Привет, Хабр! Я Надежда Костякова, тимлид направления Data Science в Первой грузовой компании. Сегодня в режиме вредных советов расскажу о том, как тимлиду не стать «токсиком», обеспечивать ненасильственное выполнение KPI и какие подходы используем мы в ПГК, чтобы организовать здоровую корпоративную культуру и продуктивное взаимодействие в командах разработки.

О чем вообще речь

Согласно исследованию, опубликованному в прошлом году в журнале американской Школы менеджмента Слоуна (MIT Sloan), главная причина увольнений для жителей США — токсичная корпоративная культура. Непризнание заслуг сотрудника, неуверенность в завтрашнем дне и реорганизации на рабочем месте — оказалось, что по силе воздействия даже эти факторы заметно проигрывают коллегам-«токсам».

Под токсичным респонденты обычно понимают «неэтичное поведение». Чтобы разобраться, что конкретно имеется в виду, все те же исследователи проанализировали 1,3 миллиона отзывов о работодателях на портале Glassdoor и выяснили, что к токсичной относят культуру, в которой преобладает:

• оскорбления и враждебная среда;

• недостаток «инклюзивности» и неравное отношение к сотрудникам (в том числе эйджизм и кумовство);

• нечестность и невозможность официально «призвать коллег к порядку»;

• а также излишнее поощрение жесткой конкуренции.

Феноменом токсичной культуры активно занимаются не только социологи, но и психологи. Некоторые даже предлагают специальный термин: «токсичная карьерная модель», объясняющий, почему самим «токсикам» может казаться, что «все в порядке, нормально же работали — смотрите, и показатели хорошие» (вот пара исследований на эту тему). Ниже — о том, как распознать в себе «того самого тимлида-токса» и что сделать, чтобы исправиться (если ваша цель — бороться со злом, а не примкнуть к нему).

1. «Ничего личного, просто бизнес»

Ваша задача — доносить до команды пожелания начальства, а не наоборот. Не тратьте время на разговоры, будьте выше этого — в конце концов, вас наняли не для того, чтобы болтать, вы должны следить за выполнением плана. Вопросы — это не к вам, ведь вы не копаетесь в мелочах. Уходит ключевой сотрудник? Пусть это останется вашей маленькой тайной.

Общайтесь только с несколькими «избранными» — с ними как-то легче, они понимают ваши шутки, нормально выглядят и вообще одного с вами возраста. Если остальным что-то будет нужно, «любимчики» им расскажут. Или нет.

Почему это плохо: если за последние пару недель никто из вашей команды не обратился к вам с просьбой о помощи и не спросил вашего мнения по сложному вопросу — Хьюстон, у вас проблемы. Конечно, есть вероятность, что команда справляется идеально, но она исчезающе мала. Больше похоже на то, что вы сами не готовы слушать людей. Кто-то даже может сказать, что вы относитесь к своим задачам механистически. Поэтому коллегам проще вообще не посвящать вас в детали работы.

Проблемы, о которых вам не говорят, никуда не исчезают — команда пытается решить их на свое усмотрение без вашего участия (или оставляет нерешенными). С большой вероятностью, в какой-то момент эту плотину прорвет, и окажется, что вы вообще ничем не управляете и не понимаете реального состояния дел. В худшем случае такое замалчивание может вылиться в акт саботажа — когда разработчики уже не надеются достучаться до тимлида и рассчитывают, что рано или поздно оторванность от реальности доведет его до увольнения.

Что делать: начните с малого, как минимум, убедитесь, что вы оповещаете всех членов команды (а не только любимчиков) о значимых событиях. Например, о том, что кто-то уволился или, наоборот, вышел на работу — а также о том, какие изменения последуют за этим. Для простоты можно воспользоваться шпаргалкой:

• опишите ситуацию;

• что из этого следует;

• что с этого будет вам и команде;

• что вам всем с этим делать;

• ждите вопросов.

Второй уровень сложности — встречи один на один (1-1). Ваша задача на этих встречах — учиться слышать сотрудников и помогать им решать проблемы. 1-1 я провожу по определенной структуре: проблемы, взаимная обратная связь, вопросы. Вся информация фиксируется для того, чтобы проверить динамику и не забыть, о чем с сотрудником говорили в прошлый раз.

Если не хватает времени, встречи 1-1 можно частично заменить на опросники вовлеченности. В них сотрудник также может рассказать о своих проблемах, дать обратную связь. Раньше мы в ПГК пользовались покупной платформой для сбора обратной связи, сейчас перешли на бесплатную форму для проведения опросов. Так что вложения тут будут минимальные, требуется только время.

С одной стороны, метод позволяет экономить время — полноценную встречу 1-1 можно проводить только с теми коллегами, которые по результатам опроса отметили наличие проблем. С другой стороны, если у вас есть подозрение, что команда считает корпоративную культуру токсичной, такой опрос может быть неинформативен — сотрудники не будут честно заявлять о своих сложностях ни на личных встречах, ни при заполнении анкеты.

Один из вариантов решения проблемы — анонимные опросы. Они не дадут понимания, кто именно недоволен, но помогут измерить температуру «в среднем по больнице». Чтобы опрос сработал, важно подчеркнуть, что он действительно анонимный: не только написать об этом в заголовке или сообщить устно, но и исключить вопросы, которые позволяют идентифицировать отвечающего (пол, возраст, срок работы в компании, принадлежность к узкой проектной группе, рабочие навыки и т.д.).

На старте такого опроса может быть вполне достаточно, чтобы увидеть самые серьезные «болевые точки» — скорее всего, окажется, что большинство коллег обеспокоены одними и теми же вещами, и проблемы у них будут схожими. Если же вы видите, что ситуация с доверием и коммуникацией в команде постепенно улучшается, от анонимных опросов можно отказаться: при всех преимуществах формата, он не позволяет решать проблемы адресно и давать четкую обратную связь.

Третий уровень сложности — индивидуальный план развития (ИПР) для каждого члена команды. Это более трудоемкий подход, но он позволяет решить сразу несколько задач: повысить вовлеченность тимлида в работу команды, помочь сотруднику почувствовать свою ценность и распределять время наиболее эффективно — как с точки зрения личного роста, так и с позиции общих целей, к которым движется компания.

В ходе составления ИПР вы волей-неволей должны будете пообщаться с каждым коллегой, разобраться, что для него приоритетно, как он будет решать поставленные задачи. Работа кропотливая, но поможет намного лучше понять, что за люди работают под вашим руководством, что их «драйвит», что вы им можете дать. Вполне вероятно, что после такого обсуждения людям захочется делиться с вами информацией и проблемами — если они поймут, что вы готовы принимать все это к сведению и предлагать решения.

Более того, индивидуальные планы помогут и вам разобраться в реальном состоянии дел. Возможно, в итоге вам будет проще отстаивать интересы команды перед начальством и аргументировать свою точку зрения.

Неочевидный бонус: когда ваши сотрудники понимают, что их мнение слышат и учитывают, им становится проще проявлять инициативу. Да, это может повлечь за собой ошибки, но так коллеги становятся более самостоятельными и учатся объективно оценивать свои возможности в проектах.

2. «Сделайте это срочно. Хотя — можно было не делать»

На собрании с руководством вскользь прозвучала какая-то идея? Почему бы вашей команде не взяться за ее реализацию! Конечно, вы справитесь — и нет, вам не нужно обсуждать это с разработчиками, достаточно просто поставить дедлайн поближе, это именно так и работает. «Будьте реалистами. Требуйте невозможного», — правильно ведь говорят?

Почему это плохо: члены команды видят весь процесс изнутри, им не так уж сложно разобраться, какие из задач действительно влияют на достижение общей цели, а какие — больше похожи на чью-то прихоть. Нереалистичные сроки только усиливают негативный эффект такого «планирования». Но хуже всего, если по достижении результата задача, которую еще вчера объявляли наиважнейшей, оказывается пустышкой («да что тут такого, ну сделали и сделали, вот следующая — это да. Ну-ка, дружно!»).

Что делать: Проблему дедлайнов «сверху» мы решаем с помощью планирования работы команд. У нас есть несколько типов такого планирования. Базовый уровень — квартальный план. Для того, чтобы понять, что команда будет делать в следующем квартале и в какие сроки, мы проводим процедуру, состоящую из:

• грумминга бэклога (определяем, что нам нужно сделать из новых задач);

• оценки трудоемкости задачи со стороны команды;

• оценки необходимости реализации фичи со стороны бизнеса.

После этого происходит приоритизация всех задач с учетом важности и реализуемости. При этом мы не ставим сроки на реализацию в отрыве от самой команды — именно она определяет, когда будет готова вывести тот или иной функционал в прод.

Более низкоуровневое планирование происходит по спринтам. Оглядываясь на квартальный план, мы понимаем, «куда надо бежать» и в какие сроки. Все крупные эпики делятся на более мелкие, способные вместиться в спринт. Оценку конкретных задач и сроков их выполнения и в этом случае проводим вместе с командой.

При этом наши договоренности не «высечены в камне»: если в процессе возникли объективные сложности, мы открыто обсуждаем их, пересматриваем сроки и приоритеты запуска. Особенно это касается квартального планирования, где уровень неопределенности очень высок.

Если это сложно: отчасти избежать ситуации, когда новые задачи наваливаются из ниоткуда и уходят в никуда, можно, плотнее занявшись выстраиванием процессов взаимодействия с коллегами. Если в вашей компании пока не применяется какой-то конкретный подход или методология, можно оттолкнуться от следующих характеристик хорошего процесса:

• Он повторяется во времени;

• Он задокументирован, и команда знает о нем;

• Он помогает команде достигать общих целей.

Можно попробовать расписать в таком ключе процесс работы с входящими задачами: какие критерии или KPI должны быть выполнены, прежде чем команда берется за новый проект? Если в работе несколько задач, как оценивается их приоритет? С какой периодичностью пересматривается приоритет задач по их срочности/важности? Как эта информация доводится до всей команды?

Непредсказуемость и хаотичность рабочих процессов деморализуют команду — разработчикам может казаться, что тимлид не просто не помогает, а «играет против них» и выслуживается перед начальством. И наоборот, четкие и понятные критерии, по которым ведется работа с входящими задачами, не только разряжают обстановку в коллективе — это базовый критерий обеспечения эффективной работы.

Разумеется, в любом бизнесе есть место форс-мажорам, когда привычные процессы не работают. В этом случае будет важно:

• Донести до всей команды, как меняются приоритеты, почему так происходит;

• Объяснить, что это не типовая ситуация и рассказать, каковы критерии возврата к нормальному режиму работы.

И пусть это на первый взгляд кажется очевидным, но не забывайте отмечать успехи команды. Даже обычное: «Ребята, я знаю, что это было нелегко, но мы здорово справились, спасибо вам» показывает, что для вас выполненная другими людьми работа — это не просто очередная галочка в отчете.

Неочевидный бонус: предсказуемость вашего поведения и минимальное вторжение срочных задач в рабочий процесс благоприятно повлияет не только на отношения с коллегами, но и со стейкхолдерами. Вы сможете лучше понимать возможности команды, чтобы корректно оценивать сроки и объемы работы над задачами. А адекватная оценка и стабильное качество — гораздо лучше, чем пара-тройка проектов, выполненных «на зубах», и деморализованные сотрудники, срочно подыскивающие новое место работы.

3. «Сколько строк кода ты сегодня написал?»

Результат работы всегда лучше измерять в «твердой валюте»: чем длиннее код, тем лучше. А кто написал за день больше строк — тот молодец.

И в этой шутке есть доля правды: вот только один из тредов на HackerNews, где обсуждают подобные корпоративные практики. А здесь комментатор делится историей о том, как iOS-разработчика хотели заставить писать код так, чтобы он полностью совпадал с кодом Android-девелопера, вплоть до названий переменных и классов, «чтобы он учился у более толкового коллеги» (справедливости ради, эта потрясающая инициатива принадлежала вышестоящему руководству, а не тимлиду).

Почему это плохо: топорные метрики не учитывают главного — качества работы и полученных результатов. Одержимость продуктивностью, в том числе ее количественными показателями (сколько времени сотрудник проводит за компьютером, как часто делает перерывы на кофе, отвечает ли на сообщения по работе в неурочное время), при всей их абсурдности, становится проблемой. По данным исследования компании Headway (в прошлом году они провели опрос среди более миллиона респондентов из США, Великобритании и Австралии), почти 60% людей главной жизненной целью ставят именно повышение продуктивности. Счастье, любовь, здоровье и даже деньги — на втором, третьем и далее местах.

Добавьте к этой установке микроменеджмент, и вот уже сотрудники живут по правилам «токсичной» продуктивности — любая секунда на рабочем месте должна быть потрачена с пользой, иначе по их душу придет недовольный тимлид. Контролировать каждый шаг коллег — значит не признавать их профессионализм, и они точно почувствуют это недоверие.

Что делать: попробуйте не только измерять эффективность сотрудников по количественным показателям, но и оценивать значимость выполненной работы в бизнес-контексте. А также отслеживать удовлетворенность сотрудников. В одном датском стартапе внедрили такую гибридную систему KPI, плюс — устроили на неделе один день без созвонов и упростили правила работы из дома. Как результат, количество задач, выполненных точно в срок, возросло на 20%.

Мы в ПГК стараемся оценить эффективность работы сотрудника именно в контексте его пользы для бизнеса в целом. Поэтому у нас в рамках квартального планирования KPI является планируемый к реализации функционал, а не показатели вроде количества часов, списанных на задачу, — от таких метрик мы отказались.

Еще из курсов институциональной экономики в университете я помню, что при поощрении одного показателя может «просесть» другой. Например, если делать упор на пресловутое число строк, в итоге можно прийти к менее оптимизированному коду с большим количеством скопированных функций.

Однако, есть количественный показатель, который мы все равно мониторим — это удовлетворенность сотрудников. Руководитель регулярно проводит опросы удовлетворенности и отслеживает динамику по своим подчиненным. Если мы видим низкие показатели по команде, то делаем вывод, что там не настроены рабочие процессы, и необходимо вмешательство для их корректировки.

Неочевидный бонус: есть вероятность, что такой подход с дополнительным фокусом на комфорте сотрудников, позволит избежать микроменеджмента без потери качества работы. Вместо того, чтобы стоять над душой у коллег и зорко следить за их поведением, вы сможете заняться более важными стратегическими вопросами.

4. «Корпораты нас не понимают, и хорошо»

Вы — совсем не такой тимлид, как из примеров выше. Наоборот, вы очень заботитесь о команде и ограждаете ее от любых волнений. Компания взяла новый курс развития? Руководство хочет что-то поменять? Вашему элитному отряду не до этих разборок, пусть ломают копья, пока вы и команда занимаетесь настоящим делом.

Почему это плохо: чем больше разрыв в понимании целей между исполнителями и руководством, тем меньше шансов на долгосрочный успех. Вы думаете одно, ваша команда — другое, а гендиректор — третье, и вот вы уже как лебедь, рак и щука, которые тянут воз в разные стороны.

Более того, если цели вашей команды и компании расходятся, сотрудники начнут замечать, что в масштабах организации их работа теряет смысл. В итоге как бы вы ни заботились о них — есть вероятность, что они выберут личный карьерный рост и будут искать признания на стороне.

Что делать: попробуйте задать себе три вопроса:

• В чем миссия моей компании?

• Какой вклад вносит моя команда в достижение этой миссии?

• Как работа, которую сегодня проделала наша команда, приблизила нас всех к общей цели?

Если вам сложно найти ответы, самое время пойти за ними к руководству. Когда вы их получите, важно будет донести эту информацию до команды. А лучше регулярно сверять часы с вышестоящими менеджерами, чтобы случайно не подменить фактическое видение ситуации собственным.

ПГК занимается грузоперевозками по железной дороге, эта сфера по определению далека от ИТ. Поэтому нам приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы «подружить» диджитал-направление и остальной бизнес. Для этого мы, например, отправляем коллег «в поля» — проводим экскурсии по вагоноремонтным депо, где разработчикам показывают, как в реальности выглядит процесс, который обсчитывает та или иная система. И наоборот — рассказываем не-ИТ-менеджерам, что умеют разработчики и аналитики. Наша коллега Анна Анциферова написала об этом подробный хабрапост.

Неочевидный бонус: карьерные перспективы для вас и вашей команды. Когда вы идете в ногу с целями компании и достигаете стратегически важных результатов — выигрывают все, и, скорее всего, ваши успехи оценят по заслугам. Плюс — сотрудники будут чувствовать свою ответственность не только за личные KPI, но и за вашу общую миссию.

Надеемся, что вы не нашли себя (или своего тимлида) в этих описаниях, но если тема оказалась вам близка, вот несколько наших рекомендаций по дополнительному чтению:

The Manager's Path: A Guide for Tech Leaders Navigating Growth and Change. Пошаговое руководство от инженера до техлида, в котором автор объясняет различные этапы карьерного роста. Книга охватывает многие аспекты: ожидания от менеджера, характеристики хорошего наставника и тимлида, управление отдельными членами команды и собой, построение корпоративной культуры.

The Software Developer's Career Handbook: A Guide to Navigating the Unpredictable. Автор делится опытом работы в крупных компаниях Кремниевой долины (Apple, Slack, Pinterest и др.). Книга помогает лучше понять, как справляться с трудными ситуациями на работе, определить свои карьерные цели, поддерживать отношения в профессиональном сообществе и принимать обоснованные решения для успешного развития карьеры.

Be Human, Lead Human: How to Connect People and Performance. Доктор Дженнифер Нэш, представила в этой книге десятки историй, собранных в ходе исследований с участием более 400 менеджеров и руководителей. На этих примерах автор показывает препятствия на пути к развитию лидерских качеств и предлагает методы и инструменты для их преодоления.