Обычно компаниям выгодно взращивать линейных руководителей, а не нанимать. Это помогает создать команду менеджеров и тимлидов, которые глубоко погружены в специфику проектов, разделяют культуру компании, и одновременно с этим даёт возможность для естественного карьерного развития заинтересованным сотрудникам.

Но также нередки случаи, когда резерв управляющих кадров не позволяет решить возникшую организационную задачу. Это может привести к необходимости нанимать линейных руководителей извне.

Прийти новым руководителем в уже сформированный коллектив, не разрушить команду, сохранить и увеличить её производительность — очень непросто. Особенно в случае с самоорганизующимися Agile-командами: когда от руководителя ожидается не директивное управление, а качественное сопровождение. Такие команды настроены не на подчинение, а на сотрудничество, которое ожидают и от руководителя. Повести за собой, действуя на равных и не имея сформированного авторитета, — задача, требующая терпения, настойчивости и хороших навыков коммуникации. И решить эту задачу нужно в достаточно короткий период адаптации.

Привет, Хабр! Меня зовут Александра Крылова. В МойОфис я руковожу департаментом разработки «Частного облака» и редакторов документов для мобильных платформ. В этой статье я делюсь советами по адаптации в роли руководителя — с учётом собственного опыта и наблюдений за коллегами в разных компаниях. Мои рекомендации просты, но далеко не всегда удаётся самостоятельно прийти к ним во время энергетически затратного периода адаптации.

Итак, вы успешно прошли собеседование, узнали про компанию/продукт/проект и планируете начать работу в новой команде в роли линейного руководителя. С чего начать?

Проведите информационную подготовку

Что полезно узнать о команде на собеседовании или до выхода в первый рабочий день:

• Ожидания руководства. Приоритетные задачи для команды и непосредственно для вас, её нового руководителя.

• Ваша ответственность и полномочия. Набор задач линейного руководителя зависит от конкретной компании. Где-то вы столкнетесь с вопросами бюджетирования, найма, развития людей, организационными задачами, а где-то будете сконцентрированы только на задачах развития проекта.

• Кто принимает решения о кадровых изменениях. Даже если у вас нет задачи и намерения начать с кадровых перестановок, нужно понимать свои полномочия.

• История команды. Насколько давно сформирована, насколько сработалась.

• Текущие настроения в команде. Насколько коллектив сейчас стабилен, и что его заботит.

• По какой причине у команды нет руководителя, как часто менялось руководство в этой команде.

• Есть ли в команде ярко выраженные лидеры, которые претендовали на вашу позицию. Это также поможет лучше понимать настроения, мотивацию и потенциальные риски в команде.

Вся эта информация позволяет сформировать стартовый образ команды и свою позицию ещё до знакомства с коллективом.

Подготовьтесь ко взаимодействию с участниками процесса адаптации

В период адаптации основными действующими лицами будут ваш Руководитель, Команда и вы сами. Точнее, ваше Эго.

• Руководство пока не знает, как вы себя проявите, и будет к вам присматриваться.

• Команда, вполне вероятно, отнесется к новому лидеру настороженно и с недоверием.

• А ваше Эго будет рваться доказать всем, что вы профессиональны, опытны и продуктивны.

В течение адаптации нужно будет держать руку на пульсе всех участников. Но начать стоит с себя: контролировать и остужать пыл своего Эго. Почему это важно?

Обратимся к модели командообразования Брюса Такмана

Согласно модели, каждая команда проходит четыре фазы развития: фаза формирования, волнений, нормализации и эффективной работы. Одна из основных задач руководителя — минимизировать фазу волнений, во время которой команда демонстрирует минимальную производительность, и как можно быстрее перейти к фазе эффективной работы.

Но когда вы как руководитель приходите в уже сформированный коллектив, именно вы — тот самый раздражитель, приводящий к волнениям. Поэтому важно контролировать свое эго, взаимодействовать с командой конструктивно и осознанно предотвращать конфликтные ситуации.

Договоритесь со своим эго

• Помните, что успешность руководителя напрямую связана с результатами команды. Ваша цель — успешная продуктивная команда.

• Взвесьте свои сильные и слабые стороны (например, обратитесь к модели SWOT). Задумайтесь, что может помочь вам в достижении цели, а что может мешать. Используйте свои сильные стороны и не давайте слабым сторонам надломить ваш настрой.

• Смиритесь с тем, что шторм будет (см., опять же, модель командообразования Такмана) — настраивайте себя на ровное и техничное преодоление всех возможных конфликтов.

Первые рабочие дни

• Попросите вашего руководителя представить вас коллективу лично и обозначить свои ожидания от вас и от коллектива. Это важно, чтобы команда слышала из первых уст цели, которые поставлены перед вами.

• Представьте себя команде, обозначьте свои намерения, расскажите, чем ваш опыт может помочь команде, как вы собираетесь погружаться в работу. Проговорите, что вам важна помощь команды в процессе погружения.

• Познакомьтесь с ключевыми людьми на one-on-one, послушайте их рассказы про команду и проект. Узнайте, какие приоритеты они видят перед вами, чем вы можете помочь команде с первых же дней.

• Выучите имена всех членов команды — как вариант, можно оттолкнуться от схемы рассадки. Обращение по имени располагает собеседника к взаимодействию и добавляет комфорта вам.

• Узнайте ключевые особенности членов команды — можно через вашего руководителя и HR. Это поможет учитывать опыт команды, не наступать, где возможно, на «любимые мозоли» и более осознанно взаимодействовать.

В течение всего периода адаптации

• Не запирайтесь. Будьте доступны для команды, присутствуйте в общем информационном пространстве. Если у вас есть возможность физически работать в одном офисе, обязательно используйте её. Если команда распределённая, используйте видеоконференции. Очень большое количество важного контекста мы получаем благодаря осмотической коммуникации.

• Погружайтесь в контекст. Больше слушайте, чем говорите. Задавайте вопросы о контексте, которым оперировала команда при выборе решений.

• Привлекайте экспертизу коллег к принятию решений. В процессе аргументированного поиска решений вы будете узнавать подходы друг друга лучше. Важно также учитывать, что вы ещё не обладаете достаточным количеством контекста, чтобы независимо принимать всесторонне взвешенные решения. Проявляйте уважение к опыту коллег и советуйтесь с ними.

• Не оценивайте и не обесценивайте. Причём ни в глаза, ни за спиной. Помните, что для качественной оценки результатов и понимания причинно-следственных связей вам не хватает погружения в проект. А неосторожная оценка способна создать высокий барьер для взаимопонимания в коллективе.

• Начинайте с быстрых голов. В первые дни в рамках one-on-one вы уже наверняка задали вопросы ключевым сотрудникам о задачах, к которым они хотят подключить вас в первую очередь. Возьмите на себя и решите то, что можете быстро решить, и тем самым начните приносить пользу команде, формируя доверие к себе.

• Выполняйте обещания. Это базис для формирования доверия. Не готовы гарантировать решение вопроса — предупредите. Помогите определить приоритет, необходимую и достаточную глубину решения, состав участников.

• Обеспечьте вашему руководителю прозрачность. В первые рабочие дни договоритесь о регулярных встречах. На них рассказывайте о прогрессе команды в приоритетных направлениях, обменивайтесь контекстами, синхронизируйтесь в подходах.

• Заберите свои задачи у своего руководителя. Если команда по каким-то вопросам продолжает обращаться к вашему руководителю, договоритесь с ним перенаправлять сотрудников к вам.

• Будьте открыты для неформального общения. Обедайте с коллегами, не отказывайтесь от участия в корпоративных мероприятиях. Живите жизнью команды.

Про моменты сомнений

Если через несколько месяцев работы в новой команде вы всё ещё чувствуете, что «крутите квадратное колесо», не опускайте руки.

• Запросите обратную связь у своего руководителя и ключевых сотрудников. Выявите у них ориентиры для корректировки своих подходов. Будьте благодарны обратной связи.

• Помните, что период адаптации не быстрый. Зачастую чем активнее новый сотрудник и чем больше команда, тем дольше сложившийся коллектив к нему привыкает.

• Помните, что период адаптации конечен. Чем лучше вы будете слышать коллег и чем осознаннее будете действовать сами, тем успешнее его пройдете.

***

Наверняка можно привести гораздо больше полезных советов по теме. Делитесь рекомендациями либо своими кейсами адаптации в комментариях. Поможем коллегам пройти этот период максимально осознанно!