Всем привет! Меня зовут Максим, я тимлид деливери-менеджеров в Тинькофф Кассе. Расскажу, из чего состоят изменения, а также про одну методологию работы с ними. Будет кейс, как мы применяли ее на практике. Будет немного про провалы изменений, про структурный подход и факторы успеха любого изменения.

Главная мысль, которую я хотел бы до вас донести: системная работа повышает вероятность успеха изменений. Добро пожаловать под кат разговаривать про изменения!

Методология работы с изменениями

Контекст изменений — это OКR, Objectives and Key Results. Мы внедряли его в Тинькофф Кассе и даже не один раз, а два. Первый раз не очень удачно, второй раз получше.

Давайте подумаем, почему могут проваливаться изменения в организации? Например, низы не могут, а верхи не хотят. Закидывайте ваши ответы в комментарии, а вот мои варианты провала организационных изменений:

• стало неинтересно; 

• не знаем зачем;

• не надо топам;

• непонятно, что происходит;

• забыли;

• нет ресурсов;

• сопротивление изменениям;

• просто нет.

Мне нравится вариант «просто нет» — не покатило, не получилось. Нормально общались, но потом «нет». 

Важно управлять человеческой стороной изменений и системно подходить к изменениям, чтобы они были успешными. 

Мы попробовали применять методологию Prosci для управления изменениями. Prosci предлагает зрелый подход, ее результативность проверена опытом и подтверждена результатами исследований. В этих исследованиях люди отвечают на вопросы про изменения: что влияет и не влияет, что для них важно и не важно. 

Prosci определяют изменение как некую сущность, у которой есть две стороны:

• Техническая сторона — что-то вроде проектного менеджмента. Например, если нужно заменить лампочки в здании, проект состоит в том, чтобы купить и установить лампочки. Если здание из 60 этажей — это будет посложнее, если из одного — полегче. Но при этом покупаем лампочки, устанавливаем, и изменение завершено: появились новые лампочки. 

• Человеческая сторона — это как с OKR. Общая идея заключается в том, что пока люди изменение не примут, оно не будет успешным. Нельзя щелкнуть — и все начнут целеполагать. Нужно вовлекать, чтобы изменения принимали и действительно использовали. 

Вот важнейшие факторы успеха любого изменения в исследованиях Prosci.

Хороший спонсор драйвит изменения

Спонсор — обычный человек, который недоволен чем-то или хочет что-то изменить. У него есть цель, ресурсы, но самое главное, определенная власть это изменение производить. Он может делегировать свою власть, ему не все равно, и он будет участвовать.

Ожидания сотрудников очень важны:

Сотрудники ждут коммуникации по изменениям — кто и о чем должен с ними поговорить. От генерального директора, президента компании или их заместителей ждут видения, как будет выглядеть TO BE, что мы хотим увидеть в итоге и почему нам всем туда надо. На других уровнях находятся другие спонсоры — локальные менеджеры и руководители разных уровней. 

Вы знаете, что, если не вовлечь менеджеров среднего уровня в изменения, высоки шансы, что они могут саботировать его? Могут сопротивляться, убеждать своих сотрудников в нем не участвовать или просто не будут поддерживать. Это может происходить потому, что изменения несут риски потери контроля, дополнительную нагрузку, недовольство рядовых сотрудников. 

Часто высокое руководство или агенты изменений не помогают менеджерам среднего звена в реализации изменений, игнорируют дополнительную нагрузку, не вовлекают их. В таком случае закономерно начинается отторжение изменений и попытки сохранить текущие правила и свое положение.

Задача спонсора — активное и видимое участие. Нужно, чтобы человек не только говорил, что что-то меняется, но и помогал изменениям. Спонсоры должны обязательно формировать коалицию. Мы понимаем, что один генеральный директор не может поддержать любое изменение. Ему нужно собрать, например, директора по маркетингу, директора по логистике и директора по ИТ. На всех уровнях его идею должны поддержать, каждый должен быть за. 

И еще один момент: для всех вовлеченных в изменения важно, чтобы спонсор был открыт для разговоров со всеми. Когда идет большое организационное изменение, нужно общаться. Нужно иметь возможность говорить с человеком, который его начал, и узнавать новости от первого лица. Не слышать информацию через десяток менеджеров, которые стоят по цепочке, а узнавать все напрямую. 

Главный риск со спонсорами: они могут перестать вовлекаться, если принимают решения не на своем уровне. Или спонсор вообще не принимает решений. Вы рассказываете ему, как все происходит, и от него ничего не просите. А зачем он тогда? 

Спонсор должен работать там, где может. Долой все мысли про то, что, если к нему не прийти, это сэкономит его время. Спонсор должен обязательно участвовать.

При работе со спонсорами потребуются вложения. Мы вкладываемся в прозрачность через метрики, фидбэк, сводки. Вкладываемся в коммуникацию, обязательно размечаем границы и работаем с тем, чтобы выстроить ожидания. Если спонсор понял и оценил вложения, он ответит децентрализацией. Спонсоры привлекают дополнительных людей, быстро согласовывают и эскалируют на какие-то недоступные нам уровни. Вложения в спонсоров всегда окупаются. Поэтому корректное и заинтересованное спонсорство — один из важных компонентов успешного изменения.

Структурный подход

Prosci провели исследование на тему ожидания сотрудников — от кого они ждут сообщения о проведении изменений.

Менеджер изменений — это владелец продукта. Изменения — очень запутанный контекст, и здесь нет верных ответов. Нужно постоянно быть готовым работать с неопределенностью и что-то менять, поэтому вперед выходят метрики и гипотезы. Мы постоянно проверяем что-то и смотрим, как это отражается на метриках. Я рассказывал о менеджерах изменений и их работе в докладе:

Метрики в Тинькофф Кассе с OKR — это просмотры страниц про него.

Самая важная метрика, на которую я опирался, когда мы только начинали внедрение OKR, — ADKAR. Само название ADKAR — мнемоническая техника, каждая буква — определенный критерий, который мы измеряем либо с помощью субъективной оценки, либо с помощью опроса. И смотрим, как с ними работать.

В методике ADKAR считается, что первая по порядку оценка ниже 4 баллов 3 это барьер. Барьер — некий критерий, с которым нужно работать прямо сейчас. 

Если барьер на понимании, нет смысла накачивать людей каким-то желанием. Объясните им, что происходит и почему. Если барьер на желании, нужно работать именно там. На все остальное можно временно не обращать внимания. 

Очень часто с самого начала работают со знанием. Например, нужны изменения — приходи на тренинг, сейчас будем тебя учить. Лови книжку — почитай. Такая ситуация — один из распространенных антипаттернов ADKAR. 

В среде менеджеров изменений есть шутка: чтобы дойти до К — знаний, нужно пройти через AD :) 

Другой антипаттерн, когда люди не способны выполнять работу по новому. Например, они понимают зачем, они хотят, но здесь вступает в силу мысль «Я не могу, мне страшно. Я был умным до изменения, а сейчас стал глупым». Человек — профессионал, но теперь не понимает, как ему работать.

Мы периодически проводим опросы у себя в Тинькофф Кассе.

Результаты потом оцениваются, и мы работаем с этими оценками, анализируя, сколько людей в какой барьер уперлись.

Мы получаем оценки по буквам и работаем с этапом, на котором больше всего блокировок. Сначала люди не понимают, что происходит, а значит, с этим нужно работать. Тренинг на этом этапе бесполезен. Нужно объяснить людям, зачем производятся изменения. Мы объясняли, и картинка к октябрю и февралю изменилась. 

Постепенно доля барьеров по Awareness снижается и появляются барьеры сначала по знаниям, потом по желанию. На этом уровне много работаем с руководителями среднего звена. Я сам ни к кому не хожу, потому что мне никто не поверит. От меня никто не ожидает такой информации. Ждут от руководителей или топ-менеджеров, которые придут и скажут, зачем мы это делаем.

В процессе использования ADKAR важно вкладываться в сбор обратной связи по опросу и распространять понимание, для чего мы этот опрос проводим. Нужно давать понятную интерпретацию. Например, многие люди думают, что опрос анонимный. Нужно донести, что это не так. Но почему не анонимный и почему это безопасно, тоже нужно объяснить. Все это дает и список гипотез, и вовлеченность, и доверие.

Коммуницировать обо всем и всегда

Когда мы говорим, что руководство поддерживает изменения, люди это проверяют. Если руководство поддерживает только на словах и не работает по-новому, люди тоже не принимают изменения и вовлеченность падает. 

Мы письменно согласовывали принципы, по которым ведем изменения. Собирали принципы, формулировали их, дискутировали на эту тему с группой руководителей.

В финальной версии, когда принципы были приняты, мы создали документ, попросили каждого руководителя подписать, что он с ним согласен. А потом сделали открытую презентацию и всем рассказали, что руководители согласны. Такой подход возымел эффект.

Люди приходили ко мне и говорили, что принципы изменений работают, мы применяем их на своих встречах, вспоминаем про них. Коммуникация создает для всех единый контекст внедрения изменения.

Главное — работать системно

Я упоминал, что системная работа повышает вероятность успеха изменений. Для этого еще важно понять, что такое успех изменений в каждом конкретном случае.

Я не знаю, как измерить успех, но у меня есть допущение, что интерес к информации коррелирует с успешностью изменения. Если люди приходят читать про нашу новую систему, скорее всего, они более вовлечены, чем если никто никогда про это не читает. С таким допущением посмотрим несколько графиков. 

График внедрения OKR в Тинькофф Кассе и в бизнесе, сопоставимом с Тинькофф Кассой по количеству сотрудников за 2021 год:

Изменения начинаются с того, что какой-то большой руководитель сказал: «Ну-ка, взялись и поехали». И все интересуются, что происходит. А потом идет спад. Затем высокие руководители вспоминают, что что-то происходило, и идут поинтересоваться, как там дела. Помните, мы что-то начинали и, значит, что-то должно происходить. 

Общая идея графика заключается в том, что просмотры страниц, которые сначала растут, потом падают, отражают политическую волю руководства. Руководство железным кулаком бьет по столу и говорит смотреть. Это работает, но не долго.

Интерес к прижившемуся изменению имеет другой паттерн. На графике видно, как новый процесс начинает жить своей жизнью и люди читают документацию не потому что их заставили. Изменение перестает отражать политическую волю отдельных людей и начинает отражать себя.

Это не кто-то сказал делайте. Это просто ритм изменения. На графике видны периоды постановки OKR и проведения чекина:

При работе с системными изменения общее количество просмотров за год стало минимум в шесть раз выше:

Люди больше интересуются изменениями, когда с ними общаются системно, когда к этому более системный подход. 

Системная работа повышает вероятность успеха изменений, повышает вероятность того, что вернутся инвестиции, время, деньги, которые вы в это вкладываете. И я хочу оставить вас с фразой моего любимого специалиста по менеджменту изменений Питера Сенге: «Люди не сопротивляются изменениям. Люди сопротивляются тому, что их изменят».

Как менеджер изменений, прошу вас, помогайте людям проходить через изменения. Сделайте так, чтобы они не сопротивлялись. Сделайте так, чтобы им не было страшно. 

И на прощание полезная ссылка на блоги и статьи — можно почитать, чтобы лучше погрузиться в тему.