«Болит автоматизация по всем процессам, не знаем, за что браться», «Мы не до конца понимаем, зачем нужен этот ИТ-проект», «Сменился главный айтишник, и срочно нужен новый план», «ИТ-стратегия нужна была вчера, а быстрые победы – уже завтра», «Уже и так целый зоопарк систем, куда еще?» – если вы задаетесь этими вопросами, предположу, что работающей долгосрочной ИТ-стратегии в вашей компании нет. Меня зовут Светлана, я – бизнес-архитектор: когда у заказчика есть боль в ИТ-области, но непонятно, что с ней делать – отправляют ко мне.
В целом ситуация понятна, и обоснована она чаще всего нынешними условиями рынка. Совсем недавно ИТ-стратегии создавались на 10-15 лет (а для некоторых крупных компаний такие стратегии и по сей день актуальны, но трансформировались), позже – редко стали превышать 5-летний, а потом и 3-х летний горизонт планирования. Сейчас самая востребованная стратегия – на полгода. По сути, стратегия из редкой деятельности превращается в операционную, а инструментов для ее формирования по типу известной всем CRM для продаж рынок не даёт.
Получаем следующее: когда планируется нечто долгосрочное и основательное – можно обратиться к профессиональным консалтерам. А что делать, если вопросы решать надо «здесь и сейчас», что предпринимать – непонятно, а потенциальные исполнители встают в позу: «скажите точно, что нам делать»? Все эти явления (а также нехватка решений на рынке) подтолкнули меня на создание собственной методики быстрого стратегирования – на основе своего опыта работы в ИТ и практик известного бизнес-тренера.
Найти и распознать
Чтобы все ваши усилия по быстрому ИТ-стратегированию, пусть даже небольшие, принесли реальную пользу в виде успешных проектов, первым делом нужно проанализировать прошлый опыт в рамках работ по автоматизации – собственных или на примере кейсов известных компаний. Так вы с наибольшей вероятностью сможете избежать ошибки в будущем.
Эта причина кроется в связке «боль->результат->эффект->конечная цель». И именно эффект все упускают из виду, хотя он является как раз тем самым KPI любого проекта по автоматизации. Если не оцифрованы KPI, вы играете в рулетку win/fail без права на третий вариант.
Как это работает на практике
Посмотрите описание любого проекта автоматизации. Вы увидите оцифрованные текстовые описания: какие имеем «боли», что нужно для их решения, «упаковку» – название проекта.
Но как вы поймете, а далее докажете, что достигли целей и что вложения были оправданы? Только в том случае, если вы проверили эффект от результатов проекта. Ведь, к примеру, смысл не в наличии лодки для плавания по горному озеру, а в возможности путешествовать по нему. И здесь вам нужен не просто факт возможности путешествия, а путешествия «с ветерком» – ведь если не с ветерком, а в поту на веслах, зачем вам вообще эта лодка? Так и в жизни: заказчики получают свои ИТ-проекты – один, второй, пятый, а до целей так и не доходят.
Мой вариант – определиться с тем, что нужно, а затем закрепить сразу всю связку «боль->результат->эффект->конечная цель», чтобы далее уже до конца проекта отслеживать не наличие «лодки», а возможность «плавать с ветерком». И поверьте, лицо, не обладающее ИТ-компетенциями, также без труда сможет разобраться в таком Техническом задании: достаточно взять эту связку и спросить подрядчика: «А где именно написано, что такое «с ветерком», и как будем измерять результат?» И все: «приехал» подрядчик, если он не профессионал.
Ниже приведу 4 основных этапа успешной автоматизации:
Провести само ИТ-стратегирование («что?»);
Подобрать решения («как?»);
Сделать анализ ключевых целей и задач проекта («зачем?»);
Сформировать KPI проекта («как проверить успех?»).
Шаг 1. ИТ-стратегирование с представителями бизнеса
Этот шаг позволит сформировать ожидания стейкхолдеров от ИТ и получить точные ответы на вопросы:
Какие конкретно «боли» бизнес-заказчики хотят решить с помощью ИТ?
Какой результат автоматизации предполагается?
Какой эффект должен обеспечить результат автоматизации, чтобы точно устранить боль?
К какой цели приведет эффект, полученный от результата?
Люди
Ищете фасилитатора и закрываете его на два часа с полным составом руководителей высшего звена вашей компании.
Процессы
Мозговой штурм или «сессия дизайн-мышления». Стикерами на доске заполняете таблицу из 5-х столбцов (автор/для кого актуально, боль, результат, эффект, цель).
Технологии
«Чистый лист»
Забываем все, что говорили, писали, думали и с чистого листа заполняем доску. Каждый руководитель высшего звена печатными буквами пишет на стикере и приклеивает в таблицу «боли», «результаты», «эффекты» и «целы». После завершения процесса озвучивает написанное, а если у коллег есть сходное описание, стикеры клеятся друг на друга. Важно: написанное только озвучивается, но не обсуждается и не критикуется.Использование «правильных» вопросов» и правила «пяти зачем»
«Что именно болит?» (боль), «А как хотелось бы, чтобы было?» (результат), «А что это вам даст?» (эффект), «К чему в конечном итоге приведет?». Чтобы точно разобраться и не запутаться в эффектах и целях, спросите себя 5 раз про результат: «А это зачем?». Остановитесь, если речь зашла про личные ценности или деньги.Группировка заинтересованных сторон
Разделите всех авторов/стейкхолдеров на 4 категории: «внешние индивидуальные», «внешние групповые», «внутренние индивидуальные», «внутренние групповые». Внешние стейкхолдеры – по отношению к сидящим на штурме. Групповые – к примеру, отдел. Индивидуальные – главный инженер. И решите, кому помочь сейчас важнее всего. Интересы остальных отложите на потом, но важно честно об этом договориться и не забыть.Рейтингование запросов в таблице
Обратите внимание, что проводится он по степени соответствия или степени влияния обсуждаемых запросов на ваши цели. Выбирайте и точно озвучивайте за что голосовать. Если строк меньше 30, пусть каждый участник напишет на каждом стикере 3-2-1. Если строк больше 30, используйте факторный анализ: каждый участник по каждой строке ставит значения «-9,-6,-3,0,3,6,9», а затем выводится среднее значение всех оценок.
Опросы
Для мидл-менеджмента используйте опросники: пусть заполнят самостоятельно такую же таблицу. Спросите их требования или пожелания к необходимой им информации, используемой для принятия управленческих решений. Внесите в таблицу ниже требования или пожелания к необходимой вам информации, используемой для принятия управленческих решений. По каждому пункту ответьте на три вопроса и определите подходящую категорию проблемы, например:
В системе недостаточно данных или их надо вносить руками.
Данные не объединяются автоматически.
Нет удобных витрин, дашбордов, онлайн-отчетов.
Информация содержит грамматические ошибки.
Поиск данных очень затруднителен.
На выходе получите «портянку» потребностей бизнеса с приоритетами.
На этом самая сложная и важная часть – бизнесовая – завершена. Откладываем в сторону эмоциональных заказчиков, берем в руки раздел «Результаты» и одного грамотного айтишника, чтобы на следующем шаге найти технические решения для получения результатов. Часто бывает, что заказчик думает, что знает решение, а это не совсем так. На деле запрос «напишите нам информационно-поисковую систему» может решиться простым внедрением BI-решения.
Шаг 2. Подбор/поиск технических решений для получения требуемых результатов
Люди
Руководитель ИТ/ Enterprise Architect/Бизнес-архитектор + авторы запросов
Процессы
Для каждого запроса определите технологический стрим (здесь быть ИТ-шником не нужно, т.к. на самом деле это просто этап автоматизации, на котором вы сейчас находитесь в этом запросе):
01 – данных в информационной системе недостаточно;
02 – данные есть, но информация некорректна/неактуальна,
03 – данных в каждой системе достаточно, их надо «вытащить» и собрать статистику,
04 – данных в каждой системе достаточно, статистика собирается, нужны прогнозы, т.е. уже более умная аналитика,
05 – надо посчитать, как принятое решение повлияет на всю систему бизнеса в целом: применить систему имитационного моделирования,
06 – готовы доверять решение искусственному интеллекту: пора внедрять нейронные сети и роботизацию.Сгруппируйте запросы по стримам.
-
Отдайте проверенному айтишнику – он подберет решения. Из моего опыта: группировка запросов по текущим этапам автоматизации расскажет ИТ-архитектору о состоянии ИТ в вашей компании быстрее, чем самое быстрое, крутое и дорогое обследование. Он сможет задать «правильные вопросы» и системно подойти к выбору комплекса технических решений, каждое из которых закроет сразу целый ряд потребностей.
Потребности и их приоритеты понятны, решения – тоже. Узнать по рынку порядок стоимости решений – недолго. Определитесь с составом проекта/ов и ни в коем случае не останавливайтесь на этом шаге. Именно так часто случается опыт «неуспешной автоматизации»: зря потраченных денег и нервов. Потратьте еще совсем немного времени и получите ответ еще на один вопрос: «Как будем проверять успех?»
Шаг 3. Формирование KPI/OKR проекта
Люди
Фасилитатор с навыками аналитического мышления + участники шага №1.
Процессы
Разработка реперных точек и проработка показателей успеха проекта.
Технологии
Если потребности всех стейкхолдеров удовлетворены – это и есть успех проекта.
Обратная декомпозиция Группируйте все боли по сходным результатам, результаты – по сходным эффектам, эффекты, соответственно, – по сходным целям. Получится дерево.
Проверьте это дерево вместе с участниками ИТ-стратегирования в обратном порядке:
1. «А сможете ли вы считать, что цель достигнута, если сбудутся все указанные в схеме эффекты?».
2. «А скажете ли вы, что эффект достигнут, если сбудутся все указанные результаты? Как доказать?» и на этом моменте уточните формулировки эффектов. 3. «А эти результаты, вот в такой формулировке, в сумме точно смогут достигнуть эффекта?». По опыту: надо будет переформулировать (коллективно).
Получится схема под названием «Достижение целевых показателей деятельности компании с помощью информационных технологий».
Самое важное и самое интересное: каждого участника ИТ-стратегирования по каждому эффекту надо спросить, как они определят, что эффект достигнут. Эффект не обязательно надо измерять количественно, можно и качественно (ответом на вопрос «да»/«нет»). Все выше было сделано ради этого момента: если нет точных ответов – нет смысла запускать проект.
Осталось малое – зафиксировать все в документе и согласовать с бизнесом.
Шаг 4. Оцифровать анализ ключевых целей и задач проекта
Для названия документа мы придумали акроним «АКЦИЗ» – анализ ключевых целей и задач проекта. Опытным путем определили документу максимальный размер в 6 листов, из которых информация на первых трех должна быть достаточной для принятия решения руководством.
Люди
Любой сотрудник с навыками аналитика и топ-менеджмент – для согласования.
Процессы
Оформить все пункты выше в один документ, чтобы лица, принимающие решение, мог на нем окончательно договориться.
Технологии
Важно, чтобы формат документа точно отвечал на вопросы:
«В целом что сейчас требуется организации?» (индивидуальный диагноз)
«Кому и какие ценности это даст?»
«В каком именно виде эти «они» свои ценности получат и что для этого требуется?».
Я в АКЦИЗе использую трехмерную матрицу ценностей (эффектов) для всех участников в разрезе конкретных результатов. Стейкхолдерам достаточно найти «свою колонку», чтобы увидеть что именно им обещает этот проект.
Выводы
Успех результатов ИТ-стратегии, в конечном счете, всегда определяется топ-менеджерами компании, которые решили потратить деньги на проект и мы с вами рассмотрели короткий путь от идеи до запуска успешных ИТ-проектов.
Выше мы прошли путь помощи заказчику в формировании его потребности, вместо бесконечных вопросов «а что вам надо?»: и этот подход применим ко многим проектам, не только в сфере ИТ. Определяйтесь с «хотелками», договаривайтесь внутри, а потом точно контролируйте эффекты – вот и весь секрет.
Желаю удачи!