В октябре 2021 года меня пригласили провести стратегическую сессию для одной компании, которая занимается комплексным озеленением общественных и корпоративных пространств. Задачей мероприятия была презентация бизнес-целей на ближайшие несколько лет и синхронизация коллектива вокруг них. Всего в компании работает 120+ человек, на встрече присутствовал бэк-офис, 30 человек.
Генеральный директор компании – приверженец бирюзовых принципов и адепт самоорганизующихся систем. Моей задачей было донесение идеи, что каждый член команды – внутренний предприниматель со своими внутренними заказчиками, услугами и продуктами, из чего и сотканы процессы, а качество которых складывается в общее качество деятельности компании.
Для того, чтобы донести эту мысль, я решил провести своего рода эксперимент:
1. Взял Lean Canvas – инструмент, который часто используется в стартапах для верхнеуровневого структурирования продуктов;
2. Предложил сотрудникам, разбитым по командам (отделам), описать свою работу с помощью этого фреймворка;
3. Предложил командам презентовать результат друг другу.
Работа кипела в течение нескольких часов и, как итог, получился интересный воркшоп, где мы, фактически, структурировали основные компоненты процессов. То есть, Lean Canvas выступил альтернативным методом декомпозиции, причем более наглядным и интерактивным (хоть и более верхнеуровневым), чем классические способы.
Но на этом я не остановился. Дело в том, что у Lean Canvas оказался ряд недостатков:
Логика блоков. Деятельность организаций подчиняется процессной динамике: что-то откуда-то выходит, куда-то следует и к чему-то приходит. Причем, данный закон рекурсивен. Мы можем описать потоки на верхнем уровне, на среднем, на нижнем и так далее. В этом смысле более логичен шаблон бизнес-моделирования Остервальдера, который четко обозначает основные компоненты деятельности и расставляет их по своим местам: справа клиенты, в центре работа, слева поставщики. Но и он не совсем подходит для рекурсивной декомпозиции процессов, так как в нем не учитываются операционные сущности деятельности; он подходит только для верхнеуровневой, очень общей декомпозиции компаний или продуктовых юнитов.
Двусмысленность и недосказанность. Например, возьмем в Lean Canvas такой блок как Key Metrics (Ключевые метрики). Да, если заполняет фреймворк продуктовый менеджер, он четко выделит и вставит туда продуктовые метрики, по которым мы сможем отслеживать динамику и принимать управленческие решения. Но что этот блок значит для отдела или сотрудника? Я интерпретировал как ключевые показатели эффективности, что довольно логично в контексте бизнес-процессов. В каком-то смысле KPI характеризуют производственное качество. Но существует еще и потребительское качество. Потребительское качество оценивается метриками, которые устанавливает клиент или заказчик – это характеристики ожиданий. И, на мой взгляд, этот блок очень важен, так как позволяет предоставлять качественный результат именно с точки зрения заказчика. Если же мы поговорим про Business Model Canvas, то там хрупким блоком является Customer Relationship (Взаимодействие с клиентом). Это довольно сложная сущность, которую многие вообще не понимают и вставляют туда все, что душе угодно. Но если разобраться, то блок имеет отношение к сервису и к сервисному дизайну, который важен в бизнес-моделировании, но не очевиден при декомпозиции внутренних процессов.
Последовательность заполнения. Что у Остервальдера, что в Lean Canvas меня смущает последовательность заполнения. Приходится скакать с одного края канваса в другой. Причем, меня лично, может быть, это не сильно раздражает, но на практике я часто вижу недоумение и вопросы, почему именно так? На самом деле ответ прост: потому что расположение внутренних блоков не логично, не учитывает процессную динамику, но о ней никто и не думал при составлении фреймворков.
Так я несколько месяцев размышлял, крутил информацию, общался с коллегами и наставниками, после чего решил сделать свой фреймворк, который учитывает недостатки Lean Canvas и Business Model Canvas.
Может быть, я заблуждаюсь, но мне кажется, что получившийся инструмент очень гармоничен. Кроме того, он помогает гармонично и каскадно структурировать бизнес-логику и процессы. Поэтому я назвал его Harmony Desk.
Описание
Базовый принцип похож на Lean Canvas или Business Model Canvas:
1. Есть холст (лист бумаги) и на нем расположены блоки с тематическими заголовками;
2. Есть определенная последовательность заполнения блоков атрибутами, имеющими к ним отношение;
3. По результатам вы получаете комплексную и наглядную картину описываемого вами объекта.
Отличия этого инструмента заключаются в логике блоков, рекурсивности инструмента и в наличии управленческого ядра. Но обо всем по порядку.
Логика фреймворка
Если взглянуть на схему моего фреймворка и порядок заполнения блоков, то всё кажется очень стройным. Вот как выглядит поток:
→ Процесс начинается с заказчика и его проблемы, дальше плавно перетекает в цель, к исполнителю и к его услуге / продукту. → Чтобы произвести продукт, исполнителю нужно выполнить определенные задачи, в которых могут принимать участие ресурсы, поставщики ресурсов и партнеры. → Задача обсуждается, и результат передается в точках контакта. → У работы есть внутренние критерии оценки эффективности и внешние критерии оценки качества. → Исполнитель несет затраты на выполнение работы, но и получает выгоды.
Это быстрый пересказ логики блоков. Как видете, она довольно стройно перекликается с порядком блоков и практически все блоки следуют друг за другом, начиная с заказчика.
Рекурсивность
Что интересно, озвученная выше логика есть на любом уровне деятельности организации. Вот пример для одного из блоков:
На верхнем уровне, у компании заказчиком является покупатель, который обращается к вам с собственной с целью / задачей по причинам наличия определенных проблем (существующих или потенциальных);
У руководителя отдела заказчиком является генеральный директор со своими проблемами и целями / задачами;
У сотрудника отдела заказчиком является руководитель со своими проблемами и целями и задачами;
-
Даже у Генерального директора может быть внутренний заказчик в лице совета директоров или акционеров.
Организации как фрактал, имеют общий узор и принципы на всех уровнях деятельности. Нужно лишь их сформулировать. И если с использованием этих общих принципов пройтись по организационной структуре, получится системная карта бизнес-логики и процессов компании, описанная одним, согласованным коллективом, языком.
Управленческое ядро
Эта часть фреймворка появилась в последнюю очередь. Она скрыта как бы "под капотом", но от этого не менее важная, чем видимая, основная часть. В каком-то смысле, управленческое ядро как двигатель автомобиля – сердце, без которого машина не сможет ехать. Мы можем структурировать деятельность, но структура с точки зрения управления мало что дает без указания важных деталей:
Смежная деятельность (ядро смежной деятельности) – здесь речь идет об управленческих и поддерживающих задачах, которые с точки зрения бизнеса часто выполнять не хочется, но нужно. Например, осуществление планирования, контроль, заполнение форм, коммуникации, документооборот – не имеют отношения к производству продукта, но важны с точки зрения координации или обеспечения процессов.
Компетенции (ядро компетенций) – в этом блоке фиксируются хард и софт скиллы, важные для качественного выполнения работы в отделе или на отдельно взятой позиции. Например, в случае управления массовым, технически сложным производством нам важно иметь высокие технические навыки, а в случае продаж или в управлении людьми важно иметь высокие коммуникационные навыки. Мы только читаем про важность развития Soft и Hard skills, указываем требования к соискателям в объявлениях, но учитываем ли мы компетенции и их качество непосредственно в операционной дятельности? Очень редко. А это очень важный ресурс, фактически основа, формирующая интеллектуальный капитал компаний.
Инновации (ядро инноваций) – здесь фиксируются инструменты и технологии, которые помогают нам эффективно выполнять работу. Важно, что используемый ресурс должен добавлять ценность, либо с точки зрения прироста эффективности деятельности, либо с точки зрения прироста усиления воспринимаего качества со стороны заказчика.
Риски (ядро рисков). Важность данного блока еще несколько лет назад были бы недооценены, пока меня не пригласили читать лекции по бизнес-процессам в Институт Комплаенса и этики бизнеса при ВШЭ. Именно там я увидел, что значительное число крупных международных компаний (большинство слушателей программ являются сотрудниками и руководителям финансовых и юридических департаментов) уделяют огромное значение минимизации производственных, репутационных и других рисков. И ведь, действительно, нам проще предотвратить негативное событие, грамотно выстроив деятельность, чем потом пожинать негативные плоды. Поэтому во фреймворке посчитал важным фиксировать возможные риски и меры их предотвращения или минимизации. Причем, черные лебеди прилетают оттуда, откуда их не ждешь и зачастую это незначительные сбои где-то на самых низких уровнях. Поэтому, на мой взгляд, очень важно фиксировать возможные риски и меры вплоть до отдельных сотрудников.
Когда вы заполните фреймворк, часть с управленческим ядром можно сложить гармошкой и спрятать, склеив скотчем нижнюю и основную часть инструмента. Получается такой раскрывающийся, интерактивный бизнес-документ или стильная должностная инструкция, которую можно повесить на стене возле рабочего места и к которой хочется возвращаться.
Итог
Таким образом, на мой взгляд, получился довольно стройный инструмент, сочитающий достоинства и учитывающий недостатки Lean Canvas и Business Model Canvas. Хочется верить, что Harmony Desk может занять достойное место в вашей деятельности и станет объединяющим вокруг общего видения языком.
Инструмент может помочь сотрудникам взглянуть на бизнес и свою работу управленческим взглядом, с высоты птичьего полета, чего часто в бизнесе, согласитесь, не хватает.
Вы можете запросить презентацию с примерами заполнения и шаблон фреймворка с инструкцией на веб странице, которую я сделал для этой цели. Надеюсь, модераторы Habr не против публикации ссылки. Это в каком-то смысле опенсорс, делюсь инструментом безвозмездно, для использования в ваших собственных некоммерческих нуждах.
Рад буду ценным замечаниям и комментариям.
Комментарии (7)
LifeSweetener
15.01.2022 13:16+1Круто) Хорошая работа, Кирилл — Вы очень тщательно проанализировали эту тему. И даже сайт классный сделали!) Уважуха! И успехов Вам в дальнейшем продвижении этой идеи!
alexey523
15.01.2022 13:16+1Фреймворк отличный, спасибо.
Мне представляется только не совсем удобным его заполнение справа налево и снизу вверх. Это как если бы мы излагали свои мысли письменно на чистом листе не с его верхнего левого угла, а с нижнего правого. Изложение чего бы то ни было слева направо и сверху вниз, как мне кажется, является подсознательно для тех, кто пишет слева направо правильным шаблоном, нарушение которого вызывает, как минимум, дискомфорт, и снижает эффективность мышления. Может быть стоит пересмотреть расположение структурных элементов?
Kirill_Kazakov Автор
15.01.2022 13:35+1Спасибо большое за комментарий. Вы правы: с точки зрения удобства заполнения, идеальным вариантом было бы расположение блоков слева направо. С другой стороны, расположение блоков обусловлено самой структурой экономических систем. Я для студентов ВШЭ показываю такую схему, которая, мне кажется, многое объясняет.
В центре (с какой стороны мы бы не посмотрели) у нас есть экономический агент, который перерабатывает ресурс. Ресурс где-то берется (у поставщика) и кем-то потребляется (клиентом). Поставщики находятся слева с процессной точки зрения, клиенты справа (вход и выход). Чисто теоретически, можно сделать реверс, глобально ничего не изменится (что тут поток, что там поток). Но тогда он будет не слева направо, что удобно для восприятия, а наоборот. В общем, структура фреймворка – это баланс между удобством заполнения и соответствия верхнеуровневой логике взаимодействия экономических агентов в экономических системах.
К слову говоря, существует такой метод визуализации и анализа процессов как Process Chain Network. Обратите внимание, в нем тоже в центре находится экономический агент, справа клиент и слева поставщик. Это логично.
evgenis
15.01.2022 17:46Ваш фреймворк напоминает представление IT-ландшафта. Т.е. в вашем случае получается бизнес-ландшафт.
DoDius
Были похожие мысли. Тоже хотел "поправить" общепринятые модели.
За основу взял Портера: Купил -> Переработал -> Продал. Но, сложно приложить это на ИТ и сервисный бизнес, в целом.
Ещё, рекомендую посмотреть в сторону "приоритетов". Задачи и структуры: цикличны. Но, какие-то больше влияют на бизнес чем другие. Тут, либо смотреть на финансы компании (потолки и центры), либо выводить условные риски, и ранжировать их по степени влияния.
Kirill_Kazakov Автор
Да, информацию внутри каждого из блоков можно еще глубже декомпозировать, проанализировать и после приоритизировать расположение. Это на следующую итерацию развития инструмента. Спасибо большое за рекомендацию!