В первой части публикации вы могли ознакомиться с тем, какие основные ошибки допускают руководители при управлении своими сотрудниками. В этой части разберём, как руководство может повлиять на батарейку её работников, на чём стоит фокусироваться и какими правилами руководствоваться, чтобы её сотрудники приступали к своим задачам с желанием трудиться.
Батарейка сотрудника
Внутри каждого из нас есть "батарейка" - запас сил и энергии, который позволяет нам выполнять те или иные действия. Когда запасы на нуле, работать не хочется и не особенно получается. Когда батарейка заряжена, наоборот, хочется двигать горы, а сложные задачки решаются легко.
Распространяет эту концепцию "батарейки" Анна Обухова, в интернете есть несколько хороших видео и конспектов её лекций. Всё очень доступным языком и понятно. Я же здесь ограничусь общими вводными.
Наш внутренний заряд и способность выполнять различные активности постоянно меняется. Провели выматывающую и бесполезную встречу - сожгли энергию. Поболтали у кулера с новой коллегой - пополнили. Получили немотивированный нагоняй от шефа - приуныли. Наоборот, услышали одобрение - восстали из пепла.
В итоге наша внутренняя батарейка может меняться от "нет сил встать с кровати" до "уже бегу двигать горы".
Вся соль заключается в том, что наш заряд может меняться не только от того, что мы делаем, но и от того, как и в каких условиях. И что за это получаем. В этом и кроется возможность для руководителя влиять на батарейку сотрудника - заряжать её или, наоборот, стремительно обнулять.
Как руководитель может управлять батарейкой сотрудника
Когда заходит речь про мотивацию сотрудников и их желание причинять пользу родной компании, чаще всего говорят про ????премирование. Садятся совместно с финансистами и рисуют сложные системы мотивации, чтобы сотрудник был максимально заточен на результат. По сути - избыточно фокусируются только на одном из факторов управления "батарейкой" работника. В первой части мы уже говорили, что избыточная мотивация не приносит высокой отдачи в далёкой перспективе.
В этой - обратим внимание на то, что многие регулярно упускают из виду остальные факторы управления батарейкой. И очень зря. Если брать итоговый настрой работника причинять пользу, стоит держать в голове и следующие истории:
????регулярное управляющее воздействие. Поставьте над любящим автономность человеком руководителя, склонного к постоянному микроменеджменту. Или, наоборот, организуйте "координатора" там, где все привыкли к приказам и однозначным распоряжениям. Добавьте политику и непонятную грызню в общение с прямолинейным и честным сотрудником. Поощряйте культуру похвальбы и показного героизма там, где работники - скромные и спокойные люди. Что вы получите? Раздражение, демотивацию, стресс и пониженное желание работать. Вся эта история является отражением прямого и непосредственного влияния руководства на сотрудника. И хотя она и является самой управляемой, её чаще всего игнорируют. Крайне сложно отказаться от любимого микроменеджмента и политики, даже там, где это откровенно травмирует людей. Кажется логичным и простым в такой ситуации совет подбирать себе людей под стиль руководства, чтобы сотрудникам было комфортно находиться в создаваемой менеджером среде, но и эта мысль для многих оказывается неожиданной.
????нефинансовая мотивация. Условия работы, социализация, возможность реализовывать свои потребности и устремления прямо на рабочем месте, креативность, влияние - все они так или иначе влияют на желание и настрой сотрудника выполнять свои обязанности. Если человек сидит в комфорте, занимается любимым делом чаще, чем нелюбимым, ходит обедать и обсуждать всякие интересные темы с приятными ему коллегами, он и работать будет лучше. Это управляемая история, которая вполне себе находится в зоне влияния руководителя, хотя для некоторых решений уже приходится прибегать к высшему менеджменту или даже собственникам.
????накопленный ранее опыт работы в компании. Сотрудник может вернуться к регулярной работе после завершения сложного проекта. Он мог несколько месяцев до этого регулярно перерабатывать. Работника могли обмануть. Или ему недавно выдали неожиданную премию, повысили и дали дополнительный отпуск. Этим тоже можно управлять, но уже куда сложнее. Разве что надо держать в голове, что негатив хранится в памяти людей сильно дольше, а потому и влияет на батарейку сотрудника куда сильнее.
????"достигаемый извне" заряд сотрудника. Если у вашего работника двое маленьких детей, проблемы в семье, болезни и стресс, на работу он будет приходить уставшим. И наоборот, если сотрудник нашёл баланс в жизни, у него хватает и на увлечения, и на семью, он умеет ловить от жизни кайф, на работе он будет полон сил, желания всё менять и двигать.
Вы можете спросить меня, почему я до сих пор не называю в списке влияющих на батарейку сотрудника факторов ????зарплату. Нюанс в том, что зарплата - это гигиенический фактор, она может повредить мотивации, если сотрудник получает меньше того, что он считает адекватной компенсацией за свой труд. Вот только мотивировать она не может. Человек быстро привыкает к любому росту зарплаты, и её влияние резко нивелируется.
На выходе получаем ситуацию, когда к изначальной, "внешней" батарейке сотрудника добавляется влияние положительных факторов и убавляется - отрицательных. Что получается? Получается собственный рабочий заряд сотрудника прямо сейчас на конкретной работе.
Как руководитель влияет на батарейку сотрудника
Возьмём 2 примера.
????В первом случае у нас здоровый, умный и деятельный работник. Он умеет жить и получать удовольствие, способен получать энергию извне. И вот представьте, такой сотрудник оказывается на работе, где:
???? мало платят
???? компания сразу после принятия им офера переехала куда-то в край географии, что приходится добираться по 2 часа в одну сторону
???? сама работа скучна и не мотивирует
???? по работе регулярно приходится задерживаться "до бесконечности" из-за непонятных вечерних планёрок, которые любит генеральный директор
???? цели компании вызывают раздражение, а не вдохновляют
???? так ещё и работодатель - дикий политикан, врёт и уже обманул с премией.
Что вы получите на выходе? Грустного уставшего человека, который даже своей простой работе при всём своём изначальном заряде не может отдаваться её в полной степени????. Такой сотрудник уйдёт при первой же возможности. Что хуже - часто его непосредственный руководитель в уходе будет винить в первую очередь кадры, которые в очередной раз не могут найти ему адекватного и добросовестного исполнителя.
????А во втором случае отец семейства, у которого полгода назад родился третий ребёнок за 6 лет, они живут в скромной двушке с неадекватными соседями. Вот только на работе у него такая картина:
???? хорошая премия регулярно по делу
???? с коллегами можно регулярно проводить время вместе, например, играть в футбол, компания в этом помогает
???? добротный офис в центре, куда удобно добираться
???? шеф хоть и шутит как извозчик, но очень ценит, наставляет и помогает, подкидывает задачки на вырост
???? и этот профессиональный рост ощущается и выражается в улучшении навыков и способности решать новые и всё более сложные задачи
???? адекватно платят
???? есть возможность периодически работать на удалёнке и нет требований к обязательному просиживанию штанов
Такой сотрудник в итоге на работу будет приходить "отдыхать", потому что это будет его лучшим отпуском????. Работник за выполнением своих обязанностей будет набираться сил и позитива, вершить великие дела и двигать горы. А кадры будут приписывать себе заслугу в том, что они привели в компанию такого восхитительного сотрудника.
Я бы сказал, что это случаи из жизненного пути двух моих бывших коллег. Но в действительности вы сами в разное время могли оказаться на месте обоих. И ощутить, как по-разному компания может помогать сотрудникам в их желании причинять ей пользу. Или наоборот, всячески этому мешать.
Потому что люди хотят приходить на работу и качественно выполнять её. То, что с ними там происходит, чаще всего - это результат работы самой компании. Человек приходит в компанию, а уходит - от начальника.
Шаг 1. Оцениваем ситуацию
Как оценить уровень батарейки сотрудника? Находится ли он на грани выгорания и наточил лыжи на выход? Или же его ещё можно погрузить задачками? Мы можем найти ответы на эти вопросы с помощью комбинаций некоторых тестов.
Во-первых, это различные шкалы стрессов. Такие тесты оценивают, насколько события в нашей жизни повлияли на наше психологическое и физическое здоровье. Я в этой истории не специалист, потому доверяю выбору Анны Обуховой и советую всем шкалу стресса Холмса и Раге.
Во-вторых, это различные тесты на соответствие мотивационного профиля работы и сотрудника. Они показывают, насколько человеческие потребности удовлетворяются при выполнении им своих обязанностей. Порекомендую тест от Школы менеджмента "Стратоплан". Он куда понятнее и логичнее, показывает, сколько "мотивационных денег" получает сотрудник, когда вкладывает своё время и усилия в рабочий процесс.
Попросите ваших сотрудников пройти эти тесты, получите результаты и обязательно сохраните их на будущее. В итоге вы получите 2 значения по шкале стресса и по шкале мотивации.
Рисуем график: по каждой из осей - результаты теста. И отмечаем, кто куда попадает, и что с этим делать. На следующей за текстом схеме представлены 5 ключевых для понимания этого несложного графика квадратов. Что же это за квадраты и каковы рекомендации для ключевых сотрудников в каждом из них?
1️⃣ "Не на своём месте". Низкий уровень стресса и слабая удовлетворённость от работы. Если такой сотрудник ещё и получает не выше рынка, высок риск, что он уйдёт.
Рекомендации: дать ему более интересные и подходящие под его мотивационные запроса задачи
2️⃣ "Депрессия". Высокий уровень стресса и отсутствие интереса к работе. Работа сотрудника не устраивает, но сил на переход просто не находится. Главная проблема в том, что по внешним признакам можно не понять, что сотрудник находится в этом квадрате. Ведь социальная мимикрия под нейтрального сотрудника - один из самых распространённых навыков в таких случаях. Да и высокие и удовлетворительные результаты вовсе не говорят о том, что сотруднику работа нравится то, чем он занимается.
Рекомендации: снимать с сотрудника связанные со стрессом задачи, давать ему больше времени на отдых, отправить в отпуск и предоставить более подходящие для его интересов обязанности.
3️⃣ "Выгорание". Высокая мотивация в сочетании с переработками и стрессом приводят к тому, что человек, который ещё вчера пахал как лошадь, активно двигал свой участок и хотел прогресса, вдруг начинает барахлить, а его взгляд "стекленеет". Характерная история для многих сотрудников стартапов и участников интенсивных краткосрочных проектов.
Рекомендации: отправьте человека отдыхать, снимите с него стрессовые задачи, дайте отдышаться, и он с удовольствием будет и дальше жечь напалмом.
4️⃣ "Горы переверну". Идеальный квадрат для тех, кто в вашей компании является лидером изменений или резервом на случай различных неприятных историй: работа нравится, а стресса нет.
Рекомендации: за счёт управляемой загрузки качественно улучшать входящие в его сферу ответственность участки, запускать в компании различные сложные проекты, но не забывать давать передышки. В идеале такие сотрудники должны периодически уходить в зону "5", но обязательно оттуда возвращаться, иначе могут быстро провалиться к "выгоревшим".
5️⃣ "Рабочая лошадка". Есть такое понятие "в потоке": когда уровень сложности задач соответствует уровню заинтересованности. В данном случае интересная работа сочетается с определённым стрессом, а сотрудник способен качественно выполнять сложные задачи и периодически привлекаться к различным краткосрочным проектам.
Рекомендации: держать баланс стресса и загрузки, по возможности ключевых сотрудников отправлять в квадрат "4", развивать их умение отдыхать и противостоять стрессу.
Некоторые замечания к схеме:
1. Рекомендации ситуационны и описывают модель сферического коня в вакууме. В определённых ситуациях мои рекомендации будут нежелательны или даже вредить.
2. Для анализа можно добавить несколько прочих факторов: уровень зарплаты, критичность сотрудника для бизнеса, потенциал его развития, возможность его замены и так далее.
3. Возможно, я придумываю велосипед, но подобные подходы не находил. Поделитесь, пожалуйста, если что-то такое было.
Самое главное, что вы должны вынести из этого пункта: понимание, в каком статусе находятся ваши сотрудники, и что им и компании угрожает.
Шаг 2. Меняем ландшафт
Логично, что на следующем этапе перед нами стоит задача реорганизовать отдельные функции, процессы и сферы ответственности таким образом, чтобы указанные риски перешли в управляемую зону, а сотрудники - могли не только избежать выгорания, но и заряжаться на работе в процессе выполнения ими различных задач.
Организационно:
???? сперва мы выделяем критично важных сотрудников и тех, кто находится в наиболее критической ситуации. В первую очередь мы работаем именно с ними.
К сожалению, как финансист, я должен озвучить, что с выгоревшими сотрудниками компании может быть проще и дешевле расстаться, чем заниматься длительной терапией по восстановлению их батарейки и ожидать, когда их уровень производительности труда и умения решать проблемы выйдет на ожидаемый уровень. Даже если это касается руководства. Особенно - если это касается топ-менеджмента, включая генерального директора. Только помните, что в выгорании этих людей скорее всего виновата компания, руководство и их неспособность бережливо организовать процессы и работу.
???? затем мы смотрим, какие задачи с сотрудников можно снять, что упростить, где снизить требования, что выкинуть или хотя бы поставить на холд. Здесь наша задача - серьёзно пройтись по функциям, особенно по тем, что выполняются для других подразделений - насколько их можно упростить, выкинуть избыточную отчётность, лишние встречи, презентации, внутренние проект и так далее.
???? поднимаем тесты, которые заполняли сотрудники на первом шаге и смотрим, какого рода задачи их мотивируют в первую очередь. Проверяем можем ли мы перераспределить задачи таким образом, чтобы каждый занимался подходящим ему по мотивации делом.
???? заодно реорганизовываем процессы таким образом, чтобы у сотрудников не возникало избыточного числа одновременно активных задач и отвлечений - разводим их по времени, дням недели, сотрудникам и так далее
???? решаем вопрос, как можно уменьшить степень вовлечения руководителя в регулярные процессы, чтобы сотрудники были максимально автономными, без микроменеджмента. "Если вы подберёте на работу взрослых людей и будете относиться к ним соответствующе, они и работать будут как взрослые люди".
???? нанимаем. Нанимаем людей, чтобы закрыть функции, оставшиеся без внимания. В долгосрочной перспективе это дешевле, чем опять размазывать задачи по сотрудникам и перегружать их.
???? смотрим, что из условий труда можно улучшить быстро и без вреда для рабочих процессов: поздние митинги, работа строго в офисе, рассадка, открытость и честность в общении с сотрудниками и так далее.
Мотивационно:
???? смотрим, какую стратегию в мотивации каждого ключевого сотрудника лучше предпринимать: от обратной связи и до распределения функций
???? решаем, какие вкусные задачки и кому из сотрудников можно подкинуть, чтобы добавить интереса к работе
???? изучаем, можно ли кому-то из критически важных сотрудников поднять зарплату или организовать премию
????решаем, когда можно отправить сотрудников хотя бы в короткие отпуска
На выходе для сотрудников с помощью этих мер создаётся "поток": снижается нагрузка, снимается ряд демотиваторов и добавляется мотивация, так поверх этого накладывается и эффект Хоторна, когда сотрудника мотивирует уже сам факт того, что он стал в центре внимания.
Шаг 3. Улучшаем нефинансовую мотивацию
Для данного шага вы можете взять абсолютно любую классификацию нефинансовой мотивации. Я же предпочитаю в силу привычки работать с подходом Шейлы Ричи и Питера Мартина. Разве что следующие шаги осуществляю без учёта первого фактора: на вопросы материального поощрения вы по идее должны найти ответы ранее. И вот что у нас остаётся:
???? комфортные условия работы
???? социализация и общение с широким кругом людей
???? обратная связь, структурирование работы и низкий уровень неопределённости
???? признание
???? стабильные долгосрочные отношения
???? ставить сложные цели и достигать их
???? власть и влиятельность
???? разнообразие, управляемые перемены и отсутствие скуки
???? креативность и творческий подход
???? самосовершенствование и личностный рост
???? полезный для общества характер работы.
Затем мы строим другой классификатор: выделяем группы сотрудников, выполняющих схожие по характеру работы задачи. Накладываем его на состав мотивационных факторов Ричи-Мартина и оцениваем, насколько хорошо различные потребности каждого типа сотрудников могут быть удовлетворены на рабочем месте. Причём именно могут, потому как люди хронически гвозди микроскопами забивают и любую "5" легко исправят на "2".
Этот подход лёг в основу моей первой статьи в 2005 году. Она содержит в себе 10 листов наукоёмкого и бюрократичного текста, потому её основные идеи переведу на русский. В статье в качестве анализируемой организации я брал механистическую бюрократию Генри Минцберга, лучшим примером такой будет небольшой завод с серийным производством простой продукции с устоявшимися процессами и технологиями. В ней выделяются следующие группы сотрудников:
операционное ядро - рабочие, чья деятельность максимально рационализирована и стандартизирована, а выполнение задач не требует высокой квалификации и длительной подготовки
административный персонал - руководители среднего звена, обеспечивающие управление операционным ядром, устранение проблем и обеспечение информационных потоков
технократический персонал - бизнес-аналитики, методологи и тому подобные специалисты, которые улучшают процессы, отвечают за автоматизацию и доработки различных систем
стратегический апекс - руководство высшего звена, отвечающее за стратегическое развитие компании
вспомогательный персонал - финансисты, юристы, кадровики и прочие сотрудники, которые "снижают неопределённость, сопутствующую приобретению аналогичных услуг на открытом рынке".
И теперь мы смотрим для каждой группы сотрудников или конкретных сотрудников, если речь идёт про бережливое управление батарейкой внутри подразделений, как реализовываются человеческие потребности непосредственно на рабочем месте в процессе работы.
Например, для операторов работа в механистической бюрократии представляет собой формализованный монотонный и стабильный процесс, что идеально для тех, кому нужна структурированность работы, долгосрочные контакты и признание. Но совершенно не подходит для людей с потребностями во власти, разнообразии и креативности.
На следующем шаге уже ваши сотрудники отвечают на то, как именно их потребности реализовываются на рабочем месте, и в чём они бы хотели улучшить ситуацию.
И уже затем вы рассматриваете, за счёт чего может быть компенсирован дефицит тех или иных потребностей прямо на рабочем месте. Например, для сотрудников операционного ядра - за счёт горизонтального роста, укрупнения технологических операций и привлечению к различным "проектам по улучшению", которыми обычно занимаются ребята из техноструктуры. Другим может понадобится признание, артефакты власти, привлечение к внутрифирменным проектам. Вариантов бюджетно и качественно улучшить условия труда предостаточно.
Причём это должно реализовываться не только на уровне компании, но и на уровне конкретного руководителя. Это не сложно.
И последнее. "Кофе-приставка-печеньки" - настолько мало и настолько избито, что даже не смешно.
Почему это важно
40,5 лет - возраст среднестатистического россиянина. Если посмотреть на половозрастную структуру, как раз "за мной" молодёжи становится мало. Добавьте сюда мигрировавших и сидящих на удалёнке в условной Грузии, получите, что её по факту ещё меньше.
Другая статистика показывает, что очередь за забором закончилась. В России фиксируется минимальная безработица, а многие вакансии закрываются с большим трудом. И с учётом предыдущего пункта картина будет только усложняться.
И эта проблема международная. Дефицит работников и в странах "Золотого миллиарда", и в Китае. Добавьте к этому, что молодёжь меньше хочет строить карьеру, меньше готова перерабатывать. И распробовав удалёнку, не горит желанием возвращаться в офисы, отчего возникли проблемы с уходом большого числа сотрудников, в том числе ключевых, в компаниях типа X/Twitter и Amazon, где заставили людей возвращаться в офис.
Вся эта статистика и тренды говорят, что чем дальше, тем у компаний больше проблем будет с комплектацией штата. И что большая часть эффективных менеджеров будет провисающий функционал вешать на тех, кто есть. А значит, будет своих сотрудников перегружать, заставлять перерабатывать и всячески сильнее и сильнее разряжать их батарейку.
Зато это даст огромную фору для тех, кто научится организовывать работу таким образом, чтобы батарейки сотрудников были максимально заряжены: без лишних процессов, с внятной организацией, с индивидуальным подходом к людям, без переработок и с честными для обеих сторон правилами игры. Они смогут и ключевых сотрудников удерживать, и штат будет меньше надобности пополнять. И главное: в таких компаниях уровень производительности, отдачи и вовлечённости сотрудников будет куда выше.
Достаточно для того, чтобы не только спасти, но и вывести на новый уровень IBM.
Как слоны научились танцевать
Приход Луиса Герстнера в IBM на роль CEO выпал на сложное время: компания испытывала серьёзные трудности, начинала терять выручку, а прибыль стремительно скатывалась в убытки. Сразу после его вступления в должность журналист USA Today предложил Луису опубликовать его ежедневный план-график по выведении компании из кризиса. "Такой график за месяц не сделать. Мне хочется избавить ваших читателей от иллюзий, что этот великий план по выводу компании из кризиса будет представлен или хотя бы создан", — отказался СЕО IBM. Заниматься видением и стратегическим планированием он тоже отказался: "Это последнее, что сейчас требуется".
Через пару месяцев в той же USA Today вышла разгромная статья. В ней Луис Герстнер характеризовался как "явно не чудо-работник", который "ничего не делает". Газета делала упор на падении курса акций IBM на 6% и прочих негативных показателях.
Луис Герстнер не стал рисовать график. Не стал заниматься видением, рисовать пафосные планы или выступать на конференциях с презентациями. Он пошёл проверять, все ли ключевые должности заняты подходящими для этого людьми: именно эту задачу CEO IBM озвучил как главную. И достаточно ли у них возможностей и мотивации - как дополнительную. В видении Луиса Герстнера успех может быть достигнут только при наличии подходящих мотивированных сотрудников. И никак иначе.
???? Первым делом он много и подробно общался с руководителями на всех уровнях, убеждаясь, что там находятся правильные люди. Говорят, что за первые 5 месяцев Луис пообщался лично или по телеконференции с 20 тысячами человек.
???? Сотрудникам он дал полномочия, мотивацию и необходимость следовать принципам, а не процедурам, для чего очень сильно порезал бюрократический аппарат и начал судить людей по делам их, а не по словам.
???? Следующие действия прозрачны: организовать фокус на сервисе под единым брендом, урезать расходы и уменьшить бюрократию; сбросить, порой даже бесплатно, все нестратегические активы; ставка на эксперименты и скорость принятия решений, упрощение иерархии.
В итоге Луиса Герстнера мы знаем как "человека, который спас IBM". Себя же он метафорично назвал человеком, который научил слонов танцевать.
У каждого из нас энергетический баланс примерно одинаковый, 2000-3000 килокалорий в сутки. И наша батарейка в данном случае - не про расходуемый запас энергии, а про способность организма продуктивно её расходовать. И в таком смысле "заряд батарейки в 30%" буквально означает, что только 30% из всей направленной на задачу энергии будут эффективно использованы, а остальные - просто потеряны. А у другого человека "заряд" будет 80%, он растратит всего 20% и в сравнении с первым будет образцом работоспособности и активности. И 2 человека потратят одну и ту же энергию, но один человек выжмет центнер, а другой - едва поднимет гриф от штанги.
Так и у одного руководителя одни и те же сотрудники будут двигать горы, а у другого - кое-как выполнять
В заключительной части мы с вами рассмотрим основные экономические ошибки в управлении персоналом и отдельно остановимся на некоторых важных для менеджмента аспектах: корпоративной культуре, микроменеджменте и так далее.
Данная публикация была составлена на основании заметок, публикуемых в телеграм-канале "Тру финансы". В нём вы можете найти мои регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции именно финансового архитектора. Никакой рекламы, вебинаров, мемов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.
Сейчас пишу заметки и готовлю публикации по темам: бюджетирование, стратегическое планирование, банкротство и так далее. Тематика постоянно меняется, так что скучно не будет.
Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм-канал.