Привет! Ты можешь знать меня по java-публикациям. Время идет, и вот я уже продакт-менеджер. Недавно я ушел из одного крупного банка и сейчас активно прохожу собеседования на продакта. Хочу поделиться некоторыми наблюдениями, которые я сделал в этом процессе. Надеюсь, кому-то они помогут найти работу быстрее или наняться в более подходящее место, а кто-то просто узнает много того, что сам видел и улыбнется или всплакнет. 

Моим собеседником выступил рекрутер из сферы tech на российском и зарубежном рынках. Мы начали с простого вопроса к рекрутерам, который однако вызывает достаточно раздражения и непонимания у кандидатов, а именно «почему рекрутеры так часто пропадают»? Затем углубились в контекст, чтобы понять, что там, «за ширмой» не так все просто.

Интервью получилось объемным и выйдет в трех частях. Следующие две части – в два следующих понедельника. Многие освещенные вопросы касаются не только продактов, а носят универсальный характер для tech, особенно, в первой части.

Что в первой части:

1. Почему рекрутер не отвечает.

2. Как выглядит типичная воронка найма.

3. Как рекрутеру, применяя школьную арифметику, выбрать оптимальную стратегию работы с кандидатами.

4. Как отсутствие обратной связи кандидату влияет на hr-бренд.

Итак.

*Прошу любителей технологий обратить внимание на то, что статья расположена в категории "Менеджмент", что явно намекает на ее нетехнический характер.

Привет, Рекрутер! В своем канале я сделал пару заметок о том, как со стороны кандидата вижу процесс найма продактов. Ты был не во всем согласен. В этой беседе я тебя прошу поделиться своим видением и как рекрутера, и как нанимателя. И первый вопрос такой: как процесс найма выглядит «от нанимателя» и почему рекрутеры иногда могут пропадать без обратной связи?

Р: Да, бывает такое, что рекрутеры с одной стороны, ведут себя вежливо, с другой – пропадают, и часто навсегда. 

Тут много причин. Первая – в том, что рекрутинг – это профессия с достаточно большим числом монотонных действий, которые занимают, как правило, весь день.

Например: прошерстить работный сайт и найти X кандидатов, подходящих по резюме, разобрать отклики на вакансии, отправить N первичных писем/сообщений с презентацией вакансии, сделать M звонков кандидатам, ответить на K вопросов в письмах или в сообщениях, написать сопроводительное письмо про кандидатов, с которыми ты общался и переслать их нанимающим, пингануть нанимающих по фидбеку, напомнить кандидатам и нанимающим про сегодняшние встречи, найти время в календаре нанимающего для собеса, выставить офферы, уточнить у нанимающих требования и т.д.

То есть, операций много, они мелкие, требуют достаточно четкого планирования. И поэтому какую-то задачу очень легко забыть. В день тебе нужно сделать сотни мелких задач, и одна из них может быть «отказать Васе Петрову». И она может просто потеряться, но не только на сегодня, но и вообще навсегда. Обычно для хранения информации о кандидатах используют специализированные программы: ATS (applicant tracking systems) или CRM, что в принципе одно и тоже, но часто кандидатов могут вести просто в экселе - везде суть одна и та же - Kanban доска, где карточка - это кандидат и он двигается по воронке найма. Но к сожалению, эти программы не могут полностью защитить тебя от потери каких-то задач. Чем лучше выстроены процессы, тем реже случаются такие факапы.

Вторая история – надо понимать, что у задачки “отказать кандидату” очень низкий приоритет. Потому что отказать кандидату Васе Петрову это настолько неприоритетная задача за день, что даже если ты ее сделаешь, то ничего особенно не изменится с точки зрения движения к цели, к который ты идешь. А какая у тебя цель? Найти кандидата, который успешно пройдет все этапы и трудоустроится. А тратить время на кандидата, который точно не проходит, менее приоритетно, чем на тех, у которых еще есть шанс пройти. И как правильно нас учит товарищ Голдрат, задачи нужно приоритизировать от конца воронки.  

Поясни подробнее про воронку по Голдрату 

Р: У тебя есть воронка найма по какой-то конкретной вакансии, это целый процесс.

Схематично воронка такова:

• Все, кто подошел по требованиям вакансии на условном HH.

• Все, кто согласился на собеседование с рекрутером.

• Все, кто пришел на собеседование. Надо понимать, что тут конверсия не стопроцентная - бывает, что кандидаты не приходят без предупреждения. Как правило, чем выше позиция, по которой ты общаешься, тем выше вероятность, что человек придет. Например продакты или техлиды достаточно обязательные люди, а например люди на начальных позициях склонны чаще не приходить.

• Все, кто прошел критерии после собеседования.

• Все, кто прошел N этапов с нанимающим (в разных компаниях этапы разные).

• Все, кому сделали оффер.

• Все, кто принял оффер.

• Все, кто вышел на работу.

• И все, кто прошли испытательный срок.

У нас получилась такая воронка:  

С утра ты планируешь свой день, у тебя на разных стадиях воронки находятся кандидаты. Обычно, чем ближе к концу воронки, тем меньше кандидатов, находящихся на этих этапах. Чем ближе к началу, тем их больше. У каждого этапа есть типичная конверсия в финальный этап (например, финальный этап это “найм”), например если кандидат находится на этапе “согласился на общение с рекрутером”, то чисто для примера, скажем, у него шанс дойти до этапа “нанят” 2%, а если кандидат на этапе “провели последнее собеседование с нанимающими” шанс уже, например, 70% (цифры у каждой вакансии конечно свои, это чисто для примера). Соответственно, чем ближе находится кандидат к концу воронки, тем выше его приоритет. Допустим, у нас осталось несколько кандидатов, которым осталось пройти один этап, и кто-то из них может трудоустроиться. На них нужно потратить первую часть рабочего дня, если конечно по их позициям нужно что-то сделать (может быть так, что кандидат на финале и ничего делать не надо: или он, или ты чего-то ждете). Когда ты прописываешь задачи на день, ты идешь от конца, смотришь «чем я могу тут помочь» и если есть что-то, что надо сделать, ты добавляешь себе задачку в план. И так идешь к началу воронки. Если в конце рабочего дня ты понимаешь, что какие-то низкоприоритетные задачи ты не успеваешь сделать, то они переносятся на следующий день.

Давай с математической точки зрения попробуем подумать, почему надо так делать: начинать с тех, кто на конце воронки. Приоритизировать от них. А тем, кто в начале воронки уделять время, если успеешь. Давай на примере задачки.

Давай

Р:  Есть 2 лотерейных билета. Первый стоит 15 минут твоего времени и вероятность выиграть 50%, а есть второй лотерейный билет, у него пусть цена будет тоже 15 минут (для простоты), а шанс выиграть 1%. Выигрыш пусть у них одинаковый. Какой лотерейный билет ты выберешь?

Билет с вероятностью выигрыша 50%

Р:  Верно, первый лотерейный билет – это работа по кандидату в конце воронки, а второй – по кандидату в начале воронки.

Соответственно, у тебя есть 8 часов, и тебе надо делать этот выбор. Ты сначала выгребешь все билеты с большей вероятностью выигрыша, потом – что останется, со все меньшей и меньшей вероятностью. Да, выхлоп от действий снижается, но эти действия тоже необходимы, так как тебе нужно продвигать всю воронку в целом - если ты будешь двигать только конец воронки, то скоро воронка встанет. Рабочий день не резиновый, поэтому ты сначала выставляешь задачки про самых перспективных кандидатов, и где-то там очень-очень далеко в списке дел находится задачка «отказать кандидатам». Ну потому что никак она тебя не продвигает к твоей цели. Это была вторая история, приоритетность.  

Еще вариант. Ты как кандидат можешь быть на холде. Про тебя помнят, и отказывать пока не хотят, ты там, где-то висишь, но бывает так, что есть другие кандидаты, которые находятся уже на финальных этапах. И вероятность у них попасть на работу выше. В плане трудозатрат на них эффективнее тратить время. Поэтому рекрутеры ждут, что кто-то из этих кандидатов попадет на работу в ближайшее время. А потом они вернутся к тебе, если с теми кандидатами не выгорит. Это затягивает цикл фидбека достаточно сильно.  

Четвертый момент: нанимающий может быть в отпуске. Летом это довольно часто. Вроде пообщался, все нормально, тебе говорят: «фидбек скоро будет». Пингуешь, а в ответ «фидбека нет, фидбека нет». А менеджер на Бали сидит, пытается свои неврозы вылечить, которые приобрел от предыдущего отпуска, пока работал. Ему не до тебя. Он восстанавливается. 

Бывает еще история чисто психологическая. Когда рекрутер с тобой общается и понимает, что ты не подходишь, говорит, что-то типа «спасибо, мне надо передать коллегам информацию, будем ждать от них фидбек». И это на самом деле не всегда правда. Он мог уже четко решить, что ты по каким-то критериям не подходишь и у него достаточно информации, чтобы уже на этом этапе тебе отказать. Как тут сделать грамотно со стороны рекрутера? Сказать «слушай, я уже понял, что мы не проходим по требованиям», но сразу на встрече так делают не всегда. Есть причины, по которым легко отказывать, а есть причины, по которым не очень легко отказывать. Причины, по которым легко – вы сильно не сходитесь по деньгам или чувак не готов ходить в офис, потому что он хочет исключительно удаленку. Или он живет в другом городе и ему нужно три месяца на переезд, а тебе нужно, чтобы кандидат вышел еще вчера. По таким критериям легко прямо на встрече сказать кандидату, что он не подходит. А бывают случаи, когда отказывать сложнее. Критерии могут быть как субъективные, так и объективные, но тебе как рекрутеру не хочется этому человеку выкладывать всю правду потому, что ты не хочешь чувствовать дискомфорт, потому что отказывать людям на самом деле неприятно. Более того скажу, что все рекрутеры это испытывают. Они как правило, человеколюбивые, им больно отказывать. Как и матерым рекрутерам, так и начинающим. Начинающим возможно сложнее. Поэтому ты откладываешь отказ на письменную коммуникацию, которую в итоге можешь сильно деприоритизировать.

Слушай, а не скажется ли это на HR-бренде? Действительно ли для сохранения HR-бренда важно не забывать отказывать? Ты обещал человеку и обманул ожидания. Причем часто осознанно. Как с этим?

Р: Да, эйчар-бренд – это вещь вполне себе конкретная. И фактор ухудшения HR-бренда из-за отсутствия явных отказов, на мой взгляд, ты переоцениваешь. Обычно с HR-брендом ничего не происходит. Что такое сильный HR-бренд в цифрах и что это вообще означает? Это про то, что если у тебя есть сильный HR-бренд, у тебя будут более высокие конверсии в случае, когда ты начинаешь рекрутинговую кампанию на какую-нибудь вакансию. Рекрутинговые кампании для простоты бывают двух типов: исходящие и входящие. Бывают еще и внутренние, но забьем для простоты. Исходящие – это, когда ты сам ищешь кандидатов и сам инициируешь контакт с ними - пишешь, звонишь. Входящие - когда кандидат сам откликается на вашу вакансию. По исходящим кампаниям если HR-бренд сильный у тебя повышаются конверсии (по отношению к рынку) в согласие кандидатов пообщаться с тобой. Повышаются конверсии в прохождение в следующие этапы. Если у тебя сильный HR-бренд, когда ты говоришь кандидату «ура, ты успешно прошел с этапа 4 на этап 5», он не говорит «я уже устал с вашими этапами» и не отказывается двигаться по этапам дальше. 

С входящими рекрутинговыми кампаниями то же самое - на твою вакансию будут больше откликаться.

Дальше, есть уменьшение вероятности отказов от офферов. Это все про конверсии на разных этапах воронки найма, я просто подсветил отдельные этапы.

Плюс когда HR-бренд сильный, улучшается и удержание уже нанятых сотрудников - они в среднем могут дольше работать в такой компании.

Есть еще такое мнение, что если у компании сильный HR-бренд, вы можете меньше платить сотрудникам. Потому что в компании классно работать или сотрудник получает строчку в резюме, которая повышает шансы на дальнейшее трудоустройство. Якобы это позволяет платить людям меньше. Но это спорная вещь, на самом деле. Потому что по-хорошему есть баланс. Есть рынок. Другие компании тоже пытаются переманить людей. И если они платят больше, сотрудник компании с громким именем может выбрать деньги. Сильно меньше ты не сможешь платить. Возможно, ты можешь платить среднюю ЗП в условном Яндексе и не переплачивать. С другой стороны, ты как Яндекс хочешь лучших кандидатов. А лучшие всегда хотят больше денег, чем в среднем. Хотя в целом наверно тезис о том, что с хорошим HR-брендом, ты снижаешь затраты на зарплаты, может быть верен для отдельных компаний, но с моей колокольни как рекрутера видится более важным фактор более быстрого найма, большего потока кандидатов и снижение затрат на привлечение кандидатов.

Я считаю, что HR-бренд не сильно страдает от отсутствия обратной связи кандидату. Дело в том, что это такой маленький проступочек: просто ты не дал информацию человеку. Если человек, которому ты отказываешь, расскажет об этом своему окружению, то это не так сильно отразится на компании, так как это все же не такой криминал и это скорее всего не пойдет дальше этого окружения. Например, в Америке есть сайты типа Glassdoor, вот у них там сильнее следят за HR-брендом потому, что там легче сделать больно бренду: ты просто идешь на Glassdoor и ставишь ему оценку. А Glassdoor — это очень популярный в Америке ресурс. В России есть какие-то отзывики, но их влияние на мой взгляд гораздо меньше. Но вообще конечно стоит явно отказывать кандидатам и хорошо бы тут иметь процессное или автоматизационное решение для этой низкоприоритетной задачи. В конце концов тебе будет легче вернуться с новой вакансией к кандидату, с которым вы корректно закончили коммуникацию в прошлый раз.

Читай во второй части:

1. Как кандидаты движутся по воронке найма.

2. В чем специфика подбора на b2b и b2c позиции. Что нужно знать и уметь кандидату.

3. Что не так с b2e продактами.