В любой организации возникает необходимость построения процессов найма и удержания сотрудников. На основе моего 13-летнего опыта управления и развития IT проектов в сферах Food Tech и HR Tech, я неоднократно сталкивался с этим вызовом. Однако, создание эффективного коллектива требует соблюдения баланса: вы не только привлекаете и развиваете новичков, но и сохраняете опытных членов команды.
Сотрудник, которого вы удержали в коллективе, с течением времени накапливает опыт и улучшает свои компетенции, всё лучше справляясь с задачами. Так формируется история команды, которая помогает достигать новых высот и успехов. Именно поэтому удержание сотрудников становится ключевым фактором достижения долгосрочных результатов. В этой статье я хотел бы поделиться личным опытом работы в крупных компаниях, как в России, так и за рубежом, и представить мой взгляд на то, как:
нанимать персонал и получать максимум результата;
развивать компетенции работников и поддерживать их мотивацию;
стоит поступать, чтобы даже после увольнения бывшие подчинённые захотели к вам вернуться;
Я сосредоточусь на тех аспектах, которые помогли мне сделать рабочий процесс максимально успешным.
Как нанимать персонал и получать максимум результата?
Чтобы успешно нанимать сотрудников, нужно действовать быстро, с минимальными затратами, беря в расчёт условия высокой конкуренции за кандидатов. Поэтому важно отладить такую систему, которая охватит все стадии работы с кандидатами, включая и стандартные протоколы найма, и индивидуальный подход к каждому из них.
Начальный этап поиска сотрудников включает четкое описание вакансии, а именно: условия труда и отдыха, уровень зарплаты и объём социального пакета. Эти критерии позволяют HR и менеджерам определить ряд требований к будущим сотрудникам. Я рекомендую создать единый стандартизированный подход к найму, который будет зависеть от направления деятельности вашей компании.
Плюсы этого подхода:
объективная оценка возможностей кандидатов на основе чётких критериев;
экономия времени и ресурсов на процессе найма;
взаимозамена сотрудников в случае частичного оттока кадров.
Минусы этого подхода:
затрудняет привлечение и отбор кандидатов с нестандартным опытом и профилем;
не учитывает индивидуальные качества, специфические навыки и особенности соискателей (их уникальные навыки могут быть упущены).
Когда компания работает над крупным платформенным продуктом, предполагающим разнообразие продуктовой разработки, плюсы указанного подхода очевидны. А как нивелировать его минусы? Например, при найме сотрудника в команду в которой требуется нестандартный профиль, можно назначить второй этап интервью, чтобы соискатель смог проявить себя, продемонстрировать свой опыт и навыки.
Как мы работаем с кандидатами?
I. На первом шаге HR отбирает резюме по критериям, которые предоставил лид технического направления. После этого в дело вступает инженер, курирующий собеседования. Он производит первичный отбор кандидатов и уточняет для HR кого стоит пригласить на интервью.
II. Назначаются интервью, которые проводит группа инженеров. Они непосредственно встречаются с кандидатами.
Интервьюеры являются лицом компании и поэтому важно, чтобы они были заинтересованы в своей работе. Выбирая мотивированных интервьюеров, вы повышаете популярность технического бренда и сможете привлечь лучшие кадры.
Как этого достичь? Мы разработали специальную программу обучения интервьюеров, состоящую из нескольких этапов.
Сначала инженер, заинтересованный в работе интервьюером, присутствует на нескольких интервью (от 3 до 6) в качестве свободного слушателя. Сотруднику необходимо увидеть, как проходит процесс, и настроиться на него. Далее мы проводим дополнительную встречу для обсуждения и рефлексии;
Инженер пробует себя в качестве интервьюера. Сперва он участвует только в одной секции вопросов. Например, если это фронтенд-разработчик, он может выбрать секцию о React или JavaScript.
Проводится новая встреча с инженером, мы обсуждаем опыт его участия в интервью, по итогам которой команда опытных интервьюеров принимает решение о его дальнейшем участии в процессе.
Процесс отбора персонала является довольно затратным, поэтому важно поддерживать интерес интервьюеров и мотивировать их через возможности развития и поощрения. Коллеги и руководство могут (и должны!) предоставлять подарки и мерч за активное участие в жизни команды.
* При отборе сотрудника в группу интервьюеров, мы учитываем не только его технические знания, но и смотрим на его софт-скилы работы в команде.
III. Процесс интервью стандартизирован.
Чтобы упростить работу нанимающего менеджера и облегчить процесс отбора кандидатов:
Мною разработана общая шаблонная форма. Создана она на основе матрицы IT-компетенций, которая содержит все возможные навыки, необходимые любому инженеру. Таким образом, мы можем оценивать кандидатов в соответствии с их профессиональным уровнем, что обеспечивает более точный и объективный отбор персонала.
Интервьюеры выбирают заранее подобранные временные слоты для проведения интервью, минимизируя проблемы совмещения рабочего процесса и собеседований. Каждый специалист выбирает минимум два слота в неделю, удобные для проведения встреч, что улучшает предсказуемость и планирование рабочего времени. Для управления этим можно использовать сервисы вроде confluence или https://calendly.com/. По договоренности рекрутер не ставит собеседования вне этих слотов без дополнительного согласования с интервьюером.
На самом собеседовании мы стараемся создать комфортную атмосферу. Уточните у кандидата достаточно ли он понимает, то чем занимается ваша компания, подразделение, команда. Если нет, то потратьте дополнительно 5 минут на рассказ о том, в чем суть вашего бизнеса, какой размер команды, какая структура и какие технологии вы используете. После этого сообщите сколько по времени будет проходить интервью и из каких частей оно будет состоять. Объяснить кандидату, что на собеседовании более ценны ход его мысли и рассуждения, а не точность ответов и если с какими-то областями знания он не знаком, то можно их пропустить.
В завершение встречи интервьюер заполняет отчет по интервью.
IV. Собираем пазл — складываем итоговую картину навыков кандидата.
При отборе важно понять, что кандидат ищет в работе. Например, многие компании дают возможность своим сотрудникам работать удаленно. Если мы не можем предложить такой опции, то должны быть честны с кандидатом. Узнайте, что мотивировало соискателя покинуть предыдущий проект. Это поможет увериться, что в вашей компании новый сотрудник не столкнется с тем, что для него некомфортно.
Также ценно услышать (именно услышать!), что и как он рассказывает о своём опыте обучения и планирования, понять глубину его знаний.-
Практические задачи, связанные с разработкой кода, такие как интерпретация кода и лайфкодинг, позволяют нам оценить навыки работы с алгоритмами и то, как соискатель решает задачи. Глубина его знаний также может быть оценена через диалог.
Отмечу, я частично согласен с позицией, что знание алгоритмов не имеет практической пользы в работе. При этом умение решать задачи такого типа (даже если и натренированное) демонстрирует аналитические навыки, логику и творческий подход человека. Успешное выполнение алгоритмов свидетельствует о способности кандидата эффективно решать в работе сложные задачи.
Отдельного блока вопросов интервью для оценки софт-скиллов можно не делать. Интервьюер просто оставляет пометки о коммуникативных навыках кандидата, его проактивности и других важных качествах, которые смог отметить в течении интервью.
Часто после интервью кандидат интересуется, что у него получилось и не получилось. Если вы сможете дать грамотную обратную связь, то это также добавит социальных баллов вашему технобренду. Укажите кратко в чем сильные и слабые стороны кандидата, порекомендуйте учебные материалы. По нашей договоренности с рекрутером информацию, которую интервьюер пишет в этом блоке, передают кандидату после интервью.
Комментарии интервьюера необходимо передать нанимающему менеджеру, чтобы последний мог понять, подходит ли кандидат для данной позиции. Эффективный отчет по результатам интервью помогает в этом процессе и используется нашей компанией уже много лет.
После того как собеседование окончено, интервьюер заполняет отчет, который передает HR и далее менеджеру.
После собеседования
После проведенного собеседования мы просим кандидата заполнить краткий отчет обратной связи. Важно объяснить, что данный отчет не влияет на результат собеседования, а лишь помогает нам совершенствовать процесс интервью. Мы регулярно проводим встречи с интервьюерами, анализируем отзывы и корректируем подходы. Для этого вы можете использовать любой из популярных сервисов опросов, в том числе google drive предоставляет такую возможность.
В отчете обратной связи мы задаем вопросы об атмосфере, в которой прошло собеседование, релевантности заданных вопросов, понимании соискателем поставленных задач и его желании работать с интервьюером. Затем мы просим оставить комментарий с рекомендациями по улучшению процесса интервью. Всё это помогает нам принять правильное решение.
Примеры вопросов к соискателю:
Мне было комфортно на собеседовании;
Вопросы на собеседовании были релевантны моему опыту и специализации;
Я понял какие задачи мне придется решать в случае найма на предложенную позицию;
Мне были понятны все вопросы, которые задавал интервьюер;
Как вы оцениваете уровень профессиональной компетенции интервьюера;
Что я хотел бы поменять в формате проведения интервью.
По итогам интервью важно дать соискателю обратную связь и рекомендации, что можно изменить и к чему стоит стремиться.
Срочность и правила найма
Мы формируем список приоритетов при подборе кандидатов, учитывая срочность проектов и бизнес–задач. Например, мы столкнулись со следующей ситуацией: соискатель не дожидался второго собеседования, и нанимающий менеджер его потерял.
Поэтому существует правило 24 часов. Согласно ему, нанимающий менеджер должен в течение суток проявить инициативу, встретиться с кандидатом и определиться, готов ли он взять соискателя на проект. Если же менеджер не отвечает в течение суток, наши приоритеты предполагают, что тогда с кандидатом начинают работу другие команды. За контроль сроков отвечает рекрутер, который ведет кандидата. Это ускоряет процесс найма, отбора и проведения интервью.
Как кроссплатформенность влияет на найм?
Важным в деле найма сотрудников является определение подхода к разработке. Так, в последних проектах мы использовали кросс-платформенный подход с использованием React Native. Это позволило нам использовать единый профиль разработчика для веб и мобильных платформ, что упростило процесс поиска кандидатов. Для решения нативных задач мы сформировали core-команду, а бизнес фичи разрабатывать могут все те кто знает React, это позволило веб-разработчикам также заниматься мобильными приложениями. Такая возможность стала привлекать кандидатов, так как работая с веб-разработкой они также могли прокачаться в области мобильных приложений.
Для внутренних сотрудников это создало возможность для дальнейшего карьерного роста, ведь они смогли приобрести дополнительные компетенции и применять них. Таким образом, нам удалось преодолеть объективные ограничения в сфере найма. Оптимизировав процессы, мы смогли точно и быстро нанимать кандидатов, которых к нам стало приходить больше, что, в свою очередь, сняло влияние рыночных условий на проблему поиска сотрудников.
В рамках имеющегося бюджета, сотрудники, занимающиеся веб-разработкой, могут также работать над мобильными приложениями в зависимости от потребностей компании. Мы перераспределяем нагрузку между разными направлениями работы, что позволяет создать комфортные условия для работы инженеров. Если возникает необходимость подготовить нативные модули, в дело вступает специализированная команда, которая способна выполнить задачу и двигать к успеху всю компанию.
Что дальше?
В первой части я постарался рассказать про основные аспекты стандартизации найма и те преимущества, которые он открывает. В следующей части мы затронем вопросы связанные с тем, что делать после того как сотрудник присоединится к вашей команде, как вы можете удерживать его, вовлекать в активности сообщества и создать для него безопасную и продуктивную атмосферу даже в условиях, когда на первый взгляд рушится весь привычный мир.