Меня зовут Роман, я ведущий специалист по обеспечению качества ПО. Сегодня я поделюсь своим опытом наставничества. Этот рассказ не инструкция по применению, и здесь вы не получите конкретный алгоритм. Но это success-story для вдохновения, мой личный опыт и мысли, которые могут быть полезными, если вам представится возможность стать наставником.
Почему я решил стать наставником
На самом деле, внутреннего желания как такового не было. Просто однажды в компании, где я тогда работал, осталось три ведущих специалиста и толпа свеженанятых джунов и мидлов, которых надо было включать в работу. И кому, как не нам троим, их погружать.
Это было первыми шагами. Потом уже, когда я полноценно перешел на должность лида, то наставничество стало отдельной веткой работы. Компания расширялась и команда росла, плюс ротировались кадры.
Онбординг в предметную область и процессы
Погружение в предметную область и процессы на моей практике было двух типов:
непосредственно наставником
через план погружения
Первый способ более душевный, в нём больше заботы о новом человеке. Погружение в таком случае протекает в диалоге, где есть индивидуальный подход, внимание и вовлеченность. Ведь быстрее влиться в команду получится, если слушать подробные рассказы о кейсах и байки коллег.
В этом варианте можно выделить несколько важных вех:
Рассказ про предметную область
Упоминание основных терминов
Предоставление ссылок на JIRA, Confluence, TeamCity и прочие ресурсы, которые используются
Рассказ, где что лежит
Описание работы с инструментами
Рассказ о проекте, приложении или сайте
А дальше — куча итераций «ответов на вопросы». В зависимости от личных особенностей новичка, их могло быть очень много, что непросто вынести, а могла быть подозрительная тишина, за которой скрывалась буря.
Погружение в предметную область через план требует большей отработки со стороны наставника. Нужно продумать и структурировать всё таким образом, чтобы новому человеку была ясна действующая логика и связи.
Идея оформить и задокументировать этот процесс пришла от одного из project manager. По итогу, я решил расширить ее до плана, который опишу ниже.
Составлением плана погружения заведовал только я, как и его актуализацией. Причем, даже когда по моему документу онбордил другой человек, я собирал фидбэки с новичка и наставника, чтобы внести изменения в план.
Вместе с отделом маркетинга мы подготовили презентацию по продукту для общего представления о том, чем мы занимаемся. В ней есть основные проекты и лица.
Отдельно нужно создать базу-глоссарий с терминами и принятыми сокращениями. Полезной информацией будут адреса основных ресурсов компании — рассказываем, где какие эксперты, в чём их компетенции, с какой проблемой куда идти.
Дальше связанные блоки — основные приложения компании и схема их взаимодействия. Это рассказ о том, что мы конкретно делаем.
Большой практический блок — задания для обучения основным навыкам работы в проекте, приложении или сайте. Будет здорово, если это будут реальные безобидные задачи. Тут всей команде надо подумать, что можно дать новому человеку, и оценить риски, чтобы не отдать на прод версию с возможными ошибками новичка и уложиться в сроки.
Часто задаваемые вопросы, FAQ. Так как первым способом погружения человека у меня на практике было непосредственно наставником, я уже по глазам человека понимал, в какой момент и что он спросит. Собирал для себя статистику, чтобы понять, что чаще всего проседает. Это помогает и поменять программу, и сформировать этот самый список FAQ.
Но и он не гарантия отсутствия новых вопросов. Более того, я прошу их задавать! Если ответы на них были в FAQ, я об этом говорю, такое случается. Это можно пережить. А вот упустить новый значимый вопрос нельзя.
Сравнение вариантов онбординга
Вариант первый: «Наставник → погружение»
Если говорить про погружение непосредственно наставником, то это живой, оперативный диалог. Это обсуждение конкретных кейсов работы с системой, как я уже говорил.
Здесь мы можем дать более актуальную информацию, в отличие от плана погружения: например, скрины в плане потеряли актуальность, а ты забыл их поменять.
Как ни странно, этот способ в целом обычно занимает меньше времени. И в этом плане коллеги, которым предлагают быть наставниками, часто задаются вопросом «а что я буду делать со своей обычной работой?» Так вот, быть наставником — это тоже очень важная ее часть! И пока происходит погружение нового сотрудника, она основная. Это полезный опыт, чтобы самому еще раз качественно погрузиться в рабочие процессы, взглянуть на них глазами другого человека.
Но это же перетекает в минус: уходит много времени наставника. Команда должна понимать, но коллега на наставничестве не сможет функционировать в своем обычном режиме, оно будет занято погружением.
Еще здесь влияет человеческий фактор: можно что-то забыть упомянуть. Так много информации можно рассказать, что можно остановиться дольше на одном процессе, а другой рассказать скомкано, потому что времени мало осталось.
Такой способ наставничества — это рутина и повторение. Вначале еще интересно, но когда это тридцатый человек, уже процесс надоедает.
И последний минус, который я выделяю для погружения непосредственно через наставника — это сложность хранения информации. Она не собрана где-то в одном месте.
Вариант второй: «план → погружение»
Теперь о плюсах в погружении с помощью плана. Первое и не самое очевидное — он экономит время наставника. Неочевидное потому, что составлять сам план — долгое и кропотливое занятие. Нужно всё продумать, структурировать, а еще, если процессы от времени несколько меняются, то и актуализировать.
С экономией времени всё очень субъективно. В среднем при погружении через наставника на новичка тратится примерно 2–3 дня (максимум 4) по 4–6 часов, а по плану — 1–2 часа в день, но растянуто дней на 5. Здесь подразумевается время до первой боевой задачи. А работа с ним — отдельная история.
С планом погружения удобно хранить информацию. Это очень понятный плюс: все ссылочки, все воркфлоу лежат в одном месте, и если новый сотрудник достаточно ответственно будет погружаться, то и наставника будет меньше тревожить, и онбординг пройдет легче.
План погружения — это про наглядность и визуализацию. Можно рисовать схемы, показывать скрины. Информация так усваивается проще. Это тоже понятный плюс.
При использовании плана погружения у нас есть повторяемость и тиражируемость. Уже не надо отдельно готовиться ко встрече с каждым новичком, есть общая структура.
На составление полноценного плана погружения, а затем непосредственно его применения уйдет больше времени, об этом уже говорили. То есть, мало того, что нужно поработать над планом, еще нужно следить, чтобы новый сотрудник плавно в него погружался, дать ему больше времени, чтобы разобраться с этой базой знаний. Надо ежедневно отслеживать его прогресс, чтобы с каждым разом усложнять его рабочие задачки, таким образом прокачивая его.
А следующим недостатком могу назвать быстрое устаревание. Этого я тоже уже касался. Речь про актуальность информации: нужно регулярно обновлять план, не забывать вносить туда изменения в процессах, всегда держать это в голове то, что любое значимое изменение должно там отражаться.
В применении плана погружения у нас появляется дорогое сопровождение. Ведь это время задействованных специалистов — самих наставников, лидов, технических писателей для вычитки. А в моем случае, еще маркетинга и HR.
А еще инструкции могут быть неполными, с непродуманными логическими связями. Но если всё хорошо проработано и вы потратили много времени на составления плана и четкой структуры, то этот недостаток может и не возникнуть. Но с первого раза это невозможно организовать.
Общие заметки про онбординг
Знакомство с воркфлоу
В погружении через наставника всё просто: в процессе диалога ты рассказываешь, что и как происходит, и сразу можешь показать конкретику на паре примеров или задач (пусть они будут под рукой!).
В погружении через план — еще проще: показываешь схему и объясняешь, в каком статусе новичок берет задачу, что он с ней делает и в какой момент передает дальше. Условно: включаешься тут, выключаешься здесь. И всё.
Казалось бы, схемы = наглядность, ведь визуальную информацию проще усваивать и на схемах процессы выглядят понятнее, чем на словах. Но это не так!
Вот основные проблемы, которые есть в работе с воркфлоу:
чаще всего они запутанные
некоторые их переходы неочевидны
уникальные для каждого проекта и типа задач
проектов может быть МНОГО
типов задач ЕЩЕ БОЛЬШЕ
Решить эти проблемы поможет разбор основных воркфлоу, чтобы ваш новый коллега примерно понял, как всё устроено. Описание действий на конкретных этапах также облегчит чтение схемы, а упоминание о связанности проектов или зависимостях типов задач поможет лучше ориентироваться в задачах и разделять деятельность.
Знакомство с задачами
У наставников чаще всего возникает четыре вопроса:
когда?
какие?
как контролировать?
как проверять?
На это, исходя из своего опыта, могу ответить так. Погружать в реальные задачи чем раньше, тем лучше. Какие? Да любые, но только с нарастающей сложностью. Очевидно, что не зная человека, лучше не бросать его на амбразуру отдуваться за всю команду — это просто некрасиво.
Проконтролировать качество погружения сотрудника вы не сможете никак. Просто отвечайте на вопросы, даже если они кажутся примитивными. В этот момент помогает вспомнить себя на новом рабочем месте — наверняка задавали еще более дурацкие. А если вопросов нет и повисла подозрительная тишина, лучше самому поинтересоваться, всё ли понятно.
Проверить, как новый сотрудник усвоил предметную область и процессы, как справился с задачами поможет проведение ревью. Как минимум, в конце испытательного срока. Если вопросы для ревью составлены грамотно, это даст полный анализ выполненных им задач. По факту это выявление через призму знаний наставника о системе того, что новичок сделал, а также рекомендации и указание на пропущенные области.
Еще в конце я всегда прошу дать фидбэк, который особенно важен для плана погружения. Всё ли было понятно? Логично построено? Удобно так проходить? Это помогает улучшать документ, и я очень благодарен за полные честные отзывы.
У такого подхода тоже есть свои положительные и отрицательные стороны. Так, к плюсам можно отнести привлечение к реальным задачам, а не «синтетике» или неактуальному старью. Это помогает организовать плавный вход в рабочий процесс и получить быструю пользу от нового человека. И потом, работает же…
Минусами могут стать риски ошибки или ухода. К ошибкам нужно быть морально готовым, да и потом — человек новый, сразу всё понять про него нельзя. А уход может быть по многим причинам.
Чтобы плавно погрузить нового коллегу, нужны простые задачи, и желательно по нарастающей. Про важность этого мы уже говорили. Но не упоминали мы того, что подходящих задач может не быть. Например, все проекты в активной фазе развития, и ошибки новичка мы не можем отправлять на прод. Либо перепроверять за ним надо, что отнимает время — сначала он решает задачу, потом со всей внимательностью за ним наставник идет. Это и время увеличит.
Работа в команде
Здесь всё примитивно и хорошо нам знакомо. Первое, что мы делаем как наставник после того, как эйчар вручил нам нового сотрудника, — знакомим его с командой. Кто где сидит, кто чем занимается, у кого какие знания и экспертиза. Хорошо бы, чтобы и в плане погружения про это было.
Обязательно нужно транслировать необходимость коммуникаций. Здесь внутренние коммуникации хорошо организованы, в отличие от прошлого моего места работы и опыта. Нужно не стесняться писать в случае проблем и сложностей, задавать вопросы, заводить полезные знакомства. Это тоже часть погружения.
Если у нового сотрудника не получается наладить коммуникации, нужно подключаться и помогать. Уметь выстраивать диалог, знать, кому написать и где какую проблему решить — архиважный навык.
Ну и самое очевидное: не увиливать от коммуникаций самому. Быть открытым и дружелюбным. Ведь ваша задача как наставника комфортно погрузить нового человека в команду и ее рабочий процесс.
Как это обычно происходит
1. Принимаем новичка от эйчаров и начинаем погружение:
ссылки на план погружения,
ссылки на документацию,
ссылки на ресурсы компании,
ссылки на ссылки.
2. Молимся, чтобы вопросов было немного
3. Понимаем, что молитвы не были услышаны, и отвечаем на вопросы
раз за разом
и еще разик
4. Выдаем начальные задачи для ознакомления
5. Инструктируем, кого трясти с вопросами по задаче
6. Проверяем, ревьювим, направляем
7. Повторяем предыдущие три пункта
…
PROFIT!!!
Ответы на самые часто задаваемые вопросы начинающего наставника
Вместо заключения
Никогда не знаешь, когда тебя назначат наставником. Специально к этой деятельности не готовят. Это не прописано в оффере, так как может потребоваться вдруг, как получилось и у меня.
Быстро наладить и запустить процесс погружения не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Я поделился своими наблюдениями и личным опытом, который сложился не за один год.
Будет здорово, если моя статья поможет решиться на этот ответственный шаг — стать наставником. А может, даже найти призвание — кто знает?