В статье «Почему всё ломается даже у хороших программистов?» (Часть 1 и Часть 2) был описан тип сотрудников: «золотая шестерёнка». Это способные люди, которые являются не только замечательными разработчиками, но ещё являются хорошими организаторами, имеют стратегическое мышление, могут проектировать архитектуру приложения либо даже ИТ-ландшафт. Встаёт закономерный вопрос, а почему «золотые шестерёнки» это плохо, почему бы из них не собрать сильную команду, чтобы всем было счастье. Давайте попробуем понять, почему «золотая шестерёнка» в итоге зачастую дестабилизирует ситуацию вокруг себя. Писать буду простым языком в расчёте на широкую аудиторию.

Меня зовут Константин Митин, я сооснователь и руководитель компании АйТи Мегастар/АйТи Мегагруп. Когда-то был простым разработчиком, работал в L3, дорос до тимлида, затем и до руководителя филиала разработки крупной ИТ-компании. Теперь я в АйТи Мегагруп.

В целом для того, чтобы описать почему с точки зрения управления персоналом «золотая шестерёнка» это предмет повышенной опасности, много писать не надо. Существует простое и наглядное объяснение. Вот только оно упрётся в интересный эффект, который я уже описывал в статье: «Почему ошибаются программисты?» (Часть 1 и Часть 2).

Иногда нужно дорасти (накопить свой опыт) для того, чтобы воспринимать чужой опыт и извлекать из него ценность.

Здесь именно такой случай. Поэтому я сначала приведу короткое объяснение. Я затем буду раскрывать те вещи, которые обычно мешают его понимать. Возможно, часть из них прозвучит для широкого круга читателей неожиданно. Они тоже могут потребовать некоторого опыта работы с людьми, чтобы их понять.

Короткое объяснение

Есть такое понятие, как «overqualified». Это когда квалификация кандидата либо сотрудника существенно превышает требования того рабочего участка, на который он уже работает либо же претендует на него. Избыток квалификации сотрудника означает, что на своём рабочем месте долго он не задержится. Если, конечно, такой человек не имеет каких-то тайных целей, тайных выгод либо скрываемых и серьёзных изъянов. Такой «кот в мешке» ещё хуже. Если изначально понятно, что человек на своём месте долго не задержится, то следовательно скоро придётся тратить время и ресурсы на то, чтобы найти человеку замену, а потом ещё тратить время и ресурсы на адаптацию нового человека.

В большинстве случаев найм такого человека — это ошибка. Иногда таких людей все же нанимают, причём осознанно. В этом случае просчитывается траектория развития человека и составляется баланс пользы для компании и затрат компании на человека со всей чередой его замен. Однако, в компании должна изначально существовать потребность в человеке с такой квалификацией, и штатное расписание компании должно позволять выделение места (либо цепочки мест) такому человеку.

Когда мы говорим о «золотой шестерёнке», мы говорим о ситуации «overpotential», то есть о человеке с переизбытком, пусть ещё не до конца реализованного, потенциала, но не только. Это ещё сбалансированный потенциал, если обратиться к типологии руководителей/сотрудников по Адизесу («Управление жизненным циклом корпораций»), то такой человек имеет значимый потенциал, как:

• P (Producer), хорошо умеет работать руками и достигать результата. Именно поэтому он и состоялся, как хороший разработчик.

• A (Administrator), является хорошим организатором и умеет выстраивать процессы вокруг себя. Поэтому человек может выполнять функции руководителя (процессы с людьми) и архитектором (процессы взаимодействия ИТ-систем).

• E (Entrepreneur), способен придумывать новое, представлять будущее и идти на риск, чтобы это будущее воплотить. Человек способен к бизнес-мышлению и восприятию всей бизнес-системы целиком. Умеют увлекать за собой людей (хотя не факт, что сможет долго их удерживать). А ещё такой человек будет высоко ценить свободу действий.

• I (Integrator), умеет формировать коллективы и управлять людьми, даже не имея формальной власти. Не стоит воспринимать их, как людей, которые хотят нравиться другим, и которые со всеми поддерживают хорошие отношения. В чем-то они даже более жёсткие, чем администраторы. Помните, что это именно они придумали кадровую ABC систему.

Когда человек с типом «золотая шестерёнка» начнёт реализовывать свой потенциал, то «силы плавучести» будут выталкивать его на уровень топ-менеджмента, прямо на Chief-уровень (CTO, CIO, CEO, GPM, HRD (внезапно)).

То есть со временем будет нарушен даже не баланс между квалификацией человека и требованиями должности, которую он нарушает. Будет нарушен баланс выгоды, которую даёт человек компании, и выгоду, которую даёт компания человеку. Отношения перестают быть взаимовыгодными, как раз в той точке траектории, когда это уже способно нанести ощутимый вред.

Со временем будет нарушен даже не баланс между квалификацией человека и требованиями должности, а баланс взаимных выгод между сотрудником и компанией. Причем, в самой неоптимальной точке траектории.

Если понимать что такое балансы, взаимная выгода, технический потенциал, управленческий потенциал и политический потенциал, уметь воспринимать динамику системы и строить карьерные траектории, то с одного взгляда на «золотую шестерёнку» понимаешь внушительный набор рисков для общей системы, который связан с такими людьми.

Что такое ABC-система в управлении персоналом?

В статье «Почему всё ломается даже у хороших программистов?» (Часть 1 и Часть 2) я писал о том, что я не знаю решений по адекватному сбросу «золотых шестерёнок» из системы. Зато я знаю систему управления персоналом, в которой они прекрасно существуют. Это высокоэффективная система для крупных организаций, которая хорошо осуществляет функцию управления талантами. Однако, она несколько «злая» и требует от руководства организации большой жёсткости и последовательности в принятии решения.

Данная система неплохо описана в книге Джека Уэлча «Мои годы в GE». Хочется отметить, что и в бизнесе Джек Уэлч вёл себя достаточно жёстко и эффективно, за что удостоился прозвища «Нейтронный Джек». Если что-то работало недостаточно хорошо, то оно просто закрывалось.

В своей книге Джек Уэлч пишет: «Мы в GE уделяем огромное внимание поиску и развитию превосходных сотрудников, откуда бы они ни пришли. Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE. Как ни парадоксально, в достижении этой цели очень важную роль играет система. Я ненавижу бюрократию, но убеждён, что только системная работа с персоналом помогает добиться наших целей». Он же потом добавляет: «В компании работают более 300 000 сотрудников и 4000 старших менеджеров, поэтому на благих намерениях далеко не уедешь».

В ходе ежегодной оценки персонала в компании General Electric сотрудники разбивались на классы:

• Класс А (20%) – активные, увлечённые сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной.

• Класс В (70%) – сердце компании, неотъемлемый фактор её успешной работы. Компания направляла много энергии на то, чтобы сотрудник мог развиться настолько, чтобы перейти из класса B в класс A.

• Класс С (10%) - сотрудники не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время.

Сотрудники класса C ежегодно увольнялись, чтобы не мешать другим расти и работать, а так же, чтобы в компанию могли приходить новые люди. Перевод на другие должности и в другие отделы не рассматривался. Если компании нужно было уволить 10% своего персонала по итогам оценки, то компания просто делала это.

Теперь вы знаете, как выглядит одна из эффективных систем управления талантами (показатели и динамика развития GE под руководством Джека Уэлча тому свидетельство), и, как мыслит Integrator по Адизесу.

В своей книге Джек Уэлч пишет: «Некоторым кажется, что избавляться от худших 10% жестоко и бесчеловечно. На самом деле всё наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое – медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у них мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учёбы детей или крупный ипотечный кредит».

Для такой системы «золотые шестерёнки» не представляют опасности. Именно за счёт того, что они попадают в класс A, а класс C ежегодно зачищается. Конечно, есть более «гуманные» и распространённые системы управления талантами, для них «золотые шестерёнки» уже могут представлять опасность.

Что такое потенциал человека?

Давайте поймём, что такое «потенциал» сотрудника. Это способность человека быть эффективным на текущей и более высокой должности. Следовательно, такой человек должен хотеть карьерного роста и быть лояльным к компании. Человек с выдающимися способностями, но не лояльный к компании, не имеет потенциала роста, так как вкладываться в него не имеет смысла. Человек, не имеющий желания расти, не имеет потенциала роста. Если его назначить на более высокую должность насильно, человек будет работать без удовольствия, из-за чего будет работать неэффективно.

Для разработчиков достаточно часто возникает ситуация, когда человеку предлагают руководящую должность, а он от неё отказывается. Писать код и руководить людьми — очень разные занятия. Честно говоря, писать код во много раз приятнее, чем кем-то руководить. К тому же разработчик может получать не меньше, чем руководитель средней руки.

Альтернативой функции руководства является функция наставничества и обучения. Например, человек не хочет либо не может руководить другими, поэтому он не может стать тим-лидом (лидером команды), но является экспертом в своей области и согласен обучать людей, тогда он становится тех-лидом (техническим лидером и экспертом). Если не хочется руководить и не хочется учить, но человек согласен думать за других, то можно стать системным аналитиком, а потом архитектором.

Таким образом формируется система ограничений, которая может ограничить потенциал сотрудника на уровне старшего разработчика (senior developer).

Человек с выдающимися способностями, но не лояльный к компании, не имеет потенциала роста, так как вкладываться в него не имеет смысла.

Есть ещё более значимые ограничения. Например, в статье «Почему ошибаются программисты?» (Часть 1 и Часть 2) я рассказываю, зачем разработчику нужны поставленное мышление и фундаментальные знания. Всё же старший разработчик должен уже обладать системным мышлением и пониманием того, что и зачем он делает. Не будет этого, будет оставаться мидлом, несмотря на стаж разработки. Если разработчик не может работать самостоятельно и может решать только простые задачи, то в уровне своего развития он остановится на джуниоре.

Чем выше должность, тем более разнородны способности, которыми должен обладать человек. Именно на набор предрасположенностей и реализованных способностей смотрят, когда оценивают сотрудника либо соискателя.

От системы ограничений сотрудника зависит его итоговое место в организации. Вечно расти невозможно, когда-нибудь человек всё равно выходит на линию насыщения и занимает стабильное место в коллективе, постепенно становясь «старожилом».

Честно говоря, писать код во много раз приятнее, чем кем-то руководить. К тому же разработчик может получать даже больше, чем руководитель средней руки.

Беда с «золотыми шестерёнками» в том, что они не имеют ограничения по набору способностей и в целом могут выполнять весь спектр работ. А из-за этого нарушаются уже балансы взаимной выгоды, что и имеет свои негативные последствия.

Что такое баланс взаимной выгоды?

Отношения сотрудника и работодателя должны быть взаимовыгодными, это подразумевает взаимный обмен ценностями. Сотрудник делает что-то ценное для своего работодателя, а работодатель за это отдаёт что-то ценное сотруднику. При этом нужно помнить о том, что свести всё к деньгам нельзя. Деньги — это какой-то эквивалент ценности, а не сама ценность. Именно поэтому, например, существуют некоммерческие организации, которые могут использовать труд волонтёров, который не оплачивается деньгами.

Обычно происходит обмен разнородными ценностями. Например, сотрудник производит какую-то работу, которую работодатель умеет монетизировать, после чего он может поделиться денежным потоком с сотрудником. Без работодателя сотрудник может не иметь возможность конвертировать ту ценность, что он может производить, в денежный эквивалент. Например, в силу узкой специализации своего труда кардиохирург не может в одиночку и в чистом поле провести операцию, чтобы вылечить человека. Для такой услуги нужна работа крупной организации, если её не будет, не будет ценности и в работе кардиохирурга. То есть в упрощенной модели «больница» не только отдаёт кардиохирургу какую-то ценность в виде денег, она ещё обеспечивает для кардиохирурга возможность реализоваться в области медицины.

При этом нужно помнить о том, что свести всё к деньгам нельзя. Деньги — это какой-то эквивалент ценности, а не сама ценность.

Иногда имеют место и неявные выгоды. Например, сотрудник без опыта работы может стремиться попасть в известную организацию, чтобы после опыта работы там устроиться в другую компанию на более высокую зарплату. В ситуации, когда работодатель вынужден учить сотрудника без опыта работы, то есть вкладываться в него, это может оказаться невыгодно работодателю, так как он будет терять свои инвестиции.

Если поток таких соискателей будет большим, то работодатель заметит смещение балансов и предпримет контршаги. Например, заметным образом занизит зарплату специалистам без опыта, тем самым вернув баланс между выгодами для сотрудников и выгодами для себя.

Смещение баланса в обратную сторону бывает, например, когда разработчику приходится выполнять рутинные операции на конвейере, в которых он не может увидеть смысла, что будет лишать его ценности самореализации и профессионального роста. В ответ на потерю значимой ценности сотрудник может начать искать другого работодателя. Контршагом работодателя может быть повышение зарплаты до уровня выше среднего по рынку. То есть будет создана ситуация, когда сотрудник сможет перейти на новое место работы только с понижением заработной платы.

В результате может получиться ситуация, когда человек работает на нелюбимой работе просто потому, что там платят чуть выше, чем у других. Иными словами, он страдает за деньги.

Если вернуться к вопросу с «золотыми шестерёнками» и проанализировать баланс взаимных выгод, то получится, что риски разрыва трудовых отношений очень высоки. Человеку не нужны другие люди, чтобы реализовывать свой потенциал, он может свободно выполнять работу каждого из них. Он может собирать требования, продумывать архитектуру, писать код, тестировать код, управлять проектом и работой других людей. Как только такой человек понимает, каким образом давать рынку коммерчески успешные продукты, работодатель перестаёт быть ему нужным.

Работодатель не может дать такому сотруднику ценность в виде опыта работы, не может дать ценность в виде возможности самореализации, не может дать ценность в виде более мощного потока денег. Точнее, может, но уже только на партнерских основах. Тогда для «золотой шестерёнки» появляется ценность в виде самореализации как бизнесмена под присмотром опытного наставника и денежный поток, как у топ-менеджера и совладельца, а не как у обычного сотрудника.

Как только такой человек понимает, каким образом давать рынку коммерчески успешные продукты, работодатель перестаёт быть ему нужным.

Иными словами, работодателю придётся давать такому человеку привилегированное положение, которое может возмутить других сотрудников, из-за чего могут начаться политическое противостояние и раскол в организации. Логичным становится просто «отпустить» такого человека, так как держать его внутри своей структуры становится слишком накладно.

Что такое балансы в иерархии?

Кроме баланса выгод существует ещё баланс потенциалов иерархии. В рамках организации у всех сотрудников разные потенциалы. Иногда потенциалы сотрудников слишком разные и начинается расслоение на энергетические (потенциальные) уровни. Чем выше уровень, тем больше должен выкладываться человек, тем выше должен быть его потенциал.

Расслоение по разным уровням происходит из-за того, что людям с существенно разными потенциалами некомфортно работать друг с другом. Если у другого человека слишком низкий потенциал, то с ним становится слишком скучно. Если у человека слишком высокий потенциал, то его просто не всегда можно понимать и успевать за ним.

Конечно, иногда кажется, что высшее руководство компании - дураки, и ты бы всё сделал лучше. Но так люди считают, только пока для них не возникает персональной ответственности за неверно принятые управленческие решения, желание «порулить» быстро отпадает. В желающих же делать ошибки за чужой счёт недостатка никогда не было.

При проектировании структуры более-менее крупной организации обычно учитывается такое расслоение по уровням потенциала. Изначально закладывается какой уровень какую работу осуществляет и какой примерный потенциал для этого нужен.

Для понимания можно взять земельные работы. Можно использовать труд чернорабочих с лопатами, можно использовать механизацию в виде экскаватора, которым управляет специально обученный человек. И то, и другое — это земельные работы, но делаются они людьми с разным потенциалом и разным инструментом. К какому варианту выгодней прибегать уже решает бизнес исходя из обстоятельств на рынке.

Чтобы пример с чернорабочими и лопатами не казался таким простым, перевернём ситуацию и возьмём особый вид работы — археологические раскопки. То есть только ручной труд и никакой механизации. Либо вы находитесь в местности, куда эту самую механизацию и топливо для неё доставить очень дорого, а людей и лопаты — нет.

Сотрудники с типом «золотая шестерёнка» создают вокруг себя энергетическую аномалию. Они не только имеют высокий потенциал, они ещё активно делятся им с окружающими. Но только со своей командой (теми, кого они ей считают, а не с теми, с кем вам хотелось бы), не давая общей системе высосать из себя излишек потенциала и перераспределить его по системе. Там самым они разбалансируют общую систему, создавая в ней перенапряженные участки, которые могут проходить сразу сквозь несколько уровней.

Когда «золотую шестерёнку» отпускают, вместе с ней уходит и энергетическая аномалия. В результате в каких-то местах оказывается, что на некоторых энергетических уровнях могут возникать работы, которые сотрудники этого уровня не могут выполнять, потому что им не хватает потенциала. Банально, чернорабочий с лопатой не может заменить экскаваторщика, который к тому же умел ещё этот экскаватор чинить. Посылать же на помощь людей с более высокого энергетического уровня может быть просто не рентабельно.

Сотрудники с типом «золотая шестерёнка» создают вокруг себя энергетическую аномалию.

Подводя итоги

Когда затрагиваем тему управления талантами в компании и управления персоналом, мы должны помнить, что у всех людей разный потенциал. Если между сотрудниками, находящимися на одном уровне, будет слишком высокая разница потенциалов, то одному из них будет скучно, а другой будет часто не успевать и не понимать. Эффективной совместной работы не получится.

Идея набрать только высокопотенциальных людей, то есть «талантов» и «звёздочек», тоже не очень здоровая. Это может неплохо звучать в маркетинговых целях, чтобы привлекать в компанию джунов, но в реальной жизни такие системы работают плохо. С другой стороны, таких «талантов» не так уж много на рынке. В какой-то момент вы упрётесь в баланс стоимости и предложения. То есть содержание «таланта» будет обходиться заметно дороже, чем нескольких «обычных» сотрудников, которые могут сделать не меньше работы. Либо упрётесь в баланс взаимных выгод и в какой-то момент вам будет просто нечего предложить этой самой «звёздочке».

Существуют системы и подходы, которые умеют правильно работать с «золотыми шестерёнками». Но это системы со сложной реализацией, и иногда они выглядят слишком жестокими, например, как ABC-система. В любом случае все эти системы построены не на поиске и найме «звёздочек», а на выращивании их внутри организации. Чем моложе человек, тем проще управлять его траекторией развития.

Это уже четвёртая статья из цикла статей про «Как писать код, чтобы тебя не уволили?». Следом за описанием в первой статье подхода Job Safety Driven Developer (JSDD) пришлось описывать случаи, когда происходящее внешне похоже на JSDD, но по сути им не является. Поэтому появилась статья «Почему всё ломается даже у хороших программистов?» (Часть 1 и Часть 2). Если при JSDD вам поможет замена недобросовестных специалистов, то в случае вылета «золотой шестерёнки» такая замена вам уже не поможет. Вам может казаться, что ряд сотрудников занимаются JSDD, а на самом деле у вас просто структура организации рассинхронизировалась потому, что очередная «звёздочка» пролетела навылет через всю организацию.

Возможны и другие случаи, например, неверно выстроен процесс управления рисками. Чаще всего такое происходит из-за непонимания, что такое ошибка, цена ошибки и ценность ошибки. Поэтому появилась статья «Почему ошибаются программисты?» (Часть 1 и Часть 2). Вам может казаться, что ряд сотрудников занимаются JSDD, а на самом деле будет происходить разработка через багфикс из-за неверно выстроенных процессов.

Во всех статьях приходится давать дополнительную информацию, полезную для понимания поднимаемых в статье вопросов. Не поняв её, сложно правильно понять основную тему статьи. Например, почему нужен свой опыт, чтобы понимать чужой опыт, и какие проблемы вызывает слепое копирование. Кроме того, на единожды написанное уже можно ссылаться в других статьях, за счёт чего уменьшать объём этих статей.

Вам может казаться, что «золотые шестерёнки» - это здорово и у вас-то они никогда не вылетят, но тогда вы должны объективно и честно перед собой дать ответ на поднятые в этой статье вопросы.

Если у вас нет ответов на эти вопросы, то давайте просто не болеть «звёздной болезнью».

Если вы дочитали до конца и извлекли из этого что-то полезное для себя, а тем более если вам ещё было интересно, то спасибо вам.