Понятие «долг» существует уже несколько тысяч лет. Вы берете у кого-то деньги. Тот, кто дал деньги, начисляет процент, пока вы их не вернете. Всё просто. Не так давно в сообществе разработчиков ввели термин, который описывает другой тип долга – технический. Технический долг подразумевает, что за ситуацию, когда разработчик срезает углы (или последовательно вносит в код много изменений), приходится расплачиваться в будущем.
Понятия финансового и технического долга на сегодняшний день уже хорошо известны, и имеют огромное значение для организаций. Но существует и еще один вид долга – возможно, даже более опасный, чем его сородичи – и любой, кто рассчитывает создать жизнеспособное предприятие в двадцать первом веке, должен это понимать.
В 2015 году Стив Бланк, гуру стартаперов, опубликовал статью «Организационный долг – это как технический, только хуже». В этой статье он ввел само понятие организационного долга и определил его как «все уступки, на которые идет стартап, в ущерб людям или культуре, чтобы только довести продукт до релиза». Этот текст перепостили десятки тысяч людей, он породил множество обсуждений в стартап-сообществе. Похоже, новое понятие затронуло важную проблему.
Статья, хоть и оказалась очень успешной, очертила проблему слишком узко. Феномен организационного долга никоим образом не замкнут в пределах компаний-стартапов. На самом деле, мне представляется, что понятие организационного долга в будущем станет одним из ключевых в профессиональной сфере. Чтобы оживить дискуссию, дам ему развернутое определение.
Давайте разбираться. С течением времени у компании появляются должности, структура, правила, политика и прочие нормы, которые понемногу закрепляются и нередко плохо поддаются изменениям. Это делается умышленно. Допустим, если в какой-то год затраты на поездки в компании сильно раздулись, то на следующий они будут ограничены новыми правилами – это разумная мера, рассчитанная на сокращение расходов. Но если эти правила начнут приносить больше убытков, чем экономии (например, коммерческие сделки будут заключаться хуже из-за недостатка личного общения или ограничения вызовут недовольство у лучших сотрудников), они превратятся в источник долга, который никто не замечает.
«Проценты» по этому долгу начисляются в виде потерь в скорости, эффективности, мотивации, гибкости и инновациях. Всё это в конечном счете подрывает способность предприятия достигать макроцелей – выживать, процветать и выполнять поставленные задачи.
Наш опыт обучения сотрудников компаний адаптивным и саморегулирующимся практикам показывает, что организационный долг обычно проявляется в двух формах: устаревшие практики и перегруженность.
Долг, порожденный устаревшими практиками, возникает, когда структуры или политика перестают соответствовать новым реалиям рынка
Сейчас мы живем в VUCA-мире (мире нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности). Всё, как снаружи, так и внутри организации, меняется быстрее, чем она сама. В результате структуры, правила и политики постоянно переходят в разряд устаревших. Это несоответствие окружающему миру можно рассматривать как проценты, которые накапливаются со временем. Если вы Kodak, и ваша стратегия размещения капитала держит в жестком приоритете плёнку (или любую другую технологию, на которой завязаны текущие процессы), то вы копите долг. Если вы до сих пор требуете от клиентов отправлять рукописные заявления по почте или по факсу, чтобы внести изменения в учетную запись, то вы копите долг. Если вы не можете выполнить разумную просьбу клиента, потому что «наша политика не допускает», то вы копите долг. Возможно, все эти практики вводились с самыми добрыми намерениями, но обстоятельства изменились. Потери от отсутствия структуры и методов управления, необходимых в текущем контексте, сложно реально оценить, но они существуют и неуклонно растут.
Долг от перегруженности возникает, когда структуры или политики раз за разом внедряются и никогда не отменяются
Каждый раз, когда что-то идет не по плану или появляется мысль, как всё улучшить, у нас возникает импульс кодифицировать новое знание, чтобы избежать ошибок в будущем – то есть создать новую должность, структуру, правило, политику. К сожалению, мы придумываем новые способы защитить себя от случайностей часто, а вот отказываемся от них гораздо реже. Таким образом, процесс, который когда-то состоял из одного этапа, за десять лет становится двадцатиэтапным. Или еще того хуже – со временем появляется десять процессов, которые частично накладываются друг на друга. Чтобы принять решение, требуется участие десяти сотрудников на разных должностях. Можно привести и многие другие примеры. Возрастающая сложность порождает риски, и мы, чтобы контролировать эти риски, создаем должности и правила второго порядка (это называется офис управления проектами). Так как люди приходят и уходят с нарастающей скоростью, никто уже толком не знает, почему принято действовать именно по такой схеме. Так в бюрократической машине зарождаются заборы Честертона.
Мы должны знать происхождение и назначение любых политик в организации. И, если они больше не выполняют свои задачи или вызывают нежелательные побочные эффекты, мы обязаны от них избавляться.
Организационный долг – явление настолько всепроникающее и ускользающее, что от мысли что-то с ним сделать многих как будто парализует. Проблема слишком масштабная, чтобы с ней можно было справиться одним решительным распоряжением или броском оперативной группы. Но всё-таки, если принять, что организационный долг складывается из устаревших практик и перегруженности, можно осуществить некоторые шаги, чтобы предотвратить его или даже частично списать (как сказали бы программисты, провести рефакторинг).
Вот три способа отвоевать свою компанию:
1. Запустите программу поощрения
Некоторые компании из сферы разработки ПО вводят программу Bug Bounty, то есть предлагают небольшое денежное вознаграждение для тех, кто сумеет найти ошибку в их коде. Один из наших клиентов, который работает в GE, сделал нечто подобное для управления – запустил программу под названием Process Bounty. В рамках программы любой сотрудник, который столкнулся с тем, что процесс или политика не позволяют ему сделать что-то полезное для клиента, может сообщить об этом на специальном вебсайте (и оставить рекомендации). Затем команде, курирующей программу, предоставляется возможность обсудить со всеми задействованными лицами назначение процесса или политики, а после – упразднить их или внести изменения.
2. Практикуйте коллективное управление на постоянной основе
Можно предложить команде или командам стабильно работающий механизм внутренней корректировки организации. Когда у отдельных людей есть возможность вносить предложения по затрагивающим их обязанностям и правилам, а в командах предусмотрены процессы отбора и доработки этих предложений, происходит нечто невероятное: компания начинает умнеть день ото дня. Самая распространенная разновидность такого управления – холакратия, однако есть и много других схем, в некоторых из которых применяется ПО.
3. Не спешите внедрять процессы или политики для всего подряд
Как мы уже говорили, желание придумать правило и поставить контролера для всего на свете, особенно когда произошла какая-то неприятность, вполне естественно. Но в реальности не требуется такой уж разветвленной структуры, если нанимать умных людей и давать им свободу действий. Единичный случай – это просто единичный случай. Не перегибайте палку, дайте системе возможность учиться на своих ошибках. Джейсон Фрайд писал об этом в своей статье, где назвал подобные поспешно внедряемые правила «рубцами». Иногда, оставляя пространство для маневра, мы можем терять в эффективности, но учитывая, как быстро сейчас меняется мир, оно того стоит.
Выпуская код в первый раз, мы словно влезаем в долги. Небольшой долг ускоряет разработку при условии, что он своевременно выплачивается путем переписывания кода… Опасность возникает, когда долг не выплачивается. Каждая минута, потраченная на неправильный код, засчитывается как проценты по этому долгу. Иногда работа целой технической компании может останавливаться из-за долгового бремени неконсолидированной реализации. – Уорд Каннингэм
Понятия финансового и технического долга на сегодняшний день уже хорошо известны, и имеют огромное значение для организаций. Но существует и еще один вид долга – возможно, даже более опасный, чем его сородичи – и любой, кто рассчитывает создать жизнеспособное предприятие в двадцать первом веке, должен это понимать.
В 2015 году Стив Бланк, гуру стартаперов, опубликовал статью «Организационный долг – это как технический, только хуже». В этой статье он ввел само понятие организационного долга и определил его как «все уступки, на которые идет стартап, в ущерб людям или культуре, чтобы только довести продукт до релиза». Этот текст перепостили десятки тысяч людей, он породил множество обсуждений в стартап-сообществе. Похоже, новое понятие затронуло важную проблему.
Статья, хоть и оказалась очень успешной, очертила проблему слишком узко. Феномен организационного долга никоим образом не замкнут в пределах компаний-стартапов. На самом деле, мне представляется, что понятие организационного долга в будущем станет одним из ключевых в профессиональной сфере. Чтобы оживить дискуссию, дам ему развернутое определение.
Организационный долг – это тот процент, который выплачивает компания, если структура и политика у нее остаются неизменными или перегруженными по мере того, как мир вокруг меняется.
Давайте разбираться. С течением времени у компании появляются должности, структура, правила, политика и прочие нормы, которые понемногу закрепляются и нередко плохо поддаются изменениям. Это делается умышленно. Допустим, если в какой-то год затраты на поездки в компании сильно раздулись, то на следующий они будут ограничены новыми правилами – это разумная мера, рассчитанная на сокращение расходов. Но если эти правила начнут приносить больше убытков, чем экономии (например, коммерческие сделки будут заключаться хуже из-за недостатка личного общения или ограничения вызовут недовольство у лучших сотрудников), они превратятся в источник долга, который никто не замечает.
«Проценты» по этому долгу начисляются в виде потерь в скорости, эффективности, мотивации, гибкости и инновациях. Всё это в конечном счете подрывает способность предприятия достигать макроцелей – выживать, процветать и выполнять поставленные задачи.
Наш опыт обучения сотрудников компаний адаптивным и саморегулирующимся практикам показывает, что организационный долг обычно проявляется в двух формах: устаревшие практики и перегруженность.
Долг, порожденный устаревшими практиками, возникает, когда структуры или политика перестают соответствовать новым реалиям рынка
Сейчас мы живем в VUCA-мире (мире нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности). Всё, как снаружи, так и внутри организации, меняется быстрее, чем она сама. В результате структуры, правила и политики постоянно переходят в разряд устаревших. Это несоответствие окружающему миру можно рассматривать как проценты, которые накапливаются со временем. Если вы Kodak, и ваша стратегия размещения капитала держит в жестком приоритете плёнку (или любую другую технологию, на которой завязаны текущие процессы), то вы копите долг. Если вы до сих пор требуете от клиентов отправлять рукописные заявления по почте или по факсу, чтобы внести изменения в учетную запись, то вы копите долг. Если вы не можете выполнить разумную просьбу клиента, потому что «наша политика не допускает», то вы копите долг. Возможно, все эти практики вводились с самыми добрыми намерениями, но обстоятельства изменились. Потери от отсутствия структуры и методов управления, необходимых в текущем контексте, сложно реально оценить, но они существуют и неуклонно растут.
Долг от перегруженности возникает, когда структуры или политики раз за разом внедряются и никогда не отменяются
Каждый раз, когда что-то идет не по плану или появляется мысль, как всё улучшить, у нас возникает импульс кодифицировать новое знание, чтобы избежать ошибок в будущем – то есть создать новую должность, структуру, правило, политику. К сожалению, мы придумываем новые способы защитить себя от случайностей часто, а вот отказываемся от них гораздо реже. Таким образом, процесс, который когда-то состоял из одного этапа, за десять лет становится двадцатиэтапным. Или еще того хуже – со временем появляется десять процессов, которые частично накладываются друг на друга. Чтобы принять решение, требуется участие десяти сотрудников на разных должностях. Можно привести и многие другие примеры. Возрастающая сложность порождает риски, и мы, чтобы контролировать эти риски, создаем должности и правила второго порядка (это называется офис управления проектами). Так как люди приходят и уходят с нарастающей скоростью, никто уже толком не знает, почему принято действовать именно по такой схеме. Так в бюрократической машине зарождаются заборы Честертона.
Мы должны знать происхождение и назначение любых политик в организации. И, если они больше не выполняют свои задачи или вызывают нежелательные побочные эффекты, мы обязаны от них избавляться.
Организационный долг – явление настолько всепроникающее и ускользающее, что от мысли что-то с ним сделать многих как будто парализует. Проблема слишком масштабная, чтобы с ней можно было справиться одним решительным распоряжением или броском оперативной группы. Но всё-таки, если принять, что организационный долг складывается из устаревших практик и перегруженности, можно осуществить некоторые шаги, чтобы предотвратить его или даже частично списать (как сказали бы программисты, провести рефакторинг).
Вот три способа отвоевать свою компанию:
1. Запустите программу поощрения
Некоторые компании из сферы разработки ПО вводят программу Bug Bounty, то есть предлагают небольшое денежное вознаграждение для тех, кто сумеет найти ошибку в их коде. Один из наших клиентов, который работает в GE, сделал нечто подобное для управления – запустил программу под названием Process Bounty. В рамках программы любой сотрудник, который столкнулся с тем, что процесс или политика не позволяют ему сделать что-то полезное для клиента, может сообщить об этом на специальном вебсайте (и оставить рекомендации). Затем команде, курирующей программу, предоставляется возможность обсудить со всеми задействованными лицами назначение процесса или политики, а после – упразднить их или внести изменения.
2. Практикуйте коллективное управление на постоянной основе
Можно предложить команде или командам стабильно работающий механизм внутренней корректировки организации. Когда у отдельных людей есть возможность вносить предложения по затрагивающим их обязанностям и правилам, а в командах предусмотрены процессы отбора и доработки этих предложений, происходит нечто невероятное: компания начинает умнеть день ото дня. Самая распространенная разновидность такого управления – холакратия, однако есть и много других схем, в некоторых из которых применяется ПО.
3. Не спешите внедрять процессы или политики для всего подряд
Как мы уже говорили, желание придумать правило и поставить контролера для всего на свете, особенно когда произошла какая-то неприятность, вполне естественно. Но в реальности не требуется такой уж разветвленной структуры, если нанимать умных людей и давать им свободу действий. Единичный случай – это просто единичный случай. Не перегибайте палку, дайте системе возможность учиться на своих ошибках. Джейсон Фрайд писал об этом в своей статье, где назвал подобные поспешно внедряемые правила «рубцами». Иногда, оставляя пространство для маневра, мы можем терять в эффективности, но учитывая, как быстро сейчас меняется мир, оно того стоит.