Недавно в Казани прошел международный форум Kazan Digital Week 2022. Было много всего интересного, но нас заинтересовала секция, посвященная изучению клиентского опыта и клиентоцентричности в финтехе. Мы послушали за вас доклады и собрали все самое интересное: клиентский опыт в теории и на практике, как его строить и изучать, в том числе научными методами.
Если 10 лет назад мы говорили на конференциях про какие-то инновации, диджитализацию, и переживали, будут ли они внедрены или нет, и как нам убедить пользователей их принять, то сейчас скорость внедрения практически мгновенная.
Те же 10 лет назад мало кто мог предвидеть, что автомобили будут продавать онлайн. Например, в Великобритании 70% онлайн-продаж автомобилей Range Rover проходит через мобильный телефон. Даже в таких традиционных направлениях как автопром, диджитализация идет полным ходом.
Например, в индустриях производства продуктов питания, медицинских технологиях или автомобилестроении принято продавать через посредников: дилерские центры, гипермаркеты, аптеки. А с развитием e-commerce и финансовых секторов компании стали пробовать продавать товары клиенту напрямую.
Типичные примеры — IKEA или Tesla. Первая продает мебель только в своих магазинах, а у второй никогда не было дилерских центров, не считая шоурумов: выбираешь на сайте машину, конфигурируешь, оплачиваешь, она приезжает.
Зачем это компаниям? Не считая снижения расходов на посредников, можно взаимодействовать с клиентом напрямую: собирать обратную связь быстро и не в искаженном виде, прогнозировать спрос, быстро выходить на рынок и менять продукт, обновляя клиентский путь почти мгновенно.
О клиентском пути и поговорим.
CJM в теории
Здесь введем понятие CJM — карта клиентского пути или история взаимодействия клиента с компанией от момента «Что это такое?», до момента, когда клиент больше продуктом не пользуется. Еще введем понятие «CJM to be» — то, как мы хотим, чтобы клиент пользовался нашим продуктом.
Зачем нужен CJM?
Когда мы простраиваем «CJM to be», мы учитываем собственную экспертизу, цели компании и чего хотим добиться:
Изучаем, как клиенты решают задачу прямо сейчас, заносим в схему как есть.
Исходя из ценностей и экспертизы компании, потребностей клиента, ситуации на рынке и ожидаемой прибыли, формируем цели (портрет клиента, какими продуктами пользуется, почему выбирает наши продукты).
Формируем схему последовательных шагов: как клиент к нам приходит, как выбирает, как покупает, как использует, как жалуется, как отказывается.
Соответственно, в CJM входят:
Цели клиента, которые могут не совпадать с вашими. Это важно зафиксировать.
Вовлеченные участники процесса. Какие конкретные участники, роли и/или персоны клиентов могут быть активны на этом этапе?
Универсальные действия клиентов. Какие наиболее распространенные действия будут совершать клиенты на этом этапе? Порядок не предполагает последовательности.
Действия клиентов в офлайн-режиме.
Общие JM клиентов. Какие JM клиентов чаще встречаются на данном этапе?
«Печальные» CJM («Sad Journey») — какие нежелательные действия/результаты клиентов мы должны учитывать. Например, отмена покупки, запрос на возврат денег, подача жалобы.
Про последний пункт часто забывают, а зря. В нем можно учесть все непредсказуемые ситуации. Например, когда сервис регистрации детей в школы в день подачи заявлений внезапно падает от нагрузки. Казалось бы, можно предположить, что в день подачи сервис ляжет, потому что в моменте родители создают годовую активность за несколько часов. Это тот случай, когда CJM предполагался только в оптимистичном варианте. Хотя, казалось бы, это происходит каждый год.
CJM в реальности
Как эта схема может использоваться, расскажем на примере Cifra — это аутсорс-бухгалтерия: приложение, которое помогает предпринимателям сократить расходы на ведение бухгалтерии и разные отчеты.
Например, так в сокращенном виде выглядит классический CJM клиента бухгалтерии: от процесса регистрации бизнеса до привлечения первых наемных работников.
На картинке все просто. Но «на рынке» бухгалтерии есть своя специфика. Например, много устоявшихся решений, а проблемы, которые они автоматизируют, достаточно сложные и путанные. Здесь клиентский опыт выходит не только за рамки продукта — он вторгается на территории других сервисов, например, федеральной налоговой службы, всевозможных специфических сервисов по электронному документообороту и квалифицированным подписям. Это к слову о вовлеченных участниках и о том, что может пойти не так.
А что может пойти не так? В теории CJM предстает логичной упорядоченной последовательностью шагов:
зарегистрировал юрлицо;
подал документы в налоговую;
получил регистрацию;
открыл расчетный счет;
озаботился бухучетом;
выпустил усиленную квалифицированную подпись (УКЭП);
подписал договоры с сотрудниками, предварительно разработав их формы;
теперь можно проводить выплаты и сдавать вовремя отчетность и т.д.
В жизни этот процесс нелинеен. Часто предприниматели регистрируют юрлицо, а дальше не выпускают УКЭП, потому что о ней не знают. А если ее не выпустить, то невозможно в принципе подавать отчетность и отвечать на какие-либо запросы и документы от ФНС.
Если в срок не ответить на требование налоговой, то через некоторое время возникнут последствия вплоть до блокировки расчетного счета. Часто именно с этого начинается знакомство предпринимателя с электронной подписью или с бухгалтерией. А чтобы отправить ответ в налоговую, нужна УКЭП…
В итоге получаем:
Выплаты сотрудникам по ГПХ уже проводятся.
Клиент не знает, что по этим выплатам нужно подавать форму отчетности 6-НДФЛ.
Налоговая напоминает о себе и присылает документ-требование.
С ним обязательно нужно ознакомиться и ответить, а УКЭП нет, и ответить не получится.
Заблокированный р\с.
Клиент подключает бухгалтерию.
Клиент бежит в банк разбираться и выпускает УКЭП.
Теперь можно прочитать, что написала налоговая и ответить.
Вместе с бухгалтером получается решить проблемы с р\с и возобновить работу.
Все эти шаги важно брать в расчет, чтобы понимать, что вообще может пойти не так и минимизировать риск.
Но как? Эти процессы не видны снаружи, да и кто посмотрит переписку бизнеса с налоговой? Это зашифрованные документы. Снаружи тоже не видно, потому что многие процессы в жизни бизнеса происходят не так часто, а иногда и один раз, например, получение той же подписи или регистрация бизнеса.
Что делать? Можно спросить об этом клиентов.
Как изучать клиентский опыт?
Погрузиться в контекст клиента вместе с ним и пройти все стадии его пути.
Есть 4 «способа» (направления), как встать на место клиента. Два из них связаны с обратной связью, два других — с самостоятельным погружением.
Прямая обратная связь. Это те самые глубинные интервью, когда мы слышим голос клиента.
Желательно, чтобы все подразделения, которые взаимодействуют с клиентом в операционном бизнесе, выходили на интервью, чтобы проверить какие-то гипотезы, а не только заказчики исследований (команды разработки, продакты). Именно этот диалог позволяет выявить то, о чем мы не догадывались и понять новые события, которые происходят в жизни бизнеса.
К этой же категории относятся опросы, оценки, комментарии к оценкам. Эти регулярные опросы скорее нужны, чтобы сформулировать гипотезы и вопросы к ним, с которыми мы обращаемся к клиенту на интервью.
Например, в Cifra шесть интеграций с банками, за всеми можно не уследить. Много изменений происходит в банках и интеграциях, поэтому обратная связь от лояльных клиентов существенно помогает.
«Клиенты, которые самостоятельно тестируют — это наша лояльная аудитория. Они готовы уделять время на то, чтобы пользоваться приложением и другими смежными сервисами, и давать обратную связь оперативно…Именно они дают много важных инсайтов: не только о наших обновлениях, но и о тех продуктах, которые мы интегрируем».
Генеральный директор цифровой бухгалтерии Cifra Анастасия Штыкова.
Передача обратной связи. Второй тип прямой обратной связи на регулярной основе получают те подразделения, которые взаимодействуют с клиентами. Это может быть сервис, поддержка, техподдержка, продажи или бухгалтерия, если речь идет о сервисе бухучета. Сохранение результатов этого общения позволяет перевести его в измеримое русло и посчитать нагрузку, популярность определенных тематик. Это позволяет всем проще обмениваться ценной информацией, которая вскрывается при общении с пользователями.
А еще такой способ полезен и руководителям бизнеса и руководителям отдельных направлений. Например, чтобы самостоятельно отвечать на обращения клиентов и внедрить практику в подразделениях по обмену опытом между продажами, сервисом, бухгалтерией для сохранения постоянного непрерывного обучения.
Здесь мы вспоминаем про гембу. Гемба — подход, согласно которому, для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Другими словами — поход в «поля». Но такой поход может быть и условным, когда бизнес проходит путь клиента и сам пользуется своим продуктом.
«Большинство наших сотрудников пользуются нашим приложением и другими приложениями, которые формируют клиентский путь. Я уже не говорю про то, чтобы на примере нашей компании изучать процессы, которые происходят в бухгалтерии и в тех подразделениях, чьи проблемы мы решаем. Мы самостоятельно проходим этот путь. Более того — иногда мы намеренно сами создаем себе проблемы, которые могут возникнуть у клиентов, чтобы понять, как их решать, и потом помогать клиентам».
Генеральный директор цифровой бухгалтерии Cifra Анастасия Штыкова.
Четвертый способ — опосредованная обратная связь от рынка. Если у других сервисов, которые решают те же проблемы, выходит обновление или новые фичи, это косвенно говорит о том, что на рынке есть запрос. Например, вышел новый налоговый режим или изменение в работе с маркировками. У бизнеса появляется предложение на эту тему.
Это не значит, что нужно бежать и делать. Просто это еще один маркер, что запрос от клиентов есть.
Ремарка: изучение клиентского опыта в лабораториях
Есть еще один способ — задействовать науку, а именно — нейролаборатории. Сейчас в 7 городах России существует 17 нейролабораторий. В них можно запускать эксперименты по восприятию людьми любых раздражителей, а под раздражителями можно понимать и продукты, и сервисы.
Например, в Казани при поддержке Ак Барс Банка работает лаборатория, в которой можно проводить нейрофизиологические исследования, в том числе клиентского опыта.
Представьте, что в лаборатории ваш клиент пользуется вашим сервисом, а приборы регистрируют все, что он ощущает:
частоту дыхания,
ритм сердца,
движение глаз,
ЭЭГ мозга.
и т.д.
Мы фактически видим эмоции, опыт, ощущения клиента от взаимодействия с нашим сервисом. Маркетинговые исследования можно выводить на новый уровень. Ведь приборы не врут.
«Когда мы проводим исследования и с помощью нейрофизиологического оборудования фиксируем эмоциональную вовлеченность, изменение эмоциональной динамики, мы сразу можем сказать — нравится контент или нет, нравится приложение или нет».
Доктор экономических наук, профессор, завкафедрой маркетинга КФУ, член Совета Гильдии маркетологов, Наталия Каленская.
Другими словами, в контексте принятия потребительского опыта, можно измерить все показатели. Это мощнейший путь изучения своих клиентов. Ведь когда знаешь, ЧТО думает твой клиент, подстраивать под него сервис становится просто.
Разобравшись с тем, какие сигналы подает клиент, естественно, нужно построить систематическую работу по их обработке, по изучению клиентского опыта и реализации CJM.
Как подобрать правильную команду для разработки B2B-продукта
Для реализации нам нужна команда. Это тоже часть CJM.
Здесь классические 3 постулата (подходит для любой организации):
определить роли;
наладить обмен опытом;
подчинить все коммуникации четкой задаче — обеспечить комфортный клиентский опыт.
На словах все очевидно. Что на практике?
Определение ролей. Если есть подразделения и четко прописанные должностные инструкции, не будет лишним проговорить роль каждого участника именно в процессе для клиента. Важно определить, кто на каком участке участвует и за какой этап отвечает. Нелишним будет закрепить договоренности на бумаге — в базе знаний.
Общее взаимодействие.
«Для нас работают общекорпоративные встречи и демо продукта. Хочется упомянуть о важности регулярного обмена опытом, даже если ведется общая база знаний. Мы проводим регулярные общие встречи, когда клиентский сервис или продажи делятся чем-то. И, разумеется, общие корпоративные демо позволяют всем погрузиться в контекст»
Генеральный директор цифровой бухгалтерии Cifra Анастасия Штыкова.
Клиентский опыт — общий приоритет. Это выражается в последовательности коммуникаций со стороны руководства и с точки зрения синхронизации целей каждого подразделения. Чтобы не было такого, что отдел продаж нагенерировал клиентов, а отдел поддержки круглыми сутками отвечает на запросы пользователей, которые плохо понимают зачем им нужен продукт.
Когда мы все это сделали, что дальше? Оцениваем.
Метрики
Мы научились понимать контекст, научились его исследовать и даже договорились кто и что с ним делает, но важно понимать, как мы продвигаемся по этому пути. Поэтому нужно измерять то, как наш продукт решает проблемы.
Показатели специфичны для каждого бизнеса, но есть и общие:
бизнес-метрики;
метрики счастья и качества;
метрики привычки.
На первом уровне бизнес-метрики, которые может использовать почти любой бизнес.
Они позволяют сказать, где мы зарабатываем, где тратим, при этом где больше зарабатываем и тратим, а где меньше, и за счет чего это происходит. Сегментируя пользователей, мы можем разделять их на определенные группы, и понимать денежный эффект для каждой категории. Сами метрики уже индивидуальны.
Деньги важно считать, но основная ценность, с точки зрения инсайтов, лежит на втором уровне метрик — качества или счастья. Здесь особенно важно их подстраивать под бизнес.
Здесь можно измерять обращения, удовлетворенность клиентов, оценки.
«Например, обращения — это не только ценный источник моделирования клиентского опыта, но и моделирования экономики продукта. Мы лучше понимаем экономику отдельных сегментов клиентов или тарифов, когда понимаем круг вопросов, на которые приходится основное взаимодействие с клиентами, и ситуации, в которых возникает больше проблем».
Генеральный директор цифровой бухгалтерии Cifra Анастасия Штыкова.
Нет единого показателя удовлетворенности. Показатели выбираете вы сами. Какими бы они ни были, важно регулярно делать замеры, чтобы видеть динамику. Также важно разделять замеры на когорты, чтобы понять, как изменения во внешнем контексте влияют на клиентский опыт.
В общем, это всего лишь сигналы, а какие они будут — вы сами решаете.
Это была обзорная общая статья на основе докладов секции. Спикеры:
Анастасия Штыкова, генеральный директор цифровой бухгалтерии Cifra.
Ксения Стернина, сооснователь консалтинговой компании UXSSR. Вице-президент в компании-производителе электротранспорта, Великобритания. Ранее директор департамента UX исследований в Mail.ru, UX Researcher в Google.
Наталья Галкина, основатель и гендиректор компании «Нейротренд».
Наталия Каленская, доктор экономических наук, профессор, завкафедрой маркетинга КФУ, член Совета Гильдии маркетологов.
Никита Житов, руководитель центра компетенций Customer Experience Lab Ak Bars Digital.