В успехе вашего проекта заинтересованы не только вы. За вас также болеют ваши мамы, папы, бабушки и дедушки. Здорово иметь такую группу поддержки, но все-таки на вашу работу они напрямую не влияют, в отличие от заказчиков, инвесторов и исполнителей. Вот они как раз помогают довести проект до конца. А вот в каком виде — это уже другой вопрос.

В этой статье мы расскажем:

• что такое заинтересованные стороны;

• кто такие заинтересованные лица;

• как их определить;

• зачем ими управлять;

• какие есть для этого инструменты;

• как составить матрицу заинтересованных лиц

Кто такие заинтересованные лица?

Заинтересованным лицом или стороной можно считать любого, на кого может повлиять успех проекта. Что довольно субъективно само по себе. Человек может посчитать влиянием на себя все что угодно. Еще заинтересованных лиц называют стейкхолдерами.

Представим, что вы делаете продукт для массового пользования. Например, новое приложение для вызова такси. Повлияет ли оно на клиентов? Да, конечно. Получается, они заинтересованные лица. И с ними тоже нужно работать.

Давайте для наглядности посмотрим, кто может быть заинтересованным лицом:

• заказчик;

• высшее руководство;

• инвестор;

• руководитель проекта;

• команда;

• поставщики;

• внештатный исполнитель.

Как мы видим, диапазон получается большой. Однако при работе с заинтересованными лицами также важно определить, кто и как сильно может повлиять на проект. В зависимости от этого будут меняться механизмы управления.

Что такое управление заинтересованными сторонами?

Эта группа процессов прежде всего про взаимодействия между людьми, коммуникации и контроль пересекающихся интересов. Задача руководителя проекта — учесть все стороны и направить их на достижение общей цели. Или хотя бы сделать так, чтобы они этому не мешали.

Само по себе слово «управление» может смущать. Потому что понятно, как руководитель может управлять командой, поставщиками, подрядчиками. Но инвесторами или заказчиком? В этом случае это скорее влияние на их ожидания и отношение к проекту.

Разберемся, что входит в  мероприятия управления заинтересованными сторонами проекта.

Идентификация заинтересованных сторон

Сперва нужно определить, с кем вы имеете дело. Начните с команды, добавьте сюда руководителей и инвесторов, а затем обратите внимание на внешние заинтересованные стороны. Например, потенциальных покупателей или госорганы.

Чтобы ничего не упустить, стоит построить карту заинтересованных сторон. Выглядит она как-то так. Благодаря такому подходу, у вас получится декомпозировать заинтересованные стороны и никого не упустить.

Анализ заинтересованных сторон

Когда у вас на руках есть карта, становится проще понять интересы, потребности, ожидания и отношения между всеми. Это поможет взаимодействовать со сторонами эффективнее. Всю информацию полезно будет хранить в виде таблицы. Если продолжить пример с приложением такси, то можно собрать, например, вот такую:

Наверное, больше чем фамилии стейкхолдеров, вас смутили только цифры в последних столбцах. А они важны!

• Влияние определяет, как сильно сторона может изменить ход проекта и конечный результат.

• Интерес определяет, насколько стороне важен успех проекта.

Откуда взять цифры? Из головы. Серьезно, руководителю проекта нужно проанализировать каждого стейкхолдера и определить их влияние и интерес. В нашем примере мы использовали значения от 1 до 10, но в целом можно выбрать любой диапазон. Эта оценка поможет построить матрицу анализа заинтересованных сторон. 

Матрица анализа заинтересованных сторон

Кстати, о ней. Она помогает определить, как действовать по отношению к стейкхолдеру, и сформировать план коммуникации. Чтобы создать матрицу, нужно построить график, где:

• ось Y — влияние;

• ось X — интерес.

Затем график нужно разделить на 4 квадрата. Для этого достаточно прочертить линии посередине оси, в нашем случае — от значения 5. Далее расположите стейкхолдеров согласно их интересу и влиянию.

То, в каком квадрате оказался стейкхолдер, определяет ваше поведение и алгоритм взаимодействия с ним.

Обратите внимание на то, как распределены точки на графике. Это поможет понять шансы проекта на успех. Если они распределены равномерно, это окей. У всех разные интересы. А вот если большинство находится слева, то начало у вас не самое лучшее. В проекте никто, кроме вас, не заинтересован. Стоит ли его вообще начинать? Работает и обратное: если почти все стейкхолдеры убежали в правые квадраты, возможно вы что-то не учли. Все сейчас в восторге от идеи, но здоровый скепсис необходим, чтобы соотносить ожидания и мечты с реальностью.

Предполагается, что людей из левых квадратов нужно будет переманить вправо: заинтересовать и вовлечь их в проект. Но на практике на это крайне сложно повлиять, так что лучше держать в голове, что отношения сторон не изменятся.

Если у вас крупный проект, то можно создать несколько таких матриц для разных сфер влияния: на бюджет, сроки или качество продукта. Это поможет лучше понять, с кем вы имеете дело и избежать кризисных ситуаций по каждому направлению в отдельности.

План коммуникаций

После составления матрицы появится понимание, что делать с каждым стейкхолдером. Появится стратегия. Для удобства можете закрепить ее в той же таблице.

Дальше следуют пять шагов:

1. Выбрать, с кем будете работать. Когда стейкхолдеров много, со всеми поработать в должной мере не получится. Поэтому сфокусируйтесь только на самых важных из них.

2. Определить план действий и причины низкого интереса. Вам все же стоит попытаться переубедить стейкхолдеров и перетащить их в правые квадраты. Для этого важно понять, почему человеку не так уж и интересен ваш проект. Отталкиваясь от этих причин, вы сможете повлиять на стейкхолдера. Или хотя бы попытаться. Например, если инвестор не слишком заинтересован в нашем проекте, потому что считает, что приложения такси уже достаточно удобны, и ничего нового мы не изобретем. Эту проблему можно решить. Объясните, чем ваш продукт отличается от конкурентов, соберите фокус-группу, чтобы показать интерес пользователей.

3. Создать план коммуникаций. На основании стратегий из квадратов матрицы можно разработать регламенты, которые будут регулировать взаимодействие с заинтересованными сторонами. Определить, кого вы будете активно вовлекать в принятие решений, а кому достаточно будет просто отчетов раз в неделю. Здесь же важно зафиксировать формат передачи информации, каналы связи и регулярность взаимодействий. 

4. Согласовать план коммуникаций с заинтересованными сторонами. Стейкхолдеры должны согласиться, что их будут информировать именно в выбранном формате.

5. Организовать выполнение плана коммуникаций. Определите ответственных за передачу информации и расставьте задачи.

Может показаться, что частота коммуникаций будет зависеть от влияния, но это не так. Например, заказчику может быть достаточно получать отчет на почту раз в неделю и встречаться раз в месяц, чтобы обсудить ближайшие решения. А вот исполнителю важно быть в курсе всего, что происходит, и для него важно организовать ежедневные стендапы по утрам.

План коммуникации важно создать на ранних этапах. Это во многом защита от ситуаций, когда стейкхолдеру не сообщили информацию, и он недоволен. Здесь как раз придет на помощь план коммуникации. Руководитель сможет сказать, что вы действуете согласно документу.

Итого план коммуникации должен включать критерии передачи информации:

• кому;

• какую;

• как часто;

• в каком формате;

• через какие каналы.

В итоге

Управление заинтересованными сторонами проекта — это группа процессов, которая во многом пересекается с управлением коммуникациями. Но прежде всего она служит как прочный фундамент, который регулирует взаимодействия между участниками проекта. Проведите анализ стейкхолдеров и составьте план коммуникаций как можно раньше, чтобы понять, с кем вы вообще имеете дело.

С помощью инструментов из этой статьи вы сможете на ранних стадиях определить расхождения в ожиданиях и определить, стоит ли вообще начинать проект с такими участниками.