Эта статья выросла из опроса, который я проводил у себя в канале. Тут хочу разобрать варианты ответов.
Прежде чем читать дальше, выберите свой вариант. Готовы? Тогда поехали.
Деликатно указать на ошибки, сказать, как правильно.
А как так получилось, что твой сотрудник занимается задачей некоторое время и не видит ошибку, а ты, просто проходя мимо, сходу заметил? Твоя квалификация как специалиста выше, но тогда почему не показал, не научил? Решил, пусть сам учится в бою. Ок, так можно. Но тогда зачем лезешь? Допустим, это срочная, важная задача, но тогда зачем дал ее неопытному сотруднику. Когда даете кому-то задачу, нужно заранее понять, для чего вы это делаете: хотите, чтобы задача была решена или чтобы сотрудник приобрел знания/умения, которые позволят ему такие задачи решать в будущем. Этот выбор предопределяет ваши дальнейшие взаимоотношения с ним: вы руководитель и профессиональный подчиненный или вы наставник и стажер.
Если нужен результат, а не процесс обучения, то алгоритм действий в общих чертах выглядит следующим образом: оцениваешь квалификацию сотрудника, риск провала задачи, цену провала, срочность и важность задачи, находишь оптимальный баланс между этими параметрами, принимаешь решение, что именно готов делегировать, формулируешь задачу, предлагаешь сотруднику взять ответственность.
В случае общения с еще не профессиональным сотрудником, а со стажером сама концепция делегирования полномочий неприменима, хотя можно использовать все элементы полноценной работы: планерки, задачи, точки контроля, отчеты - все “как у взрослых”, с той лишь разницей, что это все только антураж для процесса обучения, и стажер не отвечает за результат задач, которые делает. В большинстве случаев он вообще не знает, можно ли задачу, которую ему поручили, успешно завершить. Хороший стажер хочет учиться, хочет перестать быть стажером и поэтому берется за любую работу, которую ему предлагают, в отличие от профессионала, который четко разделяет то, за что готов отвечать, от того, за что не готов нести ответственность.
Если вы пытаетесь корректировать действия сотрудника в процессе работы до намеченной точки контроля, вы фактически забираете у него ответственность за результат, ставя его в позицию ученика. С этого момента он отвечает не за результат, а за точность следования вашим указаниям. За достижение результата отвечаете вы сами.
Ничего не делать, позволить совершить ошибку.
Большинство участвовавших в опросе поняли, что это оптимальный вариант. Действительно, промежуточный результат работы, особенно в чужих руках, часто может казаться странным. Но это не значит, что он неправильный, стоит подождать намеченной точки контроля, когда сотрудник подготовится и сам расскажет о достигнутых результатах. Мне могут возразить, мол, а если цена ошибки большая и я не могу допустить шанс провала, что делать? Тогда не давай такую большую задачу, думай заранее, дроби задачу на подзадачи, ошибка в которых будет не такой высокой, и не мешай человеку работать.
Да, конечно, бывают исключения, если вы заметили, что пахнет гарью и может начаться пожар, то можете забыть все, о чем я писал выше, бесцеремонно влезть, начать срочно все исправлять. Главное, не забывайте, что если форс-мажор случается регулярно, то это уже не форс-мажор, это стиль работы.
Дать совет как лучше, как бы ты делал сам.
Строго говоря, дача советов не предусмотрена во взаимоотношениях “руководитель и подчиненный”. Совет может дать только один коллега другому коллеге. И вообще некую мудрую мысль, высказанную одним человеком другому, можно считать советом, только если выполняются 3 условия:
Одариваемый мудростью может эту мудрость не слушать.
Даже если мудрость уже высказана и выслушана, одаренный имеет полное право не пользоваться советом.
И одариваемый, и даритель хорошо осведомлены о пунктах 1 и 2 и полностью с ними согласны.
В российской культуре, к сожалению, не принято спрашивать разрешение дать совет и от одаривания, как правило, невозможно отказаться, особенно если даритель выше по статусу. Если вы начальник, то никто, скорее всего, не помешает вам сказать то, что вы хотите сказать, даже если вы отвлекаете и мешаете. Но если пункт 1 еще можно пропустить, то пункты 2 и 3 обязательны в любом случае. Поэтому, прежде чем давать совет, убедитесь, что сотрудник понимает, что сейчас вы говорите с ним не как начальник, а как коллега, который уже делал подобную задачу ранее. Ваши отношения с сотрудником должны быть таковы, чтобы сотрудник понимал то, что вы говорите, можно проигнорировать, и вы не обидитесь и не расстроитесь, а просто примите его решение. В любом случае я не стал бы без явной просьбы давать советы вчерашним стажерам и сотрудникам, которые делают новые или сложные для себя задачи, чтобы не провоцировать на неявное скидывание с себя ответственности. Если не уверен, что сотрудник справится, хочешь уменьшить риски для себя и неопределенность для него, - декомпозируй, сделай задачу проще.
Остановить работу сотрудника и доделать задачу самому.
Как ни странным может показаться, но это тоже валидный вариант. Вы оценили квалификацию сотрудника, оценили цену ошибки, оценили риски провала и дали задачу сотруднику, но ошиблись в расчетах, вы дали не ту задачу не тому сотруднику. Цена вашей ошибки слишком велика, чтобы не вмешаться. Вы останавливаете сотрудника, констатируете факт своей ошибки, извиняетесь за то, что заставили его тратить время впустую, снимаете с него ответственность за достижение результата и принимаете экстренные меры, которые, возможно, включают личное участие в устранении ошибки. После тушения пожара вы сможете заняться системными кадровыми вопросами: обучением сотрудника или изменением его должности/роли в компании, если обучение нецелесообразно.
Подключить другого более опытного сотрудника, чтобы помог.
Поступив таким образом, вы ставите подчиненного в очень неловкую ситуацию. А если он не считает, что ему нужна помощь, а если он не согласен с тем, что предлагает другой сотрудник, что ему делать? Кто теперь вообще несет ответственность за результат: он, вы или другой сотрудник? Предложить помощь вы можете, да. Но принимать решение о том, кого подключать, а кого нет, может только сотрудник, который несет ответственность за задачу.
Сесть рядом, сделать задачу вместе.
Проблема такого варианта не только в том, что вы размываете зону ответственности сотрудника, не только в том, что ставите его в позицию ученика (что само по себе, человеком, который считает себя профессионалом, может быть воспринято как оскорбление), а в том, что вы действуете реактивно. Вы же куда-то шли, что-то делали, имели какие-то планы и вдруг все бросили, занялись обучением. Если вы не контролируете свое время, как вы можете контролировать чужое. Возникает резонный вопрос: а насколько вы сами осознаете свою ответственность как менеджер?
Мой телеграм‑канал Токсичный манагер
Комментарии (25)
KEugene
26.05.2023 21:31+2Ну как-то все черно-белое.
Я пришёл в крупную компанию из другой отрасли. Вроде, опытный, но в подобном бизнесе не участвовал. Моими руководителями были главы департаментом (мне "повезло" с матричный системой). Задачи ставились, примерно, так:Ты туда не ходи, ты сюда ходи. Ступай и да прибудет с тобой сила.
Тот парень уже когда-то делал подобное, он тебе все расскажет.
На сервере есть папка с документами за прошлый период. Надо сделать такое же "только с перламутровыми пуговицами". Если не понятно, говори.
Если уже взяли в компанию, то никто не устраивал тестирования или обучения на ошибках. Задача должна быть решена. Если задача критичная, есть промежуточные чекпоинты.
VladimirFarshatov
26.05.2023 21:31+8Странно, но как-то совсем упущен вариант: "Спросить почему и зачем и вообще, как он дошел до такой жизни/решения?" Вполне может оказаться, что "провал" только в голове у подглядывающего, в силу бОльшей квалификации у Исполнителя.
P.S. По жизни, встречал не единожды:
-"Блин, вот чО он делает? Провалит степик же.."
.. через пару недель, ковыряясь в коде автора:
-"Хм. Работает.. и так работает .. и тут. Очень шустро.. а что так можно было?"
dlc
26.05.2023 21:31Полностью согласен. Первая автоматическая мысль спросить "а зачем?". В конце-концов, "дурак" тут может быть с обеих сторон. Если уж я действительно "мимокрокодил", то логично по дороге зайти к непосредственному лиду этого разработчика и передать информацию, дальше сами разберутся.
jogick
26.05.2023 21:31+3По мне так это единственный правильный вариант, а не вот это всё с кучей букв...
У самого сейчас два студента на практике. Единственная моя политика - задавать простые вопросы, пока либо мне не станет ясно, что студент прав (пара случаев из ста), либо студенту не станет понятна глубина его незнания и заблуждения. "Подсматривать" и за работой таких сотрудников, считаю необходимым, но не всё время, а когда иду с кофием мимо них.
При таком подходе быстро становится понятно, кто осознано работает, а кто просто что-то тыкает, перебирая варианты - тоже вариант работы, но менее эфективный
toxic_manager Автор
26.05.2023 21:31+1ага, согласен, можно было добавить вариант вроде "устроить внезапную проверку промежуточных результатов, потребовав объяснений что делает сотрудник". Тоже распространенный, судя по комментариям, вариант.
aamonster
26.05.2023 21:31А зачем внезапную?
toxic_manager Автор
26.05.2023 21:31Я откуда знаю) но именно это предлагают комментаторы выше: увидев потенциальную проблему, подойти к сотруднику, отвлечь его от работы, начать задавать вопросы зачем и почему он делает, то что делает. Для сотрудника эта "планерка" явно будет выглядеть внезапной.
jogick
26.05.2023 21:31Такая "проверка" не является внезапной и не является отвлечением. Потому что эта практика регулярная и ты его просто просишь озвучить, что и почему он делает, если потребуется, то уточняются дальнейшие действия. Человек не отвлекается на другую работу, а формулирует текущую работу. По тому как человек может сформулировать эти моменты, понятно - на сколько он сам понимает, что делает. Опять же, я не буду трогать человека просто так, только если вижу, что он застрял или делает что-то чего я в процессе не ожидаю
Сам иногда, когда понимаю, что начинаю тупить, отлавливаю проходящего коллегу, когда он идёт с перекура (или чего похуже), и проговариваю ему проблему, варианты решения которые есть и которые не работают. Часто именно в этот момент приходит понимание, что и почему не так
tzlom
26.05.2023 21:31+1Я бы просто спросил не нужна ли ему помощь (если откажется то настаивать не надо).
Бывает что сотрудник видит что выходит фигня, однако считает что делает все как надо (например не правильно понял архитектора) и это всего лишь из за того что работа не доделана а он слишком "юн" и не понимает великий архитекторский замысел.
Сам навык спрашивать помощь вовремя это то, что у многих не развито и он плохо развивается на разборе полетов.
toxic_manager Автор
26.05.2023 21:31На мой вкус, ещё более важный и ещё более сложно развиваемый навык - это предлагать помощь вовремя.
tzlom
26.05.2023 21:31Тоже верно, как и умение помочь а не сделать за другого. Но я и не сказал что помогать буду я или что это произойдет сразу, нужно только спросить.
andrejbestuzhev
26.05.2023 21:31+3В описанной ситуации все варианты исходят из одной проблемы: менеджер не удостоверился, что его вообще поняли, и не узнал, что в итоге будет делать подчинённый.
toxic_manager Автор
26.05.2023 21:31точнее, менеджер думает, опасается, что его не поняли (или не могут понять, как ему кажется)
herisson
26.05.2023 21:31+2не понятные условия какие-то, менеджер странный, варианты ответов абсолютно не универсальные. если сесть со стажером и полностью сделать вместе кусок работы - это нормально, они вам будут только благодарны. то можно только представить направления куда вы должны пойти по мнению профессионала, если попытаетесь вот так влезть в его работу.
оптимальный результат - позволить сделать ошибку? чтобы что? чтобы потом прийти и сказать "вот ты дурачек, да, три дня потратил вообще не на то"? а потом вы сдвигаете дедлайны задачи в два раза потому что "я позволил совершить ошибку, ведь промежуточный результат в других руках может казаться стремным". или все-таки конечный результат оказался удобоваримым? ну тогда и ошибки получается нет, в чем тогда проблема?
и с каких пор ученикам нельзя пошагово говорить что делать? вот ко мне пришел человек на проект, которому около 10 лет, код база огромная. мне нужно корректировать его и подсказывать куда смотреть, иначе он просто утонет. теряет ли работник ответственность за проделанную работу? нет, код ведь не я пишу, баги за ним не я чиню, мы вместе обсуждаем лучшее решение и подходы.
интересно, что выводов нет вообще никаких, ведь в любом варианте, виноваты вы. или заставили бедного стажера грызть ногти от мысли "я неправильно понял задачу, я некомпетентен, меня уволят" или профессионала думать, что менеджмент не может говорить ртом при постановке задачи.
Nialpe
26.05.2023 21:31Ты поставил подчиненному задачу, описал цель...
Изложение мыслей и постановка задач подчиненным - это умения, которые не появляются с момента коронации. Даже сам вопрос вызывает непонимание. Что скрывается за словами "описал цель"?
"Описал цель" - это показатели, на основании которых можно сделать вывод об успешном выполнении задачи? Тогда как можно на полпути до контрольной точки рассуждать о достижении этих показателей? Нет ли здесь микроменеждмента? Я выбрал бы второй вариант в изложении "ничего не делать." без суждения об ошибочности.
"Описал цель" - это показатели и конкретные способы достижения показателей. Тогда уже на этапе постановки задачи опять появляется микроменеджмент. Тогда несколько слов о микроменеждменте...
Микроменеждмент - верный спутник несоответствия квалификации в связке начальник-подчиненный, пропорции несоответствия - разные и зависят от ситуации.
Можно, конечно, привести массу примеров за и против, но... Развитие умений и подчиненного, и руководителя происходит именно на основании собственного опыта. С разной скоростью усвоения этого опыта т.к. идеальные подчиненные и руководители бывают только в книжках про успешный успех. А в жизни, вы и сами все видите как происходит, особенно если не носите розовые очки.
darkneeees
26.05.2023 21:31Думаю вариант стоит оценивать исходя из задачи и уровня подчинённого, как по мне главное чтобы он понимал, что не один и может рассчитывать на помощь ????
Бывает, что человек просто боится спросить как правильно, хотя понимает, что что-то не так, в итоге потеряно и время в процессе разработки, и время в намеченной точке контроля, ещё и приходится ещё одну такую точку планировать, если изменения требуются не маленькие.
Wesha
26.05.2023 21:31Что делать, если подчиненный делает не то, что нужно
Рискну предположить, что нужно:
1) уметь выбить из клиента, что клиенту действительно нужно (оно, как правило, сильно отличается от того, что у него из ротового отверстия проистекает);
2) понимать, что вообще реально возможно (см. "семь перпендикулярных красных линий") и соответственно уметь отказывать клиенту, когда ;
3) уметь донести воспринятое от клиента на шаге 1 до собственно прогаммиста.Как мы шутим, "по большому счёту, менеджер — это переводчик с человеческого на программистский".
dimars08
26.05.2023 21:31Спасибо за наблюдения) Как минимум, можно выбрать для себя подходящий вариант реагирования. И на десерт, мнения в комментариях)
Markscheider
Ахахаха, прямо по больному!
Я для себя выработал алгоритм для таких случаев. Особенно хорошо он работает для бытовых, а не для рабочих вопросов.
- Скажи, что ты думаешь о <…>?
- Ты действительно хочешь знать мое мнение/спрашиваешь моего совета?
- Да.
- Ну тогда лови!
Вот реально, я забил себе в голову такой автоматический дисклаймер и выдаю его каждый раз. И вы знаете, после того, как я переспрашиваю про желание узнать мое мнение, далеко не все продолжают настаивать, что да, хотят. Видимо, что-то у меня в голосе такое :). А те, кто возжелал и услышал что-то неприятное или просто не совпадающее с их точкой зрения, могу обижаться только на себя.
Ведь я их предупреждал...
excoder
Довольны этим?
Markscheider
Вообще шикарно.
Давать советы (даже хорошие и взвешенные) - рискованная задача: всегда что-то может пойти не так, а виноват советчик. Так что снижение количества спрашивающих совета - это благо для меня.
Подчеркну: я говорю именно о бытовых советах (как быть, как жить), а не о профессиональных вещах типа "ой, а почему в Экселе два числа не складываются"
iggr63
Точно. Давать советы, даже указывать что неправильно, делать самому — все это перекладывать ответственность на того кто это делает.