В последнее время всё чаще можно услышать об ужесточении чего-либо, в любой из сфер жизни. Поповское слово "милосердие" стало архинепопулярным во времена быстрых перемен. Массам предлагается образ "твёрдого, решительного человека", и массы взывают к "наведению порядка жёсткой рукой". В этой небольшой статье я попробую рассказать, почему "жёсткие руководители", как правило, совершенно не нужны вам в вашей коммерческой компании.
Начну с главного. На мой взгляд, желание руководителя "навести порядок жёсткой рукой" почти всегда означает не владение представлением о предмете управления, его сложности, и нежелание разобраться в этом. Другими словами, такой руководитель как бы заявляет: "Я некомпетентен, и объект моего воздействия пусть сам опустится на мой уровень".
Почему почти всегда? - Существуют случаи, когда нужно принять решение начать управляемый кризис, чтобы достичь конкретных целей. Например, менеджмент в тот период, когда компанию надо спасать. Либо когда компанию купил новый собственник, и требуется устроить встряску, дабы избавиться от нелояльный людей. Но в любом случае, к таким шагам нужно подходить максимально ответственно. И даже немного отрешённо, по-макиавеллевски.
Но чаще "наведение чего-либо жёсткой рукой" - это нежелание либо неумение делать собственно руководство, настроить этот процесс и грамотно его направлять. Как правило, такой руководитель претендует на великий результат, сам не соответствуя уровню такого результата. При этом не так важно, кто он - читер, блатной или просто дурак.
А что там у китайцев?
Сам не люблю восточные, особенно китайские байки на тему древних мудростей. Как минимум потому, что многое из китайских древностей сделано на той самой Малой Арнаутской. Но вот даосский подход к жёсткому как к тому, что явно доживает свои последние дни, в противовес мягкому и гибкому, которое способно адекватно реагировать на новые вызовы, мне импонирует. Поэтому, когда кто-то хочет стучать "жёсткой рукой" по крышке стола, это, возможно, будет крышкой гроба для вашей компании.
Альтернатива
Самой правильной альтернативой жёсткому руководству является руководство через нарративы, через культуру. Нарратив - это то, как принято взаимодействовать в команде, в отделе, в компании в целом. Основные его образы должен, просто обязан создавать руководитель. Если в вашей команде нарратив создаёте не вы, его создаёт кто-то другой: это именно тот случай, когда пустое место в любом случае заполнится. Только вы будете иметь дело с установками, внедрёнными людьми с более низкой ответственностью и, как правило, для решения их собственных узких задач.
Как создаётся нарратив? Это планомерная, ежедневная работа, в ходе которой руководитель постулирует нужные установки, которые помогут коллективу регулярно добиваться предполагаемых целей. Мы сейчас живём в информационном мире, и можем наблюдать продвижение ярких нарративов, особенно в политике. Не хочется приводить конкретные примеры, дабы не уводить разговор на поле выяснения политических предпочтений, но думаю, что каждый сам легко найдёт в своём персональном информационном пузыре главенствующий нарратив и несколько ему оппонирующих.
Однако, возвращаясь к команде в вашей компании. Именно руководитель должен быть лицом, задающим повестку, тем лицом, которые рассказывает своим подчинённым об их собственной истории на работе. Оставьте в стороне мысль, что каждый подчинённый сам адекватно рефлексирует свой вклад в дело команды или компании, а также мыслит теми же категориями, что и другие его коллеги. До второго обычно нужно долго работать на одном месте работы, а первое, то есть адекватная оценка со стороны других, есть вообще одна из наших важнейший социальных потребностей.
Руководитель часто повторяет, проговаривает нечто, что рассказывает людям о них самих. Его рассказ может иногда быть с небольшими авансами, но это оправдано. Многие не до конца осознают, что для людей важно проговаривать вещи, касающихся их самих. До сих пор некоторые руководители, особенно выросшие из угрюмых программистов, руководствуются принципом "и так понятно, чего мусолить!". Мусолить, как и устраивать бессмысленные совещания, не нужно. Но нужно задавать темп, ритм и окрас вашей повседневной работе. Тут в полной мере раскроется ваше искусство руководства и умение тонко чувствовать коллектив.
Результатом внедрения правильных установок будет то, как ваши подчинённые говорят о работе: "у нас принято делать так", "всегда поступали согласно этой схеме", "это нам обычно помогает", "мы знаем, что с этим проблемы, но пока поступаем вот так". Да, это как-то далековато от идеальных бирюзовых сотрудников, которые, перелетая из одной переговорки в другую, опыляют своими инсайтами идеальную бирюзовую компанию, и та бесконечно растёт по экспоненте. Но это гораздо, гораздо лучше, чем когда сотрудники говорят "я без понятия", "это как начальник решит", "каждый раз по-разному" и "как скажут, всё равно потом переделывать".
Издержки
Жёсткое руководство экспоненциально повышает транзакционные издержки в команде с её увеличением и в целом в компании. Управление через культуру, наоборот, помогает снижать их. В первом случае люди, обычно, имея ввиду террор за неправильно выполненную задачу, стараются минимально делать вообще что-либо, дабы не вляпаться. Во втором люди, получая изначальную установку, сами способны додумать идею, вложив туда свои творческие силы. Для этого не нужна будет какая-то специальная мотивация, достаточно умеренной. Самое главное - чтобы люди считали это само собой разумеющимся, "мы так обычно поступаем".
Верным будет сказать, что на управление через культурные установки сначала надо вложить больше средств, чтобы потом и получить гораздо больше, чем при управлении в авторитарном стиле. "Жёсткая рука" может наворотить дел прямо здесь и сейчас, в то время как на построение культуры в любом случае уйдёт какое-то время.
Разница в найме
Как уже можно понять, для "жёсткой руки" в принципе всё равно кого нанимать. Самое главное - отсеять слишком самостоятельных людей и людей, болезненно чувствующих унижение собственного достоинства. Всё равно подавляющая часть когнитивной нагрузки ляжет на самого такого руководителя и его приближённых, которые и будут тонуть в бесконечных согласованиях, разборах полётов и конфликтах.
Для управления через культуру, наоборот, подбор людей и особенно онбоардинг - очень важная часть управления. На этапе подбора нужно будет отсеять условных "баранов", которые в любом случае будут делать всё по своему, не принимая установки на новом месте. Они могут быть как просто тупыми людьми, так и людьми, глубоко включёнными в иные нарративы, не обязательно только касающиеся работы. Условно говоря, если ваш сотрудник принципиально не работает по субботам, а вы интернет-провайдер, или он уволился из Гугла и вашу компанию искренне считает лишь жалкой копией гиганта, то лучше будет сразу отказаться от отношений. Даже не принимая во внимания хард-скиллы.
Но основная часть людей, как известно, конформисты. Поэтому важно также и то, как вы поставите взаимодействие в коллективе (положительное социальное давление коллектива на нового сотрудника), а также как лично вы будете вводить его в должность. По моим скромным наблюдениям за 15 лет в профессии, именно онбоардинг очень сильно хромает в IT, да и в других отраслях тоже.
Буквально по пальцам перечесть мест, где есть целенаправленная работа, чтобы сделать из претендента, который только что получил офер и на поиск которого порой затрачено очень много времени и средств, того работника, который будет удобен (давайте называть вещи своими именами) самой компании. Часть людей, конечно, имеет достаточную гибкость и мотивацию, и благополучно встраиваются в новые порядки, но часть людей безнадёжно теряется, демотивируется.
Откуда же оно тогда берётся?
В смысле, жёсткое руководство? Если сфера его эффективного применения не так широка, аргументы против весьма логичны, то почему мы так часто видим этот типичный образ жёсткого руководителя в своей жизни? Спекулируя на эту тему, можно затронуть две вещи.
Во-первых, как мне кажется, бизнес окончательно помешался на достижении кратковременных результатов. Здесь нет однозначно осудительной коннотации: нет никакого специального сговора владельцев бизнесов, которые вдруг решили, что будут добиваться чего-то быстрого и плохого. Скорее, это логика развития капитализма как такового. Плюс технические достижения, которые мы в IT достраиваем собственными руками: расширяющаяся цифровизация позволяет всё глубже тонуть в иллюзии контроля над процессами и скальпировать сиюминутные достижения. А значит, эти достижения надо постоянно предъявлять: отсюда спрос на людей, готовых сломать коллектив быстро и эффективно.
Во-вторых, оценка многих руководителей на рынке труда стала трагично расходиться с их реальными достижениями. В IT в этом отчасти виновата стартап-культура, та самая культура, благодаря которой мы в IT добились огромного развития и выпуска невероятного количества самых разных продуктов. Но другая её сторона - делай всё быстро и не думай о долговременных последствиях, рынок сам потом расставит по местам. Отсюда мода на импульсивных, часто психопатичных людей, готовых добиться всего и сразу. Пока ещё, если ты много лет планомерно строишь эффективную работу пусть даже в хорошей, но в одной единственной компании, ты скорее всего проиграешь в гонке резюме коллеге, который уже поменял 3-5 компаний и везде "делал потрясающие проекты".
Резюме
Как тогда быть? Тут, я думаю, для каждого руководителя важен уровень саморефлексии. Скорее всего, если вы читаете Хабр и особенно статьи по управлению, вам уже недостаточно просто добиваться квартальных результатов. В дело вступает внутренняя мотивация, стремление к осознанию своего места и своих настоящих возможностей. А значит, "жёсткое руководство" если не уже, то скоро покажется чем-то, достойным лишь молодого неопытного руководителя. Как первые ухаживания в школе, когда хочется и произвести поразительный эффект на психику понравившейся девочки, и сразу довести дело до желаемого. Главное, чтобы побыстрее.
Ведь руководителю доступно настоящее высокое наслаждение: видеть, как твои вложения в других людей однажды приносят ощутимый результат. Пусть незаметно для них самих. Но ты то знаешь, как так получилось на самом деле...
Комментарии (97)
markoni
05.06.2024 20:34+12Другими словами, такой руководитель как бы заявляет: "Я некомпетентен, и объект моего воздействия пусть сам опустится на мой уровень".
Да-да, Apple при Стиве Джобсе - не даст соврать :)
И потом - помещать в качестве иллюстрации к статье фото генерала - такое собе знание "предмета" и социальных институтов.
Wizard_of_light
05.06.2024 20:34+30Ну, тут как в управлении автомобилем, например, - профессиональный пилот трогается с прокруткой чтобы шины прогреть и проходит впритирку с препятствием потому что хорошо просчитал траекторию, новичок трогается с прокруткой потому что газ пережал и слишком резко бросил сцепление и проходит впритирку с препятствием потому что недокрутил руль и плохо чувствует габарит. А так вроде одинаковый манёвр совершили.
spirit1984
05.06.2024 20:34+1Армия - это очень нестандартная структура, где жесткость действительно оправдана. Что будет, если без жесткости? Слово классику Макиавелли.
Без боязни могут быть государи жестокими в военное время или когда они обладают значительными армиями, так как без жестокости трудно поддержать порядок и повиновение в войсках. В числе доблестей Ганнибала обыкновенно считают и его уменье держать в повиновении многочисленные армии, состоявшие из самых разнородных масс, так что даже в то время, когда он действовал в чужих землях, ни в хорошие, ни в дурные для него минуты в армиях никогда не возникало ни ослаблений в дисциплине, ни восстаний против него. Причиною этого была его беспощадная жестокость, которая, при других бесчисленных доблестях, поселяла к нему в войсках уважение, смешанное с ужасом; без жестокостей, при всех своих личных качествах, он никогда бы не достиг такого благоприятного результата. Недальновидные писатели, рассматривающие его жизнь, обыкновенно превозносят его успехи и порицают в то же время жестокость, упуская из виду, что она-то и была главною причиною его успехов. Для доказательства же, что без жестокостей Ганнибал не мог бы достигнуть своих успехов, можно привести пример Сципиона Африканского, вождя замечательного по своему милосердию, не только в свое время, но и во всем прошедшем истории. Известно, что войска взбунтовались против него в Испании, поводом же к этому восстанию была излишняя его снисходительность и кротость, служившие причиною такой распущенности и своеволия, какие не могут быть допущены военною дисциплиною. Фабий Максим открыто порицал его в сенате, называя развратителем римских войск. Кроме того, локрийцы, угнетенные и ограбленные одним из подчиненных ему военачальников, не были удовлетворены после того, как они жаловались Сципиону на этого грабителя: Сципион, по своей слабости, не сумел достаточно наказать его и защитить и предохранить угнетенных локрийцев от дальнейших его зверств. Поэтому-то один обвинитель в сенате и называл Сципиона человеком, умевшим избегать личных ошибок, но не умевшим исправлять чужие. Если бы Сципион, при своей излишней кротости, обладал некоторое время верховною властью, — его слава и доброе имя наверно бы пострадали; спасало его только то, что он сам был подчинен сенату, что не только делало его слабость незаметною, но даже способствовало тому, что слабость эта послужила даже к его славе.
markoni
05.06.2024 20:34Я примерно об этом и "намекал" :) Признаться, лень было описывать кардинальное отличие такого института, как армия, от остальных социальных структур.
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34Зачем Макиавели, если есть очень живой опыт СВО и огромный вал информации оттуда? Жестокие начальники обычно получают Угледар
mvv-rus
05.06.2024 20:34+6... или Авдеевку.
А если взглянуть хоть чуть вглубь истории, то высняется, к примеру, что один их наиболее успешных советских военачальников периода Великой Отечественной войны, Жуков Георгий Констатнтинович, отличался даже от своих сослуживцев одного с ним ранга жесткостью, нередко переходящей в грубость.Это я написал к тому, что военное дело в в контексте этого обсуждения лучше оставить в покое: оно совсем не похоже на разработку ПО - ни рисками для исполнителей, ни методами их мотивации, ни требованиями к принятию своевременных и адекватных решений в условиях заведомого недостатка информации... То есть, общего тут очень мало.
Если задача статьи - показать желательные качества руководителей для отрасли разработки ПО, то стоит IMHO ограничиться примером из этой отрасли, в крайнем случае - из смежных.
konst90
05.06.2024 20:34+4один их наиболее успешных советских военачальников
Оценивать успех по достижениям (количество занятой территории или уничтоженного противника), не учитывая издержки (потери личного состава) - не очень верно.
mvv-rus
05.06.2024 20:34+1Разоблачения Жукова - занятие, конечно, интересное, но оно не относится к нашей теме: обсуждению методов управления разработки ПО. Для моего утверждения - что военное дело совсем не похоже на разработку ПО - достаточно, что мнение о Жукове как успешном военачальнике разделяло как как его руководство тех лет, так и многие специалисты в области военной истории более поздних времен. Но если вам так не нравится конкретно Жуков, то, чтобы ваше возражение было актуально в контексте дискуссии, приведите пример успешного военачальника, который использовал мягкие методы руководства, типа обсуждаемого в статье. Боюсь, что не найдете. И, например, персонаж с КДПВ известен высказыванием на близкую тему: что генерал-демократ - это такая же редкость, как еврей-оленевод.
Так что предлагаю о личности Жукова тут не спорить, потому что это для обсуждаемой темы совсем не важно. Вместо Жукова для примера можно взять любого генерала - их методы руководства примерно одинаковы.
MiyuHogosha
05.06.2024 20:34Приводить Макьявели в пример можно только как антипример - ибо это сатира, а не образец. Вредные советы не быьли придуманы в 20м веке.
mvv-rus
05.06.2024 20:34+1Чисто для информации: с вами многие не согласны. Например - авторы Википедии: " Книга ["Государь"] являлась фундаментальным трудом своего времени по систематизации сведений о государстве и управлении им. "
AlexMih
05.06.2024 20:34+1Наш командир выражал это короче: для дисциплины солдат должен бояться командира больше, чем противника.
shsv382
05.06.2024 20:34+3В армии другое - там естественный отбор дебилов: если туда попадает кто-то, кто умеет думать или что-то делать, то он в конечном итоге свалит оттуда, сверкая пятками. Напротив, это идеальное место для тех, кто не хочет развиваться, а хочет просто плыть по течению до получения пенсии, жилья и прочих благ. При этом присутствует блаженная вера в то, что за забором очередь, ты там никому не нужен, а тут достойная зарплата и дружный коллектив. А те, кто дольше всех продержится и уверует в это, тот становится начальником. Разумеется, ни о каком развитии как руководителя говорить не приходится
markoni
05.06.2024 20:34Ваше снисходительно-хамское отношение к социальным институтам являет собой вершину эволюционного пути "из грязи - в князи". Когда социальный статус (возможно) вырос, а базовое воспитание и кругозор - не поспевают.
MiyuHogosha
05.06.2024 20:34Какой Apple, который его принял или который выгнал? Разные руководства. Стив там не был авторитарнойй личностью.
markoni
05.06.2024 20:34Я - не биограф Джобса, но гугл вас опровергает множеством статей, касающихся разных времен его руководства. Более того, его называют не просто авторитарным (или автократическим) лидером, а просто (и ласково) - тираном.
Dick_from_mountain
05.06.2024 20:34+10Да пусть будет жесткий, главное чтобы не идиот. Чтобы имел кругозор и умел реагировать на вызовы, действительно управлял и развивал компанию. На деле же 99% сваливаются в тешенье своего самолюбия за счёт бизнеса, как та крыса из эксперимента, которая давила на рычаг удовольствия 24\7.
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34+17Жёсткое руководство предполагает минимум обратной связи, а значит, и соблазна заняться самодурством больше
LuchS-lynx
05.06.2024 20:34С чего Вы это взяли, что жесткое руководство предполагает минимум обратной связи?
Ken-Sei
05.06.2024 20:34+14Яркий пример - Фукусима: подчинённые просто боялись доложить о ситуации жёсткому руководителю.
K1804
05.06.2024 20:34Хм, а Чернобыль типа наоборот?
spirit1984
05.06.2024 20:34+13Человек написал про Фукусиму, из этого не следует, что он заявляет, что в Чернобыле все было наоборот. Но, кстати, да, там тоже был жесткий руководитель, заставивший людей экспериментировать почем зря.
LuchS-lynx
05.06.2024 20:34+6Чуйков, при обороне Сталинграда, требовал от подчиненных командиров ежедневных отчетов о ситуации и наказывал их за недостоверную информацию. Тоже яркий пример.
А еще, согласно логики, общее утверждение опровергается одним любым контрпримером и не может быть подтверждено сколь угодно большим количеством подтверждающих примеров :)
dmarsentev
05.06.2024 20:34+2К сожалению, не всегда есть прямая связь между жёсткостью, даже жестокостью,
и неэффективностью. Глумиться над подчинёнными, оправдывая
это необходимостью дисциплины и жёсткой руки, - это отдельный
вид садистского удовольствия, к которому некоторые люди имеют склонность.
Кроме того, насилие управленчески эффективно, особенно на короткой и средней дистанции.
Поэтому я считаю, что невозможно соображениями экономическими,
рациональными, через холодный расчёт доказать и обосновать
негодность авторитарного, жёсткого и жестокого стиля руководства.
Доказать негодность авторитарных методов управления людьми
можно, лишь привлекая нравственные оценки, и только так.
Придётся взять за основу ценностные аксиомы,
внеэкономические истины вроде "дружба лучше нанависти",
"сотрудничество лучше глумления над", "уважение лучше унижения",
"не делай другим того, чего не желаешь, чтобы сделали тебе".
Без нравственных оснований доказать плохость авторитаризма невозможно,
потому что на всякий рациональный аргумент "против" авторитаризма
апологеты насилия найдут зеркальный аргумент "за" авторитаризм.
Насилие вообще весьма эффективная штука.
Управление через страх очень действенно на коротких и средних дистанциях.
Невозможно через рацио доказать неэффективность страха и насилия.
Через страх и насилие многократно создавались устойчивые человеческие общества,
существовавшие веками.
Избавиться от жестоких и насильственных методов управления,
калечащих жизни и психику подчинённых,
можно только изменив объемлющую культуру,
изменив среду, в которой действует бизнес,
изменив понятие допустимого и недопустимого,
приняв, что человеческое достоинство имеет ценность.
Т.е. где-то снаружи должен быть консенсус о базовых ценностях,
общее согласие о том, что такое добро и что такое зло.
Для начала, в качестве первого шага изменений к лучшему, можно
апеллировать к репутационным издержкам от авторитарных методов.
Если репутационные издержки от подавляющих личность
методов управления будут слишком высоки, то управленцы
могут пересмотреть своё поведение. Репутационные издержки -
это рациональное соображение.
Но я считаю, что не всё решается через управление репутацией,
через рациональные аргументы.
Базово у человека, у управленца, должно быть внутри понятие о добре и зле.
Это зависит от семьи, от среды, от исторической эпохи, в которую человек рос.
Итого. С проблемой, поставленной в статье, я согласен.
Для меня управление через жестокость и насилие - это проблема.
Но решение, к сожалению, не такое простое, как описано.
Имхо, решение - в моральности той среды, в которой действует управленец.
В моральности как юридической среды, так и в моральности норм,
принятых по умолчанию.
atomlib
05.06.2024 20:34+39Вы Маяковский или на перфокартах комментарии набираете?
SuharkovMP
05.06.2024 20:34+45Маяковский написал бы так:
Связь между жестокостью
⠀⠀⠀⠀ и неэффективностью
⠀⠀⠀⠀ ⠀⠀⠀⠀ Пряма не всегда!
Отдельный вид удовольствия
⠀⠀⠀⠀ садистского -
⠀⠀⠀⠀ ⠀⠀⠀⠀ Глумиться над подчиненными!
Доказать негодность
⠀⠀⠀⠀ методов авторитарных
⠀⠀⠀⠀ ⠀⠀⠀⠀ можно лишь привлекая нравственность.
Управление через страх
⠀⠀⠀⠀ очень действенно
⠀⠀⠀⠀ ⠀⠀⠀⠀ на коротких и средних дистанциях.
dmarsentev
05.06.2024 20:34Благодарю. В следующий раз, если такой будет, постараюсь косплеить Маяковского.
SuharkovMP
05.06.2024 20:34+3косплеить Маяковского
Так хорошо, как это сделал Кобейн, навряд ли кто еще сможет.
Newbilius
05.06.2024 20:34+14Знаете,
ваш
комментарий
-
особый
пример
жестокости
по
отношению
к
читателю
.
Не
надо
так
!
Пожалуйста
:(
iamawriter
05.06.2024 20:34+8В этой связи стоит обратить внимание и на засилье "отставников" - бывших силовиков - в различных органах власти и бизнесе. Вот и еще один неиссякаемый - а может быть, в известной степени, и ведущий - источник "жесткого стиля руководства".
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34+3У нас это да, является значимым фактором, т.к. представителей силовой корпорации очень много, на пенсию они выходят рано и часто имеют связи, позволяющие им устроиться куда-то "руководить"
ErshoffPeter
05.06.2024 20:34+6Неоднозначная статья! Хотя бы потому что не дали чёткое определение "жёсткого руководства" и не отделили демократичность от единоначалия. И пошли какие-то намёки на менеджеров-"чаек"': прилетел, наорал, изгадил, улетел.
Но есть жёсткие люди с авторитарным стилем руководства, которые и в теме рубят и от подчинённых требуют много, в том числе, например, перейти с узкоспециализированного языка на язык понятный большинству других коллег. И не только этого главное это ставить чёткие исполнимые цели и соблюдать данные обещания.
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34+2Так то обычно все понимают, о чём речь, когда кто-то говорит "жёсткий руководитель".
Но если попытаться формализовать, то пожалуйста:
это такой руководитель, который склонен принимать радикальные меры, быстро рвать устоявшиеся связи в коллективе, пренебрегать традициями, проводить авторитарный стиль, руководить директивно, мало считаясь с издержками.Ещё раз повторю, что это не всегда плохо. Допустим, если сейчас, в 2024, какая-то команда пишет код на jQuery и ничего не хочет менять, а у компании есть выход на широкий рынок, то, возможно, нужно пригласить жёсткого руководителя, который сломает порочную практику.
Oraclist
05.06.2024 20:34+1Характеристики "жесткого руководителя" через "и" или "или"?
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34Склонность к излишнему детерминированию вне узкой предметной области ни к чему хорошему не приведёт
Batalmv
05.06.2024 20:34+6это такой руководитель, который склонен принимать радикальные меры, быстро рвать устоявшиеся связи в коллективе, пренебрегать традициями, проводить авторитарный стиль, руководить директивно, мало считаясь с издержками.
Ну давайте смотреть (раз вы ниже сослась сюда) :)
"радикальные меры" - ну смотрите, конечно хотелось бы понять, какие именно, потому что кому перелом не травма, а кому-то и пальчик порезал, и уже умираю. Но в целом, руководитель выполняет свои задачи, которые кстати подчиненным доводить не обязан. Вполне возможно, что такие меры этого требуют
Вот только что делали аудит команды бэка с привлечением внешнего лида. Как вы понимаете, дальше могут быть и более радикальные меры
"быстро рвать устоявшиеся связи в коллективе" - ну, тут я даже не знаю, что вы под этим понимаете.
"пренебрегать традициями" - вы меня извините, но это какой-то, я даже не знаю как назвать, чтобы было политкорректно. Что значит традиции? Ваши традиции выше бизнеса компании?
"проводить авторитарный стиль" и "руководить директивно " - а можно пример? Просто если вы программист, то как по отношению к вам может быть применен "авторитарный стиль"? Вам говорят кодить так и только так? Или требует, ну не знаю, вместо мышки пользоваться тачпадом?
"мало считаясь с издержками" - обычно задача программиста оценить, а задача руководителя прочеленджить и принять решение. Сорян, но это право руководителя и ответственность руководителя, а не ваше.
то, возможно, нужно пригласить жёсткого руководителя, который сломает порочную практику.
Да, тут вы правы. Часто команда просто пропускает тонкие и толстые намеки, после чего приходиться резать по живому и применять остальные "жесткие" методы
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34Из всей нашей переписки тут вы как-будто собрались мне приписать позицию, что я якобы вообще против управления как такового, чтобы идти на поводу у коллектива, и т.д. и т.п. Мне не хочется дальше в этом участвовать, потому что это очевидно не то, что я имел ввиду.
Но напоследок, если вы хотите каких-то примеров, можно сослаться на то, о чём пишет Мишель Фуко, о непрямых, но очень действенных практиках управления. Вместо публичных казней пришло общественное порицание, и народы стали гораздо более покорными. Это грубый пример, но про суть
Batalmv
05.06.2024 20:34Но напоследок, если вы хотите каких-то примеров, можно сослаться на то, о чём пишет Мишель Фуко, о непрямых, но очень действенных практиках управления. Вместо публичных казней пришло общественное порицание, и народы стали гораздо более покорными. Это грубый пример, но про суть
Опытный менеджер знает как "загнобить" подчиненных и прямо, и косвенно, и с подтанцовкой :) Шутка.
Batalmv
05.06.2024 20:34+10Сначала хотел плюсануть, потом перечитал еще раз и понял что рановато :)
Общий эмоциональный посыл выглядит как бы хорошо, но если вчитаться ...
Первая и главная проблема - не определено, что такое "жесткое" руководство, с которым надо бороться, ну или не применять. Наверное автору очевидно, но остальным без хрустального шара не понять.
Вот к примеру, спонсор проекта "давит" ПМа по срокам. Жестко? Наверное, не знаю. Но давят всегда. Или заказчик "давит" подрядчика на этапе финального согласования контракта. Стоит ли? По ходу, так делают почти все и от этого никто не пострадал. Понятно "зубастый" ПМ знает как ответить на давление или может прогнуться там, где есть "буфер", но в целом - это нормально.
Высокий начальник может продавливать свое решение ... ах, какой он самодур, так нельзя, надо мягкая сила. А на самом деле на его уровне задача выглядит совершенно не так, как это коммуницируется вниз (нежданчик, правда), а пояснять почему так либо нет смысла (подчиненный просто не в контексте стратегии), либо нельзя по причине конфиденциальности. Надо всегда понимать, что подчиненный видит только верхушку айсберга, а пояснять ему сокрытое под водой никто не обязан. Такая вот печальная прадва жизни
Есть подразделения, где дисциплина является практически обязательным атрибутом. К примеру ИТ безопасность. Креативность сведена к минимуму и только для конкретных людей, остальные работают по процедурам. Вот так то.
Ну или банальное правило на совещании не открывать рот, если на нем присутствует твой руководитель, кроме случая когда он сам попросит прокоментировать конкретный вопрос. Дискриминация? Да нет, нормальный паттерн.
Уже надеюсь по примерам понятно, что понятие "жесткости" требует детализации и уточнения, что именно плохо
-------------
Про культуру (я не уверен, что правильно понимаю, какую семантику вы вложили в слово "нарратив"). Тут надо понимать одну вещь. Коммерческие организации работают для прибыли, работники меняют время на деньги, и очень некоторые - на минимальную долю. Это база.
Культура - это своего рода мораль организации, точка отсчета для определения, что такое хорошо, а что такое плохо. Что именно вы хотите получить от "культуры", если говорить конккретно? Культура, как и мораль - это ни хорошо, ни плохо. Она нейтральна и может быть только подвергнута сравнению с другой культурой.
Просто говорить, что "культура" сама по себе куда-то вас приведет - это очень странно. Либо я чего-то не понимаю.
Ну вот к примеру. Возмем спортивную команду. Частью культуры команды, которая ведет к спортивному успеху вполне могут быть принятые правила вроде "10 отжиманий за чего-то не так на тренировке", или раздача "пистонов в раздевалке" на послематчевом разборе. И это часть той же культуры. И это работает.
Но в ИТ коллективе это не будет работать, но устоявшиеся правила тоже будут называться культурой. Так какую конкретно культуры вы хотите внедрять?
--------------
В отношении начальства надо понимать одну очень простую вещь, даже несколько:
за провтык подчиненного получает начальник, а потом уже подчиненный, но это не точно
за общий результат отвечает именно начальник, поэтому и вправе принимать решения
Да. всем хочется, чтобы их мотивировали, давали много денег, интересную работу и все такое. Ну так бывает не часто. А работать надо все время
ozzyBLR
05.06.2024 20:34+6На тему культуры можно почитать книжку о внутрянке Netflix "No Rules Rules". Культура - это сочетание как формальных политик, так и неформальных договорённостей, общего видения. Можно очень сильно упороться и расписать на бумаге вообще все аспекты жизни и работы компании, но в большой компании в головах у разных работников это будет отражаться по-разному. И вот поэтому важно заниматься нарративом, культурой и вот этим вот всем.
Фокус в том, что высокая культура - это абстракция высокого порядка. Она доступна только думающим субъектам. А думающие субъекты не очень благосклонно относятся к "жесткому управлению". Если упростить и сгустить краски, то можно даже сказать, что это вещи взаимоисключающие: казарменные порядки и высокоинтеллектуальная публика. Историческое место их пересечения ГУЛАГ точно не походит на организацию, на которую стоит ориентироваться.
Batalmv
05.06.2024 20:34+4Культура - это сочетание как формальных политик, так и неформальных договорённостей, общего видения
Вы про сути, мыслите также как и автор статьи. Культура - она не хорошая и не плохая. Она просто есть. Как и мораль.
Но получается, что вы не раскрываете ни сути
Фокус в том, что высокая культура - это абстракция высокого порядка. Она доступна только думающим субъектам.
ни что такое
"жесткому управлению"
Аналогии с ГУЛАГом не совсем подходят как довольно таки крайние случаи
А без конкретники, выжимка сводится к простому:
есть "жесткое управление" - не важно. что это, но это плохо. Кто не понимает - смотри, что такое тюремные порядки
есть "культура" - это хорошо, что что конкретно имеется в виду - неясно, но можно почитать в книжках
Сорян, но как-то недостаточно.
--------------------------
Если упростить и сгустить краски, то можно даже сказать, что это вещи взаимоисключающие: казарменные порядки и высокоинтеллектуальная публика.
Я хочу вас расстроить, это вообще перпендиккулярные свойства. История знает немало примеров, когда высокоинтеллектуальная публика существовала в условиях казарменныех порядков и даже чего-то там делала и наоборот, когда откровенно "малоинтеллектульная" публика существовала в условиях (напишите свой вариант, потому что тут может быть и демократия, и анархия, и еще много чего) и выглядело это крайне неприятно
ozzyBLR
05.06.2024 20:34+1Я не говорил, что культура куда-то конкретно может привести. Я говорю, что культура помогает компании действительно двигаться куда-то, в одном направлении. В моём понимании в современном мире и тем более в сфере интеллектуального труда корпоративная культура - важная составляющая эффективной работы компании.
Можно представить себе очень простую культуру а ля "копай от забора до обеда и не задавай лишних вопросов, а то тебя уволят". Если вернуться к тому же примеру с Netflix, их CEO уверен, что компания достигла невероятных результатов во многом благодаря культуре открытости, обратной связи, делегирования решений. Но это культура не для "копателей".
Если говорить про "жёсткое управление", то давайте считать это протиповоложностью культуре из предыдущего абзаца. Не делегирование, а замыкание на себя. Не открытость и вовлеченность, а жесткое ограничение на доступ к информации и участию в обсуждениях. И запрет на любые дискуссии с менеджментов. Но это моё видение. За автора статьи я конечно говорить не буду.
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34+3Именно так.
Может получиться так, что нанял думающего сеньора за много денег, а ввиду практик "жёсткого управления" он просто включает дурака, уходит в защиту и перформит на круг, как слабый миддл. Перекладывая основную нагрузку на уровень выше. То, что я имею ввиду в 12-м абзаце
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34+5Ну или банальное правило на совещании не открывать рот, если на нем присутствует твой руководитель, кроме случая когда он сам попросит прокоментировать конкретный вопрос. Дискриминация? Да нет, нормальный паттерн.
да нет, это ужасный паттерн. Я не знаю ни одной причины, которая смогла бы заставить меня так действовать. Слава богу, в компаниях, где я работал, это тоже практически не практиковалось. Но я в классическом IT, не в безопасности и не в госухе с субординацией и кучей неочевидных, но сильных связей между кланами.
Примерное определение термину дал в другом треде. Но обычно люди просто говорят друг другу "жёсткий руководитель" и как-то друг друга понимают
Batalmv
05.06.2024 20:34+1да нет, это ужасный паттерн. Я не знаю ни одной причины, которая смогла бы заставить меня так действовать.
Причина проста и понятна. Ситуация: вы на встрече с "внешими" департаментами или даже компаниями.
Причина по которой вы что-то говорите, при "живом" начальнике, если это не було оговорено заранее не очень понятна. Вам хочется поговорить? Что вы хотите донести очень важное?
Просто вариант, которых я вижу, очень прост. Ваши встречи - это обычные локальные стендапы, ретро и прочее ... но тогда это скорее обычные танцы, так как из встречами назвать сложно. Тогда понятно почему для вас такой паттерн - новость
Либо ... я даже не знаю.
Но обычно люди просто говорят друг другу "жёсткий руководитель" и как-то друг друга понимают
Обычно у людей самые разные бэкграунды и опыт. Более того, в контексте общения с руководством обычный програмист обычно имеет минимальный опыт, равно как и общение на уровне правления либо минус один уровень.
Поэому ваш опыт скорее "нишевый", чем что-то такое что имеет смысл рассматривать глобально
Newbilius
05.06.2024 20:34+8Причина по которой вы что-то говорите, при "живом" начальнике, если это не було оговорено заранее не очень понятна. Вам хочется поговорить? Что вы хотите донести очень важное?
Зачем вас вообще позвали на встречу, на которой "не стоит открывать рта"? Бессмысленно тратить время? о_О
hira
05.06.2024 20:34+2Быть в курсе чего-то, что может потом вам достаться в работу. Дать информацию по запросу (в какой-то теме вы понимаете больше руководителя, для этого вас и пригласили - ответить на вопросы, если возникнут).
Но не вываливать на контрагентов что-то, чего им не следует знать ("Это сделать максимум пару дней"). Не выносить сор из избы ("Иван накосячил"). И так далее.
Batalmv
05.06.2024 20:34+5Зачем вас вообще позвали на встречу, на которой "не стоит открывать рта"? Бессмысленно тратить время?
Причины:
Чтобы вы, как эксперт, прокоментировали технический момент, если в этом будет потребность
Чтобы вам потом не пересказывать контекст, и эффективнее нарезать задачу
Я же написал не вообще "не открывать рот", а не открывать рот пока не скажут.
Но я повторюсь, не надо путать ритуальные "встречи" с нормальными. Хотя на том же стендапе вы говорите не тогда, когда вам хочется, а когда вас попросят озвучить статус. Поэтому я не совсем понимаю, что вас смущает, так как даже на "ритуалах" есть регламент и модератор, который точно также может прикрыть любому участнику фонтан красноречия
imanushin
05.06.2024 20:34+1Я же написал не вообще "не открывать рот", а не открывать рот пока не скажут.
Кстати, это отличный пример, почему эта статья очень корректная и правильная.
Как так получилось, что подчиненный "открывает рот" (с точки зрения управленца)?
У меня пока следующие варианты:
Низкая квалификация в команде, а потому люди просто не умеют слушать других. Как следствие, и управленец, и подчиненный делают очевидные ошибки: один не понимает ритуалов так, как их понимает управленец, а другой не понимает, что до подчиненных необходимо всегда доносить требования и ожидания.
Подчиненный играет против компании (другими словами - саботаж), но управленец, почему-то, пока это игнорирует.
Управленец занимается саботажем (намеренно вводит людей в заблуждение), а подчиненный думает, что тот слегка заблуждается.
Тема недостаточно проработана с точки зрения организатора (нет целей, нет человека, который бы собрал цели, не собраны ограничения, не подготовлена необходимая бюрократия и так далее), но об этом все молчат (недостаток опыта или запрет на критику).
Все всё уже решили, но почему-то требуется формальная галочка от специалиста, но самого специалиста вовремя не спросили, так как все понимают, что специалист возразит (это отличается от саботажа выше, так как саботаж был бы намеренным, здесь же, скорее, люди занимались темой, которая за рамками их полномочий). Как следствие, согласие просят дать быстро-быстро, не особо раздумывая.
Это очень редкая формальная встреча (например, суд), но управленец забыл проинструктировать подчиненного, который недостаточно опытен, чтобы знать делали самому (другими словами - это настолько редкий случай, что он не имеет отношения к большинству людей).
Возможно я, конечно же, что-то забыл, но, чаще всего, встречаются именно пункты из перечня выше.
Другими словами, если поиграть в рекурсивную игру "зачем это требуется", то ответом, скорее всего, будет ошибка в руководстве, которая не была решена только потому, что руководству нельзя докладывать об их ошибках.
Но я могу ошибаться, конечно же...
Batalmv
05.06.2024 20:34Но я могу ошибаться, конечно же...
Суть в том, что вы путаете внутренние встречи, где в целом такого нет, но и полноценными встречами их сложно назвать, с внешними
Просто обычно разработчики на другие почти не ходят, но это как в известном фильме "про суслика" ... поэтому тут вопрос бэкграунда и понимания, что кто-то "не видит суслика, а он есть", а кто-то видит по 10 раз в день
Понятно, что если народ собрался решить, как лучше запилить фичу, то там такого нет, но там и начальнику обычно делать нечего :)
Поэтому давайте счанала определимся, вы что имеете (какую встречу) в виду
imanushin
05.06.2024 20:34+1Суть в том, что вы путаете внутренние встречи, где в целом такого нет, но и полноценными встречами их сложно назвать, с внешними
О том и речь. За мои 15 лет опыта, такие встречи были ровно два раза. В первом случае была маленькая фирма, говорил директор (а не тимлид, конечно же), он же все проинструктировал, раздал роли (мы все делали вид, что работаем только над одним проектом и так далее).
Во втором случае было очень неформальное общение, подготовки было мало, но народ понимал важность встречи.
Но, что самое важное: в случае громадного числа разработчиков, такие встречи очень редки, а потому нельзя использовать их вообще как пример, так как от организатора таких встреч требуется жестко проговаривать, кто и что говорит, а также репетировать, если планируется много обманывать (хотя лично я постараюсь уйти из такого коллектива).
Просто обычно разработчики на другие почти не ходят, но это как в известном фильме "про суслика" ... поэтому тут вопрос бэкграунда и понимания, что кто-то "не видит суслика, а он есть", а кто-то видит по 10 раз в день
Нет, я здесь просто Ваш пример не засчитаю вообще, так как он радикально редкий (это во-первых), а также потому, что Вы уже начали себе противоречить: ведь если специалист А (продажи) не знает про суслика, то разумно предположить, что и специалист Б не знает про суслика (технические вопросы), но Вы опустили эту часть. Более того, если специалист А уже знает о подводных камнях (переговоры), то ожидается, что он расскажет о деталях заранее, а не будет просто накручивать себе цену.
А потому, вот этот абзац пока просто является еще одним свидетельством пользы статьи:
Ну или банальное правило на совещании не открывать рот, если на нем присутствует твой руководитель, кроме случая когда он сам попросит прокоментировать конкретный вопрос. Дискриминация? Да нет, нормальный паттерн.
Ну ибо он имеет только тогда смысл, когда присутствуют внешние заказчики, когда управленец ведет разговор о деталях, в которых он не разбирается, за спиной специалистов, но от тех требуется беспрекословного согласия и так далее, что, по сути, и является армейским методом управления "я начальник - ты дурак".
Поэтому давайте счанала определимся, вы что имеете (какую встречу) в виду
Я отвечаю на Ваш комментарий выше.
Batalmv
05.06.2024 20:34О том и речь. За мои 15 лет опыта, такие встречи были ровно два раза.
А у меня таких в какой-то момент было по три в день иногда. И я вам скажу, позиций/должностей, которые имеют такую ситуацию до фига
А локальные - там все равны и обычно начальство туда не ходит, максимум ПМ. Поэтому
Ну или банальное правило на совещании не открывать рот, если на нем присутствует твой руководитель
получается, это случилось у вас 2 раза в жизни :)
Мы просто о разных вещах говорим, вот и все.
imanushin
05.06.2024 20:34+2Мы просто о разных вещах говорим, вот и все.
Нет, этот аргумент не прокатит, как как Ваша позиция строится именно на том обобщении. Более того, вот эта фраза не является корректным обоснованием:
И я вам скажу, позиций/должностей, которые имеют такую ситуацию до фига
, так как речь идет не о числе позиций/должностей, а о том, насколько частые в разработке/АйТи Ваш случай. Например, какая доля разработчиков Яндекс, ТАТА или Голдман Сакс вообще присутствуют на таких встречах? Ответ - очень малая доля пересекается с внешним заказчиком в таком режиме, как у Вас.
А потому, Ваш аргумент схож с "вот я работаю юристом и хожу в суды постоянно, а разработчики не понимают процессуальных тонкостей", ибо это редкое событие. А следовательно, корректным ответом будет "раз для других людей это редкость, то разумнее провести инструктаж, а если эта ситуация повторяется, то можно сделать документ/обучалку для сотрудников".
И вот это самый главный вывод, так как если мы подходим к формализации хотя бы части процессов, то мы и начинаем вводить культуру в коллективе. То есть это будет не продавец-самодур, который требует жесткого подчинения, а именно часть культуры компании, где будет определены роли в публичных продажах.
Как следствие, Ваша жалоба уйдет целиком, да еще и не только для Вас конкретно, но и для всей фирмы сразу.
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34+2Да, логично вернулись к контексту разговора. Статья про отношения в команде, а не внешние переговоры
Batalmv
05.06.2024 20:34, так как речь идет не о числе позиций/должностей, а о том, насколько частые в разработке/АйТи Ваш случай.
Отвечу на этот момент. Это очень частый случай и вот почему :)
Проект, к примеру по написанию ПО на заказ делится на приблизительные этапы:
знакомство с клиентом
узнали о opportunity
получили приглашение на тендер
провели ряд работ по проектированию, рассчетам и подготовке оффера
возможно крутанули пару раз, если тендер большой а заказчик замороченный
выиграли тендер
подписали договор
провели начальную фазу discovery
ramp-up команды
разработка
выход в прод, часто через MVP/пилот
поддержка и возможно повторение цикла для следующей фазы
Это ВСЕ - ИТ. Все, и именно так. Но разработки видит от силы процентов 30-40 процесса, как по времени, так и по участию в процессе
Поэтому ... скажем так, мнение людей, которые занимают позиция разработчика очень "ценно" :)
И это важный момент. разработка в ИТ - эта лишь малая часть.
-----------
И еще, как вы понимаете, руководитель обычно чуть больше в курсе, а руководитель руковдодителя обычно в курсе почти всего. Поэтому часто разработчик вообще не "понимает", почему так. И не потому что он какой-то не такой, а просто в силу того, что ему мало открыто
imanushin
05.06.2024 20:34+2Отвечу на этот момент. Это очень частый случай и вот почему :)
Нет, Вы не правы в контексте этой статьи (и сайта), так как очень малая доля именно сотрудников в IT имеют к этому отношение. И это очень важно: мы говорим не про мир в целом, мы не берем в расчет другие отрасли, мы именно говорим об IT и о разработке. Вот даже цитата из статьи:
Во-вторых, оценка многих руководителей на рынке труда стала трагично расходиться с их реальными достижениями. В IT в этом отчасти виновата стартап-культура, та самая культура, благодаря которой мы в IT добились огромного развития и выпуска невероятного количества самых разных продуктов.
Мы не рассматриваем все профессии мире в целом, мы именно говорим об этой теме. Более того, даже если условный бухгалтер работает в АйТи компании, это не делает его резко частью АйТи, по аналогию, если программист работает в банке, это не делает человек экономистом/банкиром.
Более того, давайте рассмотрим вот этот пункт:
Проект, к примеру по написанию ПО на заказ делится на приблизительные этапы:
Это не просто пример, это частный случай определенной разработки на заказ (от которой, в целом, отказываются: основная масса разработчиков работают или в компании напрямую, или через аутсорс, когда общение идет именно между специалистами двух фирм, но даже аутсорс очень плохо работает для хоть сколько-нибудь серьезных проектов).
Как следствие, вот эта фраза становится тоже интересной:
Поэтому ... скажем так, мнение людей, которые занимают позиция разработчика очень "ценно" :)
так как Вы говорите, что, в Вашем очень частном случае людей абсолютно не интересует мнение разработчика. И да, действительно, такое тоже бывает, вот только, в большинстве своем, квалифицированные специалисты не будут работать там, где не получается применять свою квалификацию, так как там просто платят мало (а кто будет платить за ненужную квалификацию?).
Далее Вы опять ошибаетесь:
И это важный момент. разработка в ИТ - эта лишь малая часть.
Вы перепутали и ставите телегу впереди лошади. Разработка в АйТи - это основное. В зависимости от того, что могут сделать специалисты, Вы будете делать тендер, от этого будет зависеть цена и прочие вещи, если же отсутствуют определенные нерыночные/коррупционные отношения.
Собственно, получается, что эта статья не покрывает Ваш частный случай, не более чем.
Batalmv
05.06.2024 20:34Нет, Вы не правы в контексте этой статьи (и сайта), так как очень малая доля именно сотрудников в IT имеют к этому отношение. И это очень важно: мы говорим не про мир в целом, мы не берем в расчет другие отрасли, мы именно говорим об IT и о разработке. Вот даже цитата из статьи
Я вам указал примерные этапы проекта. Дело в том, что если эти этапы не видны разработчику, то "суслик это этого никуда не пропал".
И что более важно, начальник то, в отличии от разработчика в курсе и принимает участие и это влияет на то, что он делает. Поэтому постигнуть мотивы руководителя часто сложно :)
Это не просто пример, это частный случай определенной разработки на заказ (от которой, в целом, отказываются: основная масса разработчиков работают или в компании напрямую, или через аутсорс, когда общение идет именно между специалистами двух фирм, но даже аутсорс очень плохо работает для хоть сколько-нибудь серьезных проектов).
Можете рассмотреть другой, но там этапов будет не меньше, я вас могу уверить :) А вот доля и участие разработчика неизменни. И это все ИТ.
Но вы можете дать пример, и я с удовольствием его с вами обсужу
Вы перепутали и ставите телегу впереди лошади. Разработка в АйТи - это основное.
Не обижайтесь, но я думаю, те кто видят и телегу, и лошадь, и дорогу иметь большее право судить об этом, чем те, кто видят пол-лошади
в Вашем очень частном случае людей абсолютно не интересует мнение разработчика.
Я вам указал этапы, как вы сами можете видеть, что разработчик не может иметь эксперного мнения в большинстве из них, и более того, он даже не принимает в них участия. Так как большая часть совещаний приходится именно на эти этапы, то как вы понимаете, опыт разработчика в участии таковых мало интересен
imanushin
05.06.2024 20:34+1Дело в том, что если эти этапы не видны разработчику, то "суслик это этого никуда не пропал".
Почему Вы так считаете? Пока что это Ваше предположение, которое будет, возможно, правдивым, когда в проекте только стажеры.
И что более важно, начальник то, в отличии от разработчика в курсе и принимает участие и это влияет на то, что он делает.
Я не понял этой фразы. Из неё следует, что разработчик не влияет на то, что он делает, ну то есть у Вас будто бы ChatGPT вместо специалиста.
Можете рассмотреть другой, но там этапов будет не меньше, я вас могу уверить :)
Нет, Вы ошибаетесь еще раз. Это Ваш частный случай для разработки на заказ (то есть Вы сразу игнорируете условный фриланс и аутсорс), а это частный случай разработки в целом, тогда как основная масса продуктов выпускается именно своими разработчиками для компании.
Не обижайтесь, но я думаю, те кто видят и телегу, и лошадь, и дорогу иметь большее право судить об этом, чем те, кто видят пол-лошади
Я правильно понимаю, что Вы считаете, что Вы единственный, которые всё это видит? Это уже близко к хамству, если честно.
Я вам указал этапы, как вы сами можете видеть, что разработчик не может иметь эксперного мнения в большинстве из них
Нет. Вы указали очень редкий случай разработки, а также Вы указали те этапы, которые Вы видите, которые Вы понимаете, и указали их так, как Вам удобно, не более чем. А далее, на основе крайне субъективного и недоказанного мнения, Вы сделали вывод о том, что сотрудник А знает меньше, чем сотрудник Б (так как Вы причисляете себя к сотруднику Б).
Лично я пока вижу совсем другое. Ниже будет моё субъективное мнение как руководителя, но я покажу ход рассуждений, которым я пользуюсь.
Вы занимаетесь определенной задачей (как я понимаю, вы продаете проект заказчику). Как часть этой задачи, Вы организовываете совещания. Вы не являетесь формальным экспертом в проекте, а потому довольно часто Вам приходится приглашать специалистов, чтобы они дали свою оценку.
Специалисты не общаются с клиентами так часто, как Вы. Как следствие, они могут действовать неэффективно с вашей субъективной точки зрения. Более того, Вы в принципе считаете, что разработчики не влияют на процесс, не понимают картину в целом и так далее.
На основе этого, вы вводите армейский стиль управления "я начальник - ты дурак", что неявно подтверждается вашими выводами выше.
Вместо этого, если бы Вы следовали рекомендациям @botyaslonim, Вам пришлось бы сделать вот такую вещь:
Определить, что конкретно Вам необходимо от специалистов на созвонах. Определить внутренние правила и регламенты.
На основе этого частного случая Вы могли бы выбрать более общую политику компании, которая была бы в стиле "мы действуем как единый коллектив, индивидуальные мнения (особенно аргументированные) запрещены при общении с заказчиком, приоритет компании на продажах, а не в стремлении к идеалу".
Ну а далее Вы просто-напросто могли бы требовать от сотрудников или согласия с политикой компании, или смены работы. И у Вас вообще не было бы никаких споров и жалоб, просто те люди, которые не согласны с такой политикой, выбирали бы другую фирму. Вам это стоит сделать всего лишь один раз, а далее этот вопрос бы ушёл бы практически полностью.
Почему Вы так не сделали? Что мешает Вам сделать регламент и политику, которая бы распространялась на коллектив?
Batalmv
05.06.2024 20:34Почему Вы так считаете? Пока что это Ваше предположение, которое будет, возможно, правдивым, когда в проекте только стажеры.
Потому что я точно знаю, что там разработчики не участвуют :)
Я не понял этой фразы. Из неё следует, что разработчик не влияет на то, что он делает, ну то есть у Вас будто бы ChatGPT вместо специалиста.
Вы не видите картины, которую видит начальник, и поэтому не знаете, почему он принимает те, или иные решения
тогда как основная масса продуктов выпускается именно своими разработчиками для компании.
ОК, опишите этапы разработки в продуктовой компании :)
Я правильно понимаю, что Вы считаете, что Вы единственный, которые всё это видит? Это уже близко к хамству, если честно.
Я точно знаю, что вижу на порядок больше, чем рядовой разраб, и точно меньше, чем к примеру delivery director.
Вы занимаетесь определенной задачей (как я понимаю, вы продаете проект заказчику). Как часть этой задачи, Вы организовываете совещания. Вы не являетесь формальным экспертом в проекте, а потому довольно часто Вам приходится приглашать специалистов, чтобы они дали свою оценку
Вы не угадали, но повторюсь разработчиков там нет. Максимум лид, и то - если он совмещает функцию с архитектором. Естественно мелкие конторы на 20 человек не интересно рассматривать, там от разработчка до директора иногда расстояние в сантиметры :)
Почему Вы так не сделали? Что мешает Вам сделать регламент и политику, которая бы распространялась на коллектив?
Все просто. У меня как раз проблем то нет :) Поэтому писать статью, как все плохо и как бороться с "плохими" начальниками причин нет. Что тоже кстати аргумент :)
imanushin
05.06.2024 20:34Потому что я точно знаю, что там разработчики не участвуют :)
Повторюсь - это в вашем частном случае.
Вы не видите картины, которую видит начальник, и поэтому не знаете, почему он принимает те, или иные решения
И Вы пока не смогли этого вообще доказать.
ОК, опишите этапы разработки в продуктовой компании :)
Вы же понимаете, что это зависит от компании и от её культуры? Для мелкого проекта и небольшой фирмы будут "ТЗ --> реализация --> доработка", для крупной фирмы и внутреннего проекта будет иной подход. В целом, в большинстве случаев, парадигма будет или в стиле водопада, или в стиле гибкой разработки, или в некоем гибриде, но так останется только на бумаге для инвесторов, так как реалии будут разными.
Но в чем смысл вопроса, если корректно получится показать только частный случай?
Я точно знаю, что вижу на порядок больше, чем рядовой разраб, и точно меньше, чем к примеру delivery director.
Но Вы пока не можете доказать или показать это, собственно, это только Ваши слова. На данном этапе Вы пока не можете даже обосновать, почему у Вас возникли сложности с регламентом поведения людей на переговорах, так что пока рано говорить о более серьезных вопросах.
но повторюсь разработчиков там нет.
Если разработчиков там нет, то это просто полностью отменяет Ваш аргумент под статьей, которая рассматривает разработку.
В чем смысл тогда был давать его?
Все просто.
Нет, не просто. На данном этапе:
Вы признались, что разработчики не принимают участия в тех процессах, на которые Вы жалуетесь, что приводит к следствию, что Ваш изначальный комментарий не относится к разработке в частности, а потому он не релевантнен со статьей.
Вы несколько раз повторили, что Вы никто не спрашивает вообще мнения разработчиков (откуда, правда, оно появилось, если их там нет).
Вы делаете вид, что занимаете высокий пост и много знаете о чем-то, но Вы даже не смогли составить регламент для переговоров.
Вы сначала жаловались на проблемы, а потом начали их отрицать. Вы сначала жаловались на разработчиков, а потом сказали, что они не принимают участия в вашей деятельности. Вы сначала говорите, что люди действуют некорректно, но сами Вы попытались перейти на хамство.
А потому, абсолютно непонятно, как Вы решали проблемы, которые Вы изложили, и почему метод автора Вы считаете некорректным (и какой тогда более корректный?).
Batalmv
05.06.2024 20:34Повторюсь - это в вашем частном случае.
Я работал в небольших компаниях. Да, там такое возможно, но не более того. Условно 100+ человек - и это почти исключено. Но в таких компаниях вообще все рядом, и там такой проблемы нет.
А если есть. - можно пойти в курилку и поговорить по сути :)
Для мелкого проекта и небольшой фирмы будут "ТЗ --> реализация --> доработка" ... Но в чем смысл вопроса, если корректно получится показать только частный случай?
Потому что для продуктовой компании также есть бюджетные процессы, выделение ресурсов и т.д. Разработчики тоже не работают просто так. Ваш комментарий совершенно очевидно говорит о том, что для вас проект начинается с ТЗ, хотя в реальности уме предшествует куча шагов. Тогда о чем мы говорим?
Но Вы пока не можете доказать или показать это, собственно, это только Ваши слова.
Я принимаю участие практически во всех этапах, которые указал. Разработчик - нет. В чем суть спора?
Если разработчиков там нет, то это просто полностью отменяет Ваш аргумент под статьей, которая рассматривает разработку.
Я рассматриваю в целом. Чесно говоря, мнение отдельного разработчика про самодура начальника вообще не релевантно. К примеру, час назад мы обсуждали замену разработчика на бэке в команде. Наверное, на следующей неделе у него тоже будет мнение, но как вы понимаете ... оно мало кому интересно и не объективно
Вы сначала жаловались на проблемы
Вы меня с кем-то перепутали, я вроде не жаловался :)
imanushin
05.06.2024 20:34Я работал в небольших компаниях. Да, там такое возможно, но не более того. Условно 100+ человек - и это почти исключено.
Увы, это не так, если говорить про крупные фирмы. Любой проект начинается с теории, можно ли вообще такое сделать, а здесь необходим специалист.
Ваш комментарий совершенно очевидно говорит о том, что для вас проект начинается с ТЗ, хотя в реальности уме предшествует куча шагов.
Как Вы будете определять бюджет без понимания того, что требуется сделать, а также опознавания того, что можно сделать?
Я принимаю участие практически во всех этапах, которые указал.
Возможно, Вы не видите себя со стороны. Вы говорите, что Вы принимаете участие в этапах, которые Вы перечислил, не более чем.
Чесно говоря, мнение отдельного разработчика про самодура начальника вообще не релевантно.
И это частный случай для вашей компании, опять-таки. Далее Вы опять приводите примеры частных случаев того, как заведено у Вас. И да, вполне возможно, что есть и другие фирмы, в которых есть подобный же подход.
Вот только Ваш частный случай уже мало релевантен в компаниях, которые разрабатывают продукт для себя (или которые предоставляют сервис), так как их успех очень чувствителен к уровню разработчиков, которых нельзя вот так просто игнорировать.
Насколько я понимаю, у Вас в компании такого нет (судя по Вашим словам), а потому метод "я начальник - ты дурак" прекрасно работает.
Если взять реалии той же Британии (как частный случай), то выпускнику университета запросто будут платить £120.000 в год, плюс увеличьте эту сумму вдвое (чтобы учесть налоги и прочие косвенные затраты). Из-за высокой стоимости специалистов, компаниям становится очень дорого менять сотрудников. Как следствие из этого, армейский метод просто приводит к тому, что фирме не получается нанять людей, а далее она освобождает рынок.
Если Вы ошиблись и наняли не того человека, которого хотели (потому что Вы не сделали свою культуру более явной), то Вы потеряете около полугода, так как громадное число контрактов требуют уведомление об увольнении за три месяца, так что сначала Вы будете ждать не того человека, потом, поняв, что сотрудника требуется менять, Вы потеряете несколько месяцев на собеседования и еще три месяца на ожидание.
Подобная же проблема сейчас и в России (разве что в мягком виде): очень легко нанять стажеров, а потому к ним можно относиться и по-хамски, и с помощью армейского метода, тогда как квалифицированных специалистов нанимать долго и дорого.
А потому, вывод, если фирме нужны серьезные специалисты, то крайне рекомендуется следовать советам из статьи. Если же достаточно недорогих студентов, то действительно, управленцу не будет никакого смысла как-то там заморачиваться.
Batalmv
05.06.2024 20:34Увы, это не так, если говорить про крупные фирмы. Любой проект начинается с теории, можно ли вообще такое сделать, а здесь необходим специалист.
Конечно, но это не разработчик, и уж точно не рядовой :)
Как Вы будете определять бюджет без понимания того, что требуется сделать, а также опознавания того, что можно сделать?
Как всегда, рисуется архитектура, оцениваются отдельные работы, риски. Это если fixed price/fixed scope. Для Agile like контрактов все несколько проще
Возможно, Вы не видите себя со стороны.
Я сравниваю с позицией разработчика :) Тут все просто, их просто нет :)
Вот только Ваш частный случай уже мало релевантен в компаниях, которые разрабатывают продукт для себя
Вы так и не написали этапы разработки продуктовой компании. Давайте вы напишете и мы это обсудим :) Просто в предыдущем посте у вас все началось с ТЗ, что наводит на определенные мысли
Для мелкого проекта и небольшой фирмы будут "ТЗ --> реализация --> доработка"
-----------
Насколько я понимаю, у Вас в компании такого нет (судя по Вашим словам), а потому метод "я начальник - ты дурак" прекрасно работает.
Нет конечно, в смысле про "я начальник - ты дурак". Но между этим принципом и полным хаосом еще есть 50 отттенков любого цвета на вам выбор :)
И кто что говорит на совещаниях никак не связано с этим принципом.
К примеру, я много играл в футбол, и на поле обычно говорит только капитан и вратарь, либо рабочий подсказ. Остальное запрещено. Но это никак не говорит о наличии принципа, о котором вы сказали
Из-за высокой стоимости специалистов, компаниям становится очень дорого менять сотрудников. Как следствие из этого, армейский метод просто приводит к тому, что фирме не получается нанять людей, а далее она освобождает рынок.
Вы путаете "армейский" метод с банальным запретом болтать попусту на совещаниях. Я вам могу сказать, что если бы у вас был опыт подобных встреч, вы бы и сами быстро поняли, что за пределами своих компетенций, либо если основной топик совещания не ваш - лучше помалкивать. Просто иначе вы сами себе нагадите, так как будете просто тратить время остальных.
Ну а если задвините что-то, что идет в разрез с тем, что хочет получить от встречи руководство - то можете и люлей отхватить
если фирме нужны серьезные специалисты, то крайне рекомендуется следовать советам из статьи
А там ничего нет кроме как загадочной "культуры". Я понимаю, что эмоциональный посыл может нравится - но с практической точки зрения ее разве что на ночь можно читать существам с тонкой душевной организацией
invelusion
05.06.2024 20:34+2Причина по которой вы что-то говорите, при "живом" начальнике, если это не було оговорено заранее не очень понятна. Вам хочется поговорить? Что вы хотите донести очень важное?
Жесть какая-то, 100% всего предвидеть невозможно, поэтому если во время совещания появится у кого-то какая-то идея или нужно что-то добавить, то в нормальных компаниях сказать об этом нормально и при начальнике, модератор встречи скажет будет это темой этого собрания или следующего. То что вы описали и есть уничтожение идей снизу, и не надо так делать, это ужасный метод управления.
Batalmv
05.06.2024 20:34Жесть какая-то, 100% всего предвидеть невозможно, поэтому если во время совещания появится у кого-то какая-то идея или нужно что-то добавить, то в нормальных компаниях сказать об этом нормально и при начальнике, модератор встречи скажет будет это темой этого собрания или следующего.
Ну ОК, на встрече ваш начальник и начальники еще двух подразделений. Вы же понимаете, что в больших компаниях обычно соблюдается правило относительного равенства высших позиций, которые присутствуют там
Соответственно, чего такого умного вы хотите на такой встрече озвучить? Обычно идеи исполнителя просто не релеванты обсуждаемым вопросам, куда пришло несколько руководителей
semennikov
05.06.2024 20:34+2Очень важно кто пригласил меня на встречу. Если начальник, то во первых он меня обязательно проинструктирует, во вторых я действительно не должен говорить пока не попросят. А вот если меня пригласили помимо начальника (например приглашаются все начальники отделов и их заместители по финансам), то вот тут я просто обязан высказываться если считаю нужным, поэтому меня и пригласили
Batalmv
05.06.2024 20:34А вот если меня пригласили помимо начальника (например приглашаются все начальники отделов и их заместители по финансам), то вот тут я просто обязан высказываться если считаю нужным, поэтому меня и пригласили
И о чем вы хотите на такой встрече поговорить? Ну к примеру, вы разработчик и там такой кворум :) Только подумайте, там явно не код обсуждать будут.
А если ли у вас, как у разработчика, экпертное мнение по другим вопросам - не ясно. Скорее всего нет. Вот поэтому лучше не отсвечивать :)
semennikov
05.06.2024 20:34Если Вас позвали помимо начальника, то как минимум считают что Вы компетентны в предмете совещания. На Ваш пример "вы разработчик и там такой кворум" может быт следующие предметы обсуждения - какую систему разработки покупать, нужна ли ОС реального времени или нет, хороша ли система контроля версий, нет ли проблем взаимодействия с тестерами и т.д. и т.п. В таких случаях обязательно нужно принимать участие в дискуссии.
invelusion
05.06.2024 20:34Молчать из-за того что кто-то выше рангом, это тупейшая идея что я когда-либо слышал
на встрече ваш начальник и начальники еще двух подразделений. Вы же понимаете, что в больших компаниях обычно соблюдается правило относительного равенства высших позиций, которые присутствуют там
я подозреваю что это соблюдается в некоторых странах с определнным менталитетом где человека выше по должности видят практически Богом и молчком перед ним, но это приводит к плохим последсвиям. В одной стране, ABB 800 человек оборо 200 млн евро, это большая компания? Так вот, там вполне на любой встрече люди свободно общаются, без этого бреда про высшие позиции, и даже спорят с руководством.
Соответственно, чего такого умного вы хотите на такой встрече озвучить? Обычно идеи исполнителя просто не релеванты обсуждаемым вопросам, куда пришло несколько руководителей
Не важно что, человеку понадобилось сказать, если сказал по теме, то обсудили, если нет, то перенсли резговор. Это называется здоровые рабочие отношения и руководство.
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34Просто говорить, что "культура" сама по себе куда-то вас приведет - это очень странно. Либо я чего-то не понимаю.
Я говорю о том, что руководителю лучше сфокусироваться на построении той культуры, которая приведёт его команду куда нужно, чем просто ходить давать подзатыльники подчинённым, что является вариантом бескультурья.
Batalmv
05.06.2024 20:34+1Тут надо смотреть в конкретном случае, может начальник такой, а может и подчиенным надо прописывать регулярно :)
Gradiens
05.06.2024 20:34за провтык подчиненного получает начальник, а потом уже подчиненный, но это не точно
за общий результат отвечает именно начальник, поэтому и вправе принимать решения
Вы, видимо, никогда не работали с начальником, который любые неудачи сваливает на подчиненных, а успехи присваивает лично себе. И делает это мастерски, тратя практически 100% времени на корпоративные интриги, а не на управление
В случае провала его конечно пожурят. А подчиненного (стрелочника) могут и уволить.
В случае успеха он получает премию, возможно даже карьерный рост. А подчиненные - выгорание.
Batalmv
05.06.2024 20:34Вы, видимо, никогда не работали с начальником, который любые неудачи сваливает на подчиненных, а успехи присваивает лично себе. И делает это мастерски, тратя практически 100% времени на корпоративные интриги, а не на управление
Ну такое, давайте поплачемся друг другу в жилекту :(
Но в большинстве случаев все именно так, а это значит, что подчиненній должен понимать границы своей ответственности и право руководителя на соответствующи е решения
Vlagor
05.06.2024 20:34+6Пустая статья.
Коротко : жесткий руководитель - некомпетентный дурак.
Надо быть наративным , корпоративно культурным руководителем.Не понятно что такой руководитель должен делать , кроме того что быть корпоративно культурным и наративным, но быть таковым должен.
Ansapo
05.06.2024 20:34Хорошая статья, спасибо. Только отмечу, что она во многом справедлива для сфер интеллектуального труда.
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34Да, есть разные отрасли. Где-то жёстко соблюдать процесс и правила не просто желательно, а критично для всего производства. В IT не так
aytugan
05.06.2024 20:34+2Спасибо за отличную статью!
От себя добавлю, что жёсткость бывает нужна, когда делается резкий (но необходимый) манёвр в организации - например реструктуризация или сокращение.
И этот момент очень опасен, потому что руководитель начинает получать избыточную и оверэмоциональную обратную связь. По моему опыту, тут как раз и пригождается информация полученная до резкого манёвра - тогда руководитель знает как "нормировать" фидбек сотрудников - кому то убавить громкость, когото совсем выключить а когото наоборот - слушать по максимуму.
Без такой обратной связи и инфы по её нормализации, легко потерять костяк коллектива при резком манёвре, что обычно происходит когда приглашённый извне руководитель начинает всё реформировать.
Farongy
05.06.2024 20:34+1Странная статья. Будьте хорошим и не будьте плохим...
В предпоследнем абзаце автор, вроде, вспоминает простую истину - бытие определяет сознание. Но в конце опять скатывается в идеализм.
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34+1В том то и дело, что бытие своего отдела руководитель определяет сам. Не полностью, но в известной мере точно. Поэтому иногда такая огромная разница между командами даже в одной компании
Gold_fish
05.06.2024 20:34+6Вопрос не в жесткости, вопрос в компетенции. Мне доводилось комфортно работать с очень жесткими руководителями и выть с очень "демократичными". Был у меня руководитель который всячески декларировал демократичность команды. А по факту был редкостным нарциссом, скотиной и манипулятором. Стравливал людей между собой, вместо честного разговора доводил людей до увольнения, публично унижал людей на совещаниях.........
malkovsky
05.06.2024 20:34+1@botyaslonim это уже за гранью постиронии использовать на КДПВ генерала Лебедя при том, что он выступал не за "жесткое управление", да и хорошо его ощутил на себе
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34Образ Лебедя - это мем. Мемы живут совершенно независимо от их прообразов, Бисмарк и Омар Хайям не дадут соврать
not_x
05.06.2024 20:34+1Я бы другую классификацию предложил:
Руководители, которые осуществляют процесс руководства, основываясь на правила. Если что-то не устраивает - сначала меняют правила. Как правило именно о них потом и идет слава "жестких" руководителей.
Руководители, которые "рулят" в ручном режиме. Про них много чего говорят разного, но хорошего, только до первого "Акелла промахнулся".
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34Да, это добавляет объёмности первоначальной картине. Хотя отход от правил - тоже инструмент, который иногда нужно использовать
lelik363
05.06.2024 20:34Во втором люди, получая изначальную установку, сами способны додумать идею, вложив туда свои творческие силы. Для этого не нужна будет какая-то специальная мотивация, достаточно умеренной. Самое главное - чтобы люди считали это само собой разумеющимся, "мы так обычно поступаем".
Большое заблуждение. Не многие хотят работать, а уж тем более додумывать идею.
... для "жёсткой руки" в принципе всё равно кого нанимать. Самое главное - отсеять слишком самостоятельных людей
Или наоборот, жесткость - это реакция на инфантилизм сотрудников, которым для мотивации нужен пинок? Ведь порой приходится работать с тем, кто есть.
botyaslonim Автор
05.06.2024 20:34Понятно, что порой приходится работать с тем, кто есть. Но все случаи жизни в одной короткой статье не рассмотришь
Stan_1
05.06.2024 20:34Есть ряд ситуаций, когда жесткая рука будет нужна. Например:
токсичность старой команды
необходимость срочно переломить негативный тренд по бизнес-показателям
Поэтому как обычно - нет черного и белого. Есть серое.
Gryphon88
05.06.2024 20:34+2Полностью согласен, что руководитель упрощает систему под своё её понимание; к сожалению, это касается как мягких, так и жестких. Границу жесткости я бы проводил по отношению к сотрудникам и подчиненным: жесткий считает подчиненных предсказуемыми и более-менее однородными объектами, признавая право на независимую от распоряжений активность или в ограниченных случаях, или у небольшого круга людей; мягкий считает большинство сотрудников субъектами, к каждому из которых надо искать подход. Культура в этом случае такой мягкий способ унификации сотрудников.
Также можно делить по отношению к писанным правилам: мягкий жестко следует протоколу, разделяя ответственность с сотрудниками, жесткий берет ответственность на себя, временами игнорируя правила. Случай, когда руководитель авторитарен, но ответственность не берет, спихивая всю вину на нижестоящих, не рассматриваем, это обычная некомпетентность.Жесткие начальники полезны в моменты кризисов, поскольку они ускоряют принятие решений, а в кризис так себе решение сейчас бывает полезнее хорошего, но потом. Тут неэмпатичный психопат полностью на своем месте.
Graf54r
05.06.2024 20:34Какая "подростковая" статья. Одни утверждения без оснований, либо же в основания воздвигаются цитаты из статей.
Не много удивляет, что такая статья, набрала столько плюсов. Не ужели настолько плохо стало на хабре ?
clarifyingman
05.06.2024 20:34+1Массам предлагается образ "твёрдого, решительного человека", и массы взывают к "наведению порядка жёсткой рукой". В этой небольшой статье я попробую рассказать, почему "жёсткие руководители", как правило, совершенно не нужны вам в вашей коммерческой компании.
Печально, что вы не видите разницы между решительным (антоним - безвольный) и властным (антоним - не желающий демонстрировать свою власть) человеком.
Коммерческой компании как раз нужен твердый и решительный человек, умеющий задать четкие границы и четкие правила. По четким правилам комфортно работать. Четкие границы легко соблюдать.
Начну с главного. На мой взгляд, желание руководителя "навести порядок жёсткой рукой" почти всегда означает не владение представлением о предмете управления, его сложности, и нежелание разобраться в этом. Другими словами, такой руководитель как бы заявляет: "Я некомпетентен, и объект моего воздействия пусть сам опустится на мой уровень".
Это определение (с моей точки зрения), хорошо характеризует властного человека и недалекого человека. Но никак не решительного и твердного.
tminnigaliev
05.06.2024 20:34Как минимум, 98/100. Бинго.
Можно, как и всегда в менеджерской тематике, попытаться что-то добавить, но и так очень хорошо сказано! В коллекцию мудростей.
gleb_l
Подпишусь под многим из написанного, спасибо!