Вступление

Современное естествознание приходит к выводу о том, что все системы, существующие в окружающей нас природе – от микромира до Метагалактики, – имеют фрактальную структуру.

Фрактал-это множество, обладающее свойством самоподобия (объект, в точности или приближённо совпадающий с частью себя самого, то есть целое имеет ту же форму, что и одна или более частей) (Википедия)

Если присмотреться, фракталы повсюду - веточки имеют подобие деревьев; берега, скалы, облака при приближении масштаба имеют самоподобные очертания, реки и артерии человека самоподобны независимо от размера, биржевые графики разных таймфреймов подобны друг-другу и подчиняются одинаковым законам, кривые спроса и предложения микроэкономики подобны кривым совокупного спроса и предложения макроэкономики... список бесконечен.

Наблюдение, которым хочу поделиться, также базируется на фрактале, хотя в таком ракурсе объект исследования пока не рассматривался (или мне об этом не известно) - исследоваться будет организационная структура организации в рыночной экономике.

Экономический взгляд на организацию, построенную на традиционной иерархии

Согласно экономической теории - организационная структура предприятия (построенного на традиционной иерархии) имеет ряд издержек:

• значительную часть явных издержек, в виде: зарплат менеджерскому составу (поскольку необходимо содержать всю иерархию менеджеров, достигающую значительных масштабов при росте организации) и работникам (нагрузка которых часто происходит неравномерно по штатному расписанию, учитывающего приблизительную нагрузку; которые могут быть недомотивированы, поэтому работающие только «за зарплату» не в полную отдачу);

• а также неявные трансакционные издержки — в виде отсутствия гибкости при перестройке структуры организации и её бизнес‑процессов под быстроменяющиеся рыночные условия (и чем больше организация, тем больше фактор гибкости усугубляет ситуацию).

Данные издержки составляют значительную часть бюджета, но отдача от этого не всегда эффективна. Были придуманы различные ухищрения - функциональное управление, процессное управление, матричное управление, которые добавляют функциональности, но при этом добавляют так же затрат на управление данными процессами и усложнению организационной структуры.

При этом "рынок" требует быстрых решений и реакций, которые традиционная иерархическая организация обеспечивает с трудом (или вообще не обеспечивает) - при очередном изменении рыночной ситуации для реакции на неё со стороны организации сверхконтроль вынуждает проходить процедуру согласования решений по ряду уровней иерархии, что порождает дополнительные обсуждения, принятия решений, написание приказов, их исполнение т.д., то есть имеет множество трансакционных издержек, связанных с принятием и исполнением распоряжений, что затягивает процесс. А рынок не ждет... в результате - запаздывание реакции на очередной шок или спад, потеря прибылей, убытки там, где их можно было бы избежать.

Отсюда хочу сделать первое "революционное" заключение:

Медленные традиционные иерархические системы не успевают за ритмом быстрой рыночной экономической системы.

Идеальная модель организации в рыночной экономике, какая она?

Ответ на данный вопрос даст курс развития всех предприятий мира. Например, в формуле Кобба-Дугласа: Объем выпуска продукции = Продуктивность * Труд * Капитал, фактор эффективности организационной структуры оказывает влияние на показатель Продуктивность, т.е. даёт весомый вклад в работу предприятия. В связи с этим - хочу поделиться своими наблюдениями.

В экономической теории выделяют несколько видов экономических систем:

• традиционная (в основе которых - традиции, а не законы; например - организация быта в племенах или малоразвитых странах);

• плановая (про плановую экономику СССР известно многим, идея проста - обеспечить всех равными благами под жёстким контролем государства); в современном мире данная экономическая система не зарекомендовала себя, знаю, что в текущее время существует в Северной Корее и на Кубе;

• рыночная (в ней мы и живём, идея та же - обеспечить всех благами, но через мотивацию "заработай и купи", а значит - развивайся, проявляйся, конкурируй и т.д.).

Учитывая то, что сложные системы (которыми являются и экономические системы) почти всегда имеют фрактальную структуру, попробуем представить и обрисовать фракталы нижнего уровня каждой из перечисленных систем. Тогда:

• традиционной экономической системе в макроэкономике будет соответствовать семейный бизнес в микроэкономике (объединяет их отсутствие приказов и жёстких иерархий - только традиции и негласные правила);

• плановой экономической системе в макроэкономике будет соответствовать иерархическое предприятие в микроэкономике (у обоих систем в основе План: "Госплан" и "План выпуска предприятия"; в обоих системах имеется жесткий контроль результатов на всех уровнях иерархии, с процедурой согласования действий у вышестоящих руководителей/ведомств);

• рыночной системе экономики должна соответствовать организация, которая бы успевала подстроиться под быстрый рыночный ритм, т.е. имела возможность быстро адаптироваться к экономическим циклам и шокам, имеющая в своей структуре схожие с рыночным регулированием механизмы, т.е. внутри организации необходима система с неким прототипом управления, схожим с рыночным... и тут получаем неожиданный вывод: традиционные иерархические организации (имеющие подавляющее большинство во всех странах мира) под данное описание не подходят. Данные системы абсолютно различны - имеют разную природу и принципы работы (как было описано выше: традиционная иерархическая система фрактальная плановой экономики), получается что фрактал нижнего уровня рыночной экономики потерялся...

  Запишу сделанный вывод:

Традиционная иерархическая система организации никак не соотносится с рыночной экономической системой, а значит не является её фракталом. Получается, что фрактал нижнего уровня рыночной системы потерян...

Это и объясняет почему организации построенные на традиционных иерархических системах не успевают за рынком - они просто не являются их продолжением. И это происходит повсеместно, практически во всём Мире (отличаются только японские методологии управления, построенные по принципам Деминга, но и там улучшения направлены на росте эффективности за счет улучшения комфорта работников, а не на соответствии рынку). Представьте масштаб... ПРАКТИЧЕСКИ ВЕСЬ МИР РАБОТАЕТ НЕЭФФЕКТИВНО!

Из написанного делаю ещё один вывод:

Что бы успеть за рынком, внутри организации необходима система, имеющая механизмы, схожие с рыночными.

Структура предприятия фрактальная рыночной экономике, миф или реальность?

Переход к децентрализованному управлению в исторических масштабах начался достаточно недавно: сначала в политике - от единоличного царствования правителей был осуществлен переход к государственной Думе, далее в экономике - от единоличного управления директора организации происходит переход к совету директоров. Теперь очередь дошла до децентрализации управления на уровне структуры самого предприятия, то есть в переходе от единоличного управления отделом начальником к управлению отделом всеми его сотрудниками (ещё один фрактал).

Идея децентрализации управления на уровне организационной структуры описана в набирающей популярность методологии "самоорганизующихся" организаций, бизнес-процессы которых устроены таким образом, что структура организации самостоятельно подстраивается под новые условия (как "живой" организм), за счет чего организация становится более адаптивной ко внешним воздействиям.

Идея утопическая, поэтому многие не верят в подобные системы и даже не погружаются в принципы её работы. В своё время я очень подробно изучил данный процесс (даже нарисовал BPMN схему) и постараюсь его объяснить максимально просто, давая экономическое обоснование. Начнём...

Структура "живой" организации

Представьте иерархическую организацию с тремя уровнями управления: топ-менеджер - начальники отделов - работники. Добавляем компании Миссию, по Миссии формируем Видение и для достижения Видения задаём Цели и их цифровой аналог - План/KPI (таким образом мы определили направление развития организации и обозначили цели в цифровом виде - всё согласно стратегического менеджмента).

Учитывая то, что в заданном Плане/KPI организации каждый отдел выполняет определенную функцию, - для каждого из отделов руководителями отделов (сотрудниками, которые посвящены в верхнеуровневые процессы организации) задаются:

1) Видение отдела (т.е. организация озвучивает свою роль на рынке, отдел озвучивает свою роль в организации, повторяет фрактал, хотя можно из без видения), его Цели и Планы/KPI, показывающие направление развитие отдела и требуемые показатели, которые не противоречат Плану/KPI организации (условно - план организации выпустить и продать не менее 100 табуреток, тогда план отдела снабжения - заказать не менее 400 ножек и 100 сидушек; для производства - выпустить не менее 100 табуреток; для отдела продаж - реализовать не менее 100 табуреток, со своими KPI отделов для самооценки работы). Таким образом - организация становится прозрачна, каждому сотруднику становится понятно как направление развития компании, так и направление развития каждого отдела с возлагаемыми на отдел и организацию целями и планами, выраженными количественными показателями.

2) Роли сотрудников, зоны их ответственности и обязанности - своеобразное штатное расписание отдела (не всей компании!), где указывается не только количество сотрудников, но также их зоны ответственности (для администратора - аппаратная инфраструктура, для программиста - конфигурация 1С или код HTML, для бухгалтера - первичные документы, проводки 1С) и обязанности (понятный вариант должностной инструкции, где тезисно записаны выполняемые Ролью функции).

Имеются предопределенные роли сотрудников каждого отдела:

• представитель от отдела, o   который будет представлять интересы отдела в вышестоящем отделе. Данная роль - собирает проблемы, предложения, замечания, которые невозможно решить в рамках отдела и необходимо обсудить в вышестоящем отделе (да, в вышестоящем отделе на собраниях/совещаниях будут присутствовать два представителя: от менеджмента - начальник отдела, от отдела - представитель отдела);

• фасилитатор (процедура проведения собраний/совещаний проводится по строгому алгоритму под контролем фасилитаторов, которые контролируют ход проведения совещаний, дают высказаться всем сотрудникам отдела, отсекают неконструктивные обсуждения и эмоциональные высказывания, подробнее об этом ниже);

• секретарь - фиксирует результаты обсуждений, организует совещания.

Таким образом разрабатывается прототип или скелет отдела, но пока без сотрудников.

Пора нанимать сотрудников... для найма используется внутренняя биржа труда (да, сотрудники подыскиваются из числа работающих в организации!), куда подают заявки "соискатели" - т.е. сотрудники, имеющие свободное время для выполнения дополнительных функций; а также "работодатели" - отделы, в которых есть свободные Роли. А дальше как на рынке труда - за выполнение Роли назначается стоимость и начинает работать закон спроса и предложения из микроэкономики: чем выше будет назначена стоимость выполнения Роли (предложение) - тем больше будет желающих выполнять её обязанности (спрос); верно и обратное - чем больше желающих будет получить дополнительную роль (спрос) - тем дешевле будет стоимость ролей (предложение).

Пока сотрудник не найден, начальник отдела сам выполняет все незакрытые роли, поэтому заинтересован в быстром наборе сотрудников, а значит нужен пиар и позитивные отзывы работавших в отделе ранее... всё, как на рынке труда.

Итак, сотрудники набраны.

Основная задача отдела - выполнить назначенный план/KPI (во что бы то ни стало!). Если какая-то из Ролей не справляется со своей задачей (возникает "напряжение"), то вносится предложение по ускорению своей работы (предложение по решению "напряжения"). Таким образом, предложения по решению "напряжений" собираются со всех сотрудников отдела по ходу выполнения рабочих обязанностей. После набора списка вопросов для обсуждения (или в установленный период времени) проводятся совещания (собрания), где собранные "напряжения" обсуждаются и принимаются решения. Совещания организуют секретари (см. предопределенные роли отдела выше).

Имеется два вида собраний:

• управленческие, для решения вопросов реорганизации отдела, изменения или переназначения функций ролей, принятия решений о дополнительных ресурсах (да, эти вопросы обсуждают все сотрудники отдела, а не руководитель отдела единолично как в традиционных иерархических системах);

• технические, для решения текущих оперативных вопросов (те самые "летучки", но проходящие по строгому алгоритму).

  Формат обсуждения вопросов на собраниях строго регламентирован (ниже будет приведена схема обсуждений). Обсуждения сопровождают фасилитаторы, которые контролируют процессы обсуждения. Принятые в результате обсуждения решения, назначенные для выполнения Ролями работы, а также факты выполнения назначенных на предыдущих собраниях работ фиксируются Секретарями (см. выше предопределенные роли) в протоколах.

  Концепция обсуждений такая - если решение повышает эффективность отдела (то есть ни один из участников собрания не находит аргумента, который бы указывал на то, что принятие положительного решения ухудшает работу отдела), то принимается положительное решение, даже в ущерб другим сотрудникам (никаких альтернативных решений!). Сотрудники, получившие "ущерб" в результате принятия решения, могут внести очередное предложение как от внезапно пришедшего к ним "ущерба" ("напряжения") избавиться... Таким образом - все напряжения прорабатываются и в процессе проработки напряжений отдел "развивается" (похоже на то, как в "Теории ограничения систем" находится и прорабатывается "узкое" место производство, что ведет к общей производительности предприятия, только в данном случае прорабатывается "напряжение").

  Если вопрос не может решиться в текущем отделе, то он выносится для обсуждения и принятия решения в вышестоящий отдел.

Как всё работает и почему организация приобретает статус "живой" и самоорганизующейся?

Топ-менеджер, изучив рыночную ситуацию, задаёт План/KPI организации на следующий торговый период. По Плану/KPI организации начальники отделов высчитывают и задают собственный План/KPI на отдел. Далее - начинается работа и все сотрудники работают на выполнение заданных показателей Плана/KPI.

Если нагрузка сотрудника в момент выполнения своей части работы стала очень высокой или просто возникла идея по повышению своей производительности или качества работы отдела (возникло "Напряжение"), то сотрудник подаёт предложение по оптимизации участка работы (см. рис. "Процесс разрешения напряжения", п.1):

Если для разрешения напряжения необходимо единичное действие (см. п.2.1), то формируется описание напряжения (см. п. 3.1) для добавления в список вопросов Тактического собрания (см. п. 4.1). В результате рассмотрения напряжения на Тактическом собрании (см. п. 5.1) принимается одно из решений:

• рассмотрение напряжения передаётся для рассмотрения на Управленческое собрание (фиолетовый выход) - в случае, если при рассмотрении будет определено, что необходимо управленческое, а не тактическое решение;

• рассмотрение напряжения передаётся для рассмотрения на Тактическое собрание верхнего или смежного Отдела/Круга (см. п.6.1) - в случае, если при рассмотрении будет определено, что в текущем Отделе/Круге решение по данному напряжению принять невозможно. Решение по напряжению от вышестоящего или смежного Отдела/Круга будет добавлено в обсуждения на очередном Тактическом совещании (см. п.6.2);

• решения по напряжениям других Отделов/Кругов (см. п. 7.1) передаются в обратившийся Отдел/Круг (см. п. 7.2);

• принимается положительное решение по разрешению напряжения и назначенное действие добавляется в чек-лист для проверки его выполнения на следующем собрании;

• принимается отрицательное решение по предложению на разрешение напряжения.

Если для разрешения напряжения необходимо изменение структуры Отдела (Круга), т.е. необходимо пересмотреть полномочия участников и ожидания (см. п.2.2), то формируется описание напряжения с предложением о его разрешении (см. п. 3.1) для добавления в список вопросов Управленческого собрания (см. п. 4.1). Решений в данном случае может быть принято меньше:

• рассмотрение напряжения передаётся для рассмотрения на Тактическое собрание (голубой выход) - в случае, если при рассмотрении будет определено, что необходимо тактическое, а не управленческое решение;

• принимается положительное решение по разрешению напряжения, которое в последствии выполняется (т.е. Отдел/Круг реорганизуется, Ролям добавляются или снимаются функции и т.д.);

• принимается отрицательное решение, которое не имеет какого-либо дополнительного продолжения.

По описанному алгоритму разрешаются все возникающие напряжения (см. п.9).

Вот полная схема (расширенная краткая схема, которая рассматривалась выше), где так же показаны этапы рассмотрения напряжений:

Схема составлена по книгам:

Соответственно, подробное описание каждого из этапов можно найти в данных книгах, цитировать их в данной статье смысла не вижу.

Если нагрузка на отдел растет и в результате управленческой встречи будет принято решение о создании новой Роли, то создаётся её прототип с описанием выполняемых функций и если желающих выполнять эту Роль в Отделе/Круге отсутствует, то подаётся заявка на внутреннюю биржу труда, где подыскиваются для выполнения функций Роли соискатели других Отделов/Кругов. Пока соискатель не найдется, функции Роли выполняет Начальник отдела.

Если нагрузка на отдел сокращается, то есть нагрузка на Роли сократилась (или в результате управленческой встречи будет принято решение о ликвидации Роли), то сотрудники, у которых высвободилось время, подают заявки на внутреннюю биржу труда или предлагают себя в качестве исполнителей имеющихся на бирже Ролей.

Когда на бирже труда имеются только заявки на работу, без предложений от сотрудников, тогда нанимаются новые сотрудники, которые впоследствии заполняют Роли Отделов/Кругов и организация растет и развивается.

В результате, организация:

• работает от Миссии, стремится достичь Видения за счет выполнения Целей, заданных Планом/KPI, т.е. имеет направление движения.

• приобретает ясную прозрачную структуру, с понятными рабочими функциями, выполняемыми внутри Отдела/Круга;

• легко управляется цифрами Плана/KPI (похоже на управление экономикой через ставку рефинансирования и регулирование лимитов банков в макроэкономике) без погружения в оргструктуру (задача мозгов - направлять человека в заданном направлении, а не думать за сердце - как правильно биться или за желудок - как правильно переваривать пищу... Думаю, что аналогия понятна);

• максимально оптимизирована, поскольку нет "простоев" сотрудников - все зарабатывают деньги, выполняя максимальное количество возможных Ролей для получения максимального заработка, при этом имеют мотивацию к развитию - что бы впоследствии заполнить более дорогостоящие Роли;

• имеющую синергетическую среду, поскольку нацелена на объединение сотрудников для выполнения поставленных целью (традиционные организации нацелены на разделение сотрудников с целью контроля их деятельности, поэтому синергия в таких организациях возникает редко), а значит - снова можно говорить о сокращении издержек за счет роста эффективности деятельности сотрудников;

• легко масштабируется - под любой новый проект создаются Роли, на которые ищутся сотрудники (если сотрудник не находится, то увеличивается стоимость выполнения обязанностей Ролей до тех пор, пока желающие не найдутся), соответственно, не нужно будет принуждать сотрудников взять на себя дополнительные обязанности;

• легко сокращаема во врем спадов - снижается План/KPI организации, после чего снижается План/KPI отделов, нагрузка на Роли сокращается и сотрудники начинают искать работу на внутренней бирже труда, где "разбирают" все Роли. Видя, что свободных Ролей нет, сотрудники принимают самостоятельное решение - работать со сниженной нагрузкой на имеющихся Ролях и зарабатывать меньше или искать работу в другом месте;

• имеет максимально накопленный интеллектуальный капитал, созданный разумом всех сотрудников организации (что повышает эффективность);

• соответствует 14 принципам Деминга;

• становится "бирюзовой".

В качестве заключения

Описанная система управления схожа с рыночной экономикой по ряду причин - в данной системе работают рыночные законы: при управлении через плановые показатели; при поиске работы на рынке труда; при назначении стоимости выполнения функций роли. Поэтому с уверенностью можно сказать, что описанная методология управления является "потерянным" фракталом экономической системы.

Переход на "самоорганизующиеся" методологии повысит эффективность организаций (что будет являться "революцией менеджмента"), а значит - чем быстрее состоится переход, тем быстрее произойдет научно-технический прогресс и организации начнут работать эффективнее, а значит - выпускать больше продукции с меньшей себестоимостью (за счет экономии на издержках, с запуском сэкономленных таким образом денег в оборот и в покупку капитала), а значит - увеличивать ВВП и размер налогов в бюджет РФ, а значит - увеличивать профицит федерального и регионального бюджета, а значит - улучшать качество жизни граждан... а значит - увеличивать, набирающий популярность, "Международный индекс счастья" (очень хотелось бы, что бы было именно так!).

Поэтому, хочу обратить внимание на данную методологию управления:

• директоров предприятий, поскольку это реальная возможность экономить на издержках как материальных, так и временных...

• топ-менеджеров, которых не совсем устраивает организация процессов в процессной, функциональной и матричной орг. структуре - в предложенном варианте структура прозрачна, масштабируема, управляема...

• инвесторов, имеющих пакет обыкновенных непривилегированных акций (а значит имеющих слово на общих собраниях акционеров) - не мне говорить как оптимизация внутренних процессов компании влияет на стоимость акций...

• министерств и ведомств, напрямую или косвенно связанных с ростом ВВП - предложенную методологию управления организаций можно отнести к научно-техническому прогрессу, что согласно классической экономической теории в долгосроке приводит к росту ВВП (поскольку сдвигает кривую совокупного предложения LRAS).

• всем заинтересованным, поскольку внедрение предложенной методологии поменяет представление о работе, поменяет устой.

P/S: Хотелось бы красиво закончить, но обещал написать ответы на частые вопросы.

-------------------------------------------------------

- Если сотрудники управляют отделом без руководителя, то получается, что система анархична, бесконтрольна, а значит неуправляемая?

- Нет, получается, что система отчасти "анархична" (слово имеет негативный оттенок, что сбивает с толку, но по факту получается положительный эффект: группа принимает коллективное, а значит более эффективное решение, при этом каждое решение - своебразный мозговой штурм; возможность изменить что-либо в работе отдела добавляет сотруднику ответственности; появляется командная работа, синергетический эффект...), но при этом управляемая (цель - достичь поставленной цели в виде показателей, учитывая заданные организацией ограничения). Семьи, в рыночной экономике, - такая же анархическая бесконтрольная система, непонятно - кто там главный и кто за что отвечает...

С другой стороны - вопрос децентрализации проводится по всем уровням: предприятия с одним владельцем сменяются на акционерные общества, один управляющий сменяется на совет директоров, значит необходим переход от "один начальник" к "все сотрудники отдела", который и описан в методологии "живого" предприятия.

-------------------------------------------------------

- Получается, что, например, программист сможет работать и бухгалтером, вбивая первичку, и в отделе кадров и за станком в производстве? Как-то необычно...

- Наиболее подходящим видится работа на смежных профессиях - программисты на должностях тестировщиков, системных программистов; бухгалтеры на должностях экономистов... а вообще - почему нет, если имеются компетенции и позволяет энергия и время?

-------------------------------------------------------

- Какие основные проблемы могут возникнуть при переходе с традиционной иерархической системы к "самоорганизующейся"?

- Данный вопрос обсуждается в книгах, приведенных в статье: жесткие зарплаты; авторитарные руководители и безынициативные сотрудники; отсутствие фасилитаторов; отсутствие автоматизации... в долгосрочном периоде все эти проблемы решаемы, но в краткосроке с этим придется "повоевать".

Могу добавить только, что главный противник данных систем - это тренд на традиционные иерархические системы идущий из MBA.

--------------------------------------------------------

- Возможно ли в традиционной иерархической системе один из отделов сделать по предложенной методологии?

- Можно, при условии, что директивность традиционного управления не будет касаться данного отдела (ведь данный отдел будет как Лесото в ЮАР), что может не устроить традиционных менеджеров.

***************************************************

PS:

Хочу добавить, что я не предлагаю внедрений, платных консультаций или каких-либо других способов монетизации данной концепции, мне просто было интересно разобраться в менеджменте...