль работы сотрудника, и сотрудник сможет контролировать исполнение целей. Обратите внимание на то, чтобы KPI включали различные параметры — это делается с целью исключения работы сотрудников на один лишь KPI. Кстати, не обязательно возиться с ужасными таблицами в Excel — например, в RegionSoft CRM можно настроить самые сложные и структурные системы KPI, система всё посчитает автоматически, а сотрудники будут постоянно видеть перед собой прогресс-бары выполнения каждого из коэффициентов. Очень мотивирует!

• Ставьте дедлайны для выполнения задач, особенно там, где нет шансов использовать KPI. Однако всегда обращайте внимание на отклонения, возникающие по объективным причинам (например, релиз ПО отложен из-за проблем на стороне хостинга или страница покупки не выгружена на сайт из-за резкого изменения курса валют).

• В основе всех измерений должна лежать достоверная, актуальная и точная база данных, все цифры должны собираться в независимом режиме, а не формироваться на основе фантазий из отчётов в Word-е. Для сбора данных по всем аспектам работы компаний есть большой пласт программного обеспечения, но малому бизнесу достаточно хорошей универсальной CRM-системы, которая не только для продаж, но и для управления оперативной работой на 360° (посмотрите нашу RegionSoft CRM, она как раз способна хранить все коммерческие тайны компании, причём надёжно).

В любой ситуации главное — не переусердствовать. Если вы будете менять отношения от строгих к демократичным, постоянно менять цели, ставить задачи и затем их же обесценивать, сотрудникам будет тяжело. Во всём знайте меру и действуйте сообразно ситуации. Сами понимаете: если постоянно раскручивать и закручивать гайки, рано или поздно сорвётся резьба и узел рассыпется. А это малому бизнесу нужно меньше всего.