Добро пожаловать в продолжение интервью о найме в tech. Начало тут.

Что во второй части:

1. Как кандидаты движутся по воронке найма.

2. Специфика подбора на b2b и b2c позиции. Что нужно знать и уметь кандидату.

3. Что не так с b2e продактами.

*Мнение гостя может не совпадать с мнением автора. Прошу любителей технологий обратить внимание на то, что статья расположена в категории "Менеджмент", что явно намекает на ее нетехнический характер. Затрагиваются в том числе дискуссионные вопросы найма. Аргументированное несогласие в комментариях приветствуется.

Итак.

Давай теперь про конкуренцию между кандидатами. Как правило, по воронке одновременно идет несколько кандидатов на разных стадиях. Как между ними выбирают? Ведь они все разные, у каждого из них что-то больше подходит под вакансию, что-то меньше. И вот у тебя линейка из этих людей. Как их двигают по воронке? Как принимают решение о том, остановить или пропустить дальше?

Рекрутер: Надо понимать, что начало воронки принадлежит рекрутеру, а середина и конец – нанимающему менеджеру. И эти люди по-разному делают свою работу (прим. ред: подробнее об этапах воронки – в первой части). 

Нанимающие дают рекрутеру критерии, по которым можно отфильтровать поток кандидатов. В США ищут через LinkedIn. В России ищут в основном через HH (Head Hunter), если речь про найм продактов, например. Первое, что делают – пытаются требования превратить в набор простых критериев, чтобы их можно было внести в HH в один из их фильтров. А поиск в HH очень тупой. Там особо ничего не сделать с какими-то гибкими критериями, которые ты хочешь вбить. Можно вбить условно что-то типа названия должности, еще можно указать список компаний-доноров (в каких компаниях человек работал).

Я понимаю, что обычно рекрутеры не владеют SQL, и в HH все сделано для них, но я как человек, который умеет писать большие и сложные SQL-запросы, немного страдаю с их поиском. Он скорее дает тебе возможность отсечь совсем нерелевантных кандидатов, а вот с поиском по большому количеству критериев там беда. Если угодно, это как при создании скульптуры из камня. HH дает возможность грубо откинуть большУю часть неподходящих кандидатов (как скульптор поначалу выкидывает большие куски камня), но поиск по более узким фильтрам приходится делать вручную, просеивая, как золотоискатель, много резюме в поисках тех, кто проходит по более тонким критериям. В HH есть возможность указать индустрию, чтобы отфильтровать людей, работавших хоть раз в айти-компаниях. Запрос получается что-то вроде «дай мне человека, который работал в информационных технологиях с тайтлом продакт менеджер, причем на этой позиции он был последние три года». Получаешь огромную простыню, лавину из кандидатов. Много попадается нерелевантного. Ты смотришь итерациями.

Чем поиск по HH в РФ отличается от поиска по LinkedIn в США? В HH у тебя каждый день появляется новая порция людей, которые решили сегодня открыть резюме и искать работу. И поэтому у тебя ежедневная активность связана с вылавливанием людей, которые хотят найти работу сейчас. А в LinkedIn, когда ты ищешь, они все открыты полностью. Условно, почти все американцы, которые работают, есть в LinkedIn. Если по интересующим критериям ты нашел 2000 человек, и ты дошел до конца этого списка, то больше не найдешь. У тебя закончился рынок кандидатов, а новые будут появляться медленно.

Если мы говорим про рекрутеров, только у малой части есть компетенции в поиске и оценке продакт менеджеров. Бывают рекрутеры, которые специализируются на каких-то профессиях. Тогда они лучше разбираются, чем средний рекрутер. Самый плохой сценарий – обобщенный рекрутер, который занимается всеми вакансиями. Тогда он, как правило, ни в чем не разбирается. Он собирает требования, идет по кандидатам, не пойми как их отбирает, как-то общается и оценивает по непонятным критериям. Потом передает со своим описанием нанимающему менеджеру. Нанимающий менеджер говорит: «Ирина, нет, этот человек нам вообще не подходит». Так длится какое-то время. Потом скорее случайно он(а) показывает того, кто как-то подходит. И с ним решают пообщаться. Очень часто рекрутер не понимает, как оценить кандидата. Условно совсем простые критерии рекрутер понимает. Например, 4 года опыта. И он(а) находит всех, кто работал 4 года продактом… 

В какой-то отрасли, например, в банковском секторе или в мобайле?

 Р: Да, по отраслям или технологиям, но совсем по верхам. А все специальные требования он не может оценить. Например, что человек разбирается в продуктовых метриках, умеет делать исследования, вести переговоры, снимать с заказчиков какие-то инсайты. Рекрутер, честно говоря, и не надеется это оценить. И в этом смысле хорошо быть рекрутером. Потому что ты знаешь, когда звонишь кандидату, что он не ждет многого. И в этом смысле тебе гораздо легче лажать, если чего-то не понимаешь. Например, когда мы искали сотрудника в одну узко специализированную производственную компанию, там был достаточно технический продукт. Мы почитали википедию на эту тему, позадавали вопросы заказчикам, но конечно все равно мы на поверхностном уровне понимали, что из себя представляет продукт. И то, что ты имеешь право не идти вглубь потому, что ты рекрутер, помогает. Но в итоге, рекрутер отдает предпочтение кандидатам, которые прошли по строгим критериям, которые ему понятны. 

Если нанимающие менеджеры просят рекрутера оценить кандидата «по софтам», то он пытается сделать и это. Скажу тебе честно, часто это про то, насколько кандидат хороший, приятный человек по мнению собеседующего, а вовсе не про настоящие софты. Под настоящими софтами я имею в виду скорость мышления, уровень обучаемости, критическое мышление, эрудиция, хорошая память, уровень коммуникабельности, умение работать в команде, умение успешно решать конфликты, навыки личного планирования, исполнительность и т.д. Но и “химия” между людьми безусловно тоже важна, так как каждый день работать с неприятным тебе человеком это такая себе история. Другое дело, что рекрутер, как правило, не будет работать с этим человеком каждый день, и тут все же основной вес должно иметь слово людей из будущей команды.

Короче рекрутеры (как правило девушки) пытаются оценить, насколько в целом им понравился человек, могли бы они с ним дружить или нет. А вкусы у них могут быть какие угодно. Но он(а), как ей кажется, знает, какие люди работают в этой компании, он(а) чувствует и пытается у кандидата найти эти ценности.

Пресловутый «культурный матчинг» делается часто на чуйке, а не по объективным критериям. Часто сначала принимают решение субъективно, а уже потом придумывают рациональное объяснение, почему «да» или «нет».

Чтобы такую оценку делать не на рандоме, в умных книжках рекомендуют приземлить ценности компании/команды в текст на какие-то конкретные принципы, которые разделяет большинство людей в компании и на которых, собственно, строится коммуникация и работа в компании. Например: «мы люди, которые предпочитают говорить жесткую правду, чем вежливо ходить вокруг да около». А некоторые наоборот скажут «нам очень нравится именно благоприятная атмосфера: мы говорим друг другу правду, но мы говорим ее обволакивающе». Или «мы люди, которые любят пошутить» или «мы боремся за лидерство на рынке и работаем очень много. Если ты не успел за день что-то сделать - сиди доделывай, пока не сделаешь». Короче, у каждой компании может быть какое-то количество таких негласных основных ценностей/принципов. Это могут быть жесткие чуваки. Это могут быть мягкие чуваки. Это могут быть чуваки в стиле «мы тут все большая семья», а могут быть «у нас конкурентная атмосфера», а может быть «думаем меньше, делаем больше», а где-то, наоборот, могут быть неприемлемы высокие риски, поэтому в приоритете больше мыслители, которые будут долго что-то вылизывать перед тем как выпустить в мир. И как ты сам понимаешь это все часто дело вкуса. Работать и достигать результата можно с совершенно различными корпоративными культурами, не существует одной эталонной. 

У компаний бывают разные ценности. И люди, объединенные этими ценностями, как правило, ищут себе подобных. По-хорошему, культурный матчинг должен делаться примерно так: до общения с кандидатами команда нанимающих садится и думает «а кто мы такие и какой человек нам нужен по культуре, какие принципы он должен исповедовать»? И тратят на это хотя бы один час и выписывают все это в список. Но как правило, никто с этим не заморачивается и рекрутер просто пытается понять: «похож ли кандидат на Машу, Петю, Васю по культуре или не похож»? При этом, часто просто пытается угадать, так как нигде четко не зафиксировано, что есть корпоративная культура в конкретной компании.

Что спрашивают на интервью? Ты хочешь выяснить, понимает ли человек в b2b или b2c? 

Да, по компетенциям b2b-шник от b2c-шника отличаются достаточно сильно. Как правило, когда на b2b позицию общаешься с b2c-шниками, они часто бывают достаточно ванильными в понимании вещей по сравнению с b2b-шниками. Но надо сказать, b2c-шники больше понимают в интернет-маркетинге. С метриками у b2c-шников лучше. А понимание того, как вообще должен быть устроен бизнес, у b2b-шников как правило, гораздо лучше потому, что они работают с другими бизнесами. 

Допустим, что мы ищем человека в b2b. Что здесь важно в построении продуктов? Это создать решение, которое более-менее подходит всем компаниям-клиентам. И было бы здорово продавать всем один и тот же продукт. Но это далеко не всегда получается, так как, эти компании требуют кастомизации под свои нужды. Когда ты продаешь всем одно и то же, продуктовый беклог достаточно стройный. Ты работаешь над единым продуктом. Это проще и приятнее. Но, как правило, доработки под конкретных клиентов присутствуют в жизни B2B-продукта. Когда ты добавляешь элемент кастомизации, обычно ты делаешь ее за доплату. Этим занимается отдельная проектная команда. Может быть так, что есть команда основного продукта, которая живет в своем ванильном беклоге. А проектная команда постоянно работает с требованиями и придумывает, как продукт поменять под каждую компанию.  Иногда очень сложно сохранить этот баланс.

Иногда продуктоавя компания просто превращается в компанию заказной разработки. Она просто под каждого заказчика пилит решения. Да, на основе разработок, которые у нее есть. Да, на основе продукта, который, как казалось, будут развивать как единое целое. И это большая проблема. Потому что маржа у такого бизнеса, как правило, сильно меньше, чем у бизнеса, который продает всем одно и то же и, который поэтому может быстрее масштабировать свои продажи и обслуживание клиентов без кастомизации и внедрения. 

Еще чтобы решить эту проблему часто пытаются создавать настолько гибкие системы насколько возможно: много параметров, настроек, чтобы заказчик мог сам себе все настроить. Если надо, мы можем за денежку настроить, но это будет не кастомная разработка, а настройка. Но когда ты создаешь такое решение, проблема, в том, что большинством функций не пользуются, во всем этом еще и заложено какое-то количество багов. У тебя разрастается сложность системы - ее сложнее дольше и дороже менять. Но самое главное - просто запилить супер гибкую систему очень дорого, это требует имплементировать уйму фич.

В общем, в b2b ты пытаешься найти в людях понимание баланса между коробочностью и кастомизацией, что это – та базовая боль, с которой часто встречаются b2b IT-компании. Если ты делаешь b2b, который не требует таких выборов, то там скорее всего фокус на малый бизнес - там действительно можно продавать всем одно и то же решение без кастома. Но если ты хочешь заработать на b2b проекте существенные деньги, тебе нужно идти в крупняк. Крупняк всегда требует кастомизации. Если ты видишь, что человек этого не понимает, прощаетесь.

Еще важно понимать, что b2b бизнес очень сильно завязан на продажах. И продажи эти не маркетинговые, не автоматизированные, а продажи, которые делают люди, B2B-продажники. Твой продукт должен быть сделан в том числе и так, чтобы продажники могли его успешно продавать. И тебе надо с командой продаж постоянно плотно работать. Ты ходишь вместе с ними на встречи, чтобы а) помогать продавать б) чтобы лучше понимать рынок. В таких компаниях в команде иногда могут быть сейлз-инженеры, которые помогают на переговорах с обсуждением технических штук. Сейлз обычно говорит с клиентами на бизнес-уровне, на уровне выгод, удобств. Но и продакты тоже ходят на продажные сессии, особенно если это крупный клиент. И участвуют в переговорах, объясняют. Это частая история. Поэтому если b2b-продакт не понимает в продажах, мы с ним тоже можем проститься. 

Что значит понимать в продажах? 

Это значит понимать воронки продаж, понимать способы B2B-лидгена для привлечения клиентов, понимать как мыслят и чего хотят ЛПРы (иногда это разговор на языке выгод для компании, а иногда это про то, чтобы улучшить жизнь ЛПРа), понимать различные корпоративные и бюрократические тонкости, понимать циклы продаж. Когда это b2b, от начала переговоров до подписания может пройти несколько месяцев, но вполне может и год. Такие циклы сделок вообще не редкость. Например, если ты продаешь промышленное ПО. Такой срок может быть связан вовсе не с тем, что клиенту продукт не нужен. Он может вести переговоры с разными вендорами, ему нужно сделать тендер, провести согласования и много внутренних процедур, и это занимает время. Везде, где присутствует человеческая коммуникация, это добавляет кучу времени к циклу продаж. 

Дальше история про чеки. В b2b часто большие чеки. Если человек не умеет участвовать в продажах на большие чеки, у него могут “коленочки трястись”. Стандартная закупка какого-нибудь ПО может стоить 30 миллионов. Ты пришел на встречу, и тебе надо продать на 30 миллионов. С тобой, конечно, еще пришел продажник, который нашел этого клиента. Успех зависит не только от тебя, он зависит от  целой команды продаж. Если ты не участвовал в продажах с большими сделками, это тоже минус для подбора на b2b-позиции. Но может и не быть минусом, все-таки, требования по участию в процессе продаж у разных компаний разные. Но понимать b2b-продажи на базовом уровне нужно: нужно понимать, что это долго, что у разных людей на разных должностях в компании свои интересы. Именно под их интересы и надо подстраиваться. Потому что в реальной жизни под обобщенные интересы компании часто бывает сложно выстроить хороший офер. Если пытаешься подстроиться только под них, часто попадаешь «в молоко». А если пытаешься подстроиться под интересы конкретных людей в компании, тут уже начинается четкий разговор. Потому что, оказывается, что ЛПР например хочет проявить себя перед начальством и выйти на новый уровень ЗП и его должны повысить, но для этого он должен сделать определенные действия, улучшить какие-то показатели, он тебе все это сам расскажет, если правильно спросить. Тут может быть очень много переговоров, касдева. Умение задавать грамотные вопросы тут ключевая история.

Еще важная тема - компании покупают не голый продукт, а продукт + отношения с вами. И если вы выстраиваете общение так, что они понимают, что с вами можно работать, что вы не подведете и будете помогать им решать их проблемы, что вы не пропадаете, вовремя отвечаете, то тогда можно подписать контракт, а вот если у вас хороший продукт, но вы мутные типы, с большой вероятностью сделка не состоится. B2B- продажи это обширная тема, боюсь сейчас можем далеко уйти.

Хорошо, а что важно в b2c? 

В b2c ты часто больше ориентируешься на продуктовые метрики, чем в b2b. У меня есть список вопросов “на дурака” - вопросы на условные азы. Например, я иногда задаю вопрос про Retention. Спрашиваю, что такое Retention и спрашиваю, как посчитать Retention 10-го дня. И может ли быть такое, что Retention 30-го дня больше, чем Retention 10-го дня. Я их обычно задаю именно b2c-шникам, которые должны в этом сечь. Невероятное прискорбие состоит в том, что большинство людей несет полную ***ню. Я понимаю, что Retention – не всегда north star метрика, на которую в ваших продуктах вы ориентируетесь. Один раз посчитал три года назад и забыл, и это может быть не та метрика, за которой ты постоянно следишь. Но все равно, в b2c продуктах это часто важно. Много всякого слышал, иногда отвечают такую дичь, что уже сложно вспомнить. Достаточно существенное количество людей говорят, что они проходили GoPractice и другие продуктовые курсы. 

И не могут рассказать про Retention? 

Не могут. И это ппц. Я настолько разочарован в том, что люди берут хороший образовательный продукт и не могут сделать его для себя полезным. Потому, что Якубенков, я его сильно уважаю, делает хорошие образовательные продукты… Но часто, к сожалению, у людей в голове ничего не остаётся после этого. И поэтому я перестал отмечать как плюс то, что у человека написано что-то про сертификаты GoPractice, ProductStar, ProductHeroes и тд.

А так я в основном просто задаю вопросы про продукты, которые они делали в прошлых кампаниях. Что за продукты, как их делали, почему так, а не иначе. Какие результаты. Какие метрики были. В целом по ходу беседы ориентируюсь.

Какие еще есть критерии отбора? 

Понятно, что ты смотришь на релевантность опыта в плане индустрии. Первая история – компании бывают продуктовые, бывают компании заказной разработки. Бывает, что человек работал в системном интеграторе или в студии разработки, делал системы на заказ. А другой человек три года работал в одной компании и делал один конкретный продукт. Такой опыт, когда ты посвятил много времени одному продукту, считается лучше, если ты ищешь в продуктовую компанию. Если ты ищешь, наоборот в компанию заказной разработки, то больше ценятся те, кто работал в интеграторе или студии. 

У меня есть отдельный вопрос про релевантный опыт. Мне кажется, что очень много отказов идет именно потому, что кандидат «не работал с mobile, с рыночными продуктами». Ты говорил сейчас про b2b и b2c, но есть еще внутренние продукты. 

Да-да, b2e. Я обычно оцениваю b2e как менее релевантный опыт для b2b и b2c продуктов, что логично. Скажу, что b2e и b2b часто ближе друг другу, чем b2e и b2c. b2e-шников я не сильно жалую, я им часто отказываю по причине нерелевантности опыта. Но бывают и крутые b2e-шники. С таким поговоришь и понимаешь, что он и бизнес понимает. Он напрямую конечно в этом проекте не зарабатывал денег компании. Но он развил вещи, которые сильно улучшили бизнес компании. Но бывает что когда он хорош, потом начинаешь копать и оказывается, что до этого чувак занимался b2b продуктоми. Почему у него такой четкий подход к делу? Потому что у него до этого был опыт. Как по мне, B2E более ванильные, меньше понимают как мир устроен потому, что они живут в менее конкурентной среде и с менее приоритетными задачами.

Давай уточним: то есть, на стадии рекрутера, никого не сравнивают, только отсеивают? Сравнение происходит потом?

Да, конечно. Сравнение уже ближе к концу. Когда на финале есть несколько кандидатов, нужно кого-то выбрать. Выживает только один.

В следующей, третьей части читайте:

1. Что определяет зарплату продакта.

2. Почему джун может получать в 5 раз больше синьора.

3. Какие субъективные критерии могут задавать уровень ЗП.