Привет! В предыдущих статьях мы рассказали, как смогли организовать стажировку в центре противодействия кибератакам Solar JSOC на 1,1 тыс. человек, и как составили идеальную программу обучения. В этой части мы поделимся, как выстроить процесс обучения для стажеров, трудоустроенных в службе мониторинга JSOC, и сделать так, чтобы более 60 сотрудников за несколько месяцев успешно прошли испытательный срок.

Чаще всего в дежурные смены мониторинга попадают после стажировки, о которой мы рассказывали ранее. Там обучающиеся получают информацию, не относящуюся к коммерческой тайне, но эти знания позволяют сократить длительность обучения на испытательном сроке. В итоге сотрудник, успешно прошедший стажировку и получивший оффер, начинает приносить пользу компании существенно раньше, чем если бы обучение начиналось с момента трудоустройства.

Внутреннее обучение после стажировки пройдет успешно только благодаря людям, которые имеют способность к передаче знаний — одних компетенций без скилла наставника тут недостаточно. И речь идет не о чтении лекций (это игра в одни ворота), а о грамотном установлении канала связи с новым сотрудником, по которому передаются опыт, знания, умения и навыки.

Чтобы провести качественное погружение в работу, ментору на одного инженера в среднем требуется ~68 часов чистого времени за 3 месяца испытательного срока. При этом роль наставника на себя часто берут линейные сотрудники, у которых, помимо менторства, есть свои KPI по операционным задачам. В связи с этим мы разработали свою программу наставничества, по которой время, затраченное на обучение, никак не мешает выполнению KPI.

Процесс наставничества

В нашу программу обучения новичков, помимо технических компетенций, входит кибергигиена на рабочем месте и вне офиса. Также мы отдельно рассказываем про внутреннее устройство компании, зоны ответственности и обучаем базовым навыкам — поясняем, как пользоваться почтовым клиентом, как взять больничный, как отпроситься с работы или что делать, если опаздываешь на смену. В процессе мы задаем контрольные вопросы — например, чем занимается соседний отдел, какие признаки есть у фишинговых писем и что делать, если поймал вирус.

При погружении новичка в работу получается так, что мы пользуемся циклом Колба.

Сначала происходит базовое погружение. Менторы показывают рабочие процессы «от» и «до». Затем менти пытается их воспроизвести, получает базовый опыт. Здесь важно, чтобы ментор работал с менти по схеме «Твоя воля — мои руки». Другими словами, старался своими руками ничего не делать, только объяснять словами и направлять в нужную сторону. Так менти не будет казаться, что за него все сделают.

Далее мы даем обратную связь и, при необходимости, выполняем корректирующие действия по обучению. Процесс прохождения испытательного срока у нас описан как бизнес‑процесс — в совокупности с роудмапом и полноценной программой обучения это дает понимание куратору обучения и новичку, на каком они этапе находятся сейчас и что будет дальше. В процессе испытательного срока определены контрольные точки, на которых мы проводим срез по достигнутым результатам. В эти моменты мы можем ускорить новичка, если он замедлился.

При этом менторы и инженеры мониторинга из разных регионов РФ могут трактовать процесс обучения по‑своему — чтобы этого избежать, мы создали свою матрицу знаний.

Матрица знаний

Это еще одна проекция карты компетенций, которая позволяет оценить уровень обладания отдельными навыками и знаниями у инженера.

Каждый инженер мониторинга по завершению испытательного срока или раз в полгода заполняет эту матрицу, самостоятельно или с привлечением экспертов оценивает свой уровень по шкале от L1 до L2+ по каждой компетенции. Это помогает понять, соответствует ли уровень компетенций сотрудника текущей должности и какие навыки требуется подтянуть для движения по карьерной лестнице. В отдельных случаях может проводиться встреча с тренером, например, чтобы свериться, насколько разделение по уровням вообще понятно для инженера.

Отметим, что программа, матрица и другие учебные материалы постоянно актуализируются.

Как найти тренера

Я выделяю следующие задачи для своей группы по развитию технических компетенций в компании:

— Вывести эталонные программы и инструменты обучения для всех бизнес‑юнитов.

— Сформировать в коллективе среду, в которой каждый может выйти к открытому микрофону и рассказать про интересный кейс или уникальную находку. Публичные выступления помогают оратору систематизировать накопленные знания и нередко дают понимание, куда двигаться дальше, а аудитории — получить новую информацию, которая в будущем может помочь упростить рабочий процесс и быстрее достигнуть поставленных KPI.

— В долгосрочной перспективе — зайти в вузы, и через их площадки делиться компетенциями, соответствующими запросу компании. Это открывает прямой доступ к целевой аудитории, за счет которой мы сможем насытить наши потребности в кадрах. Также это благотворно влияет на репутацию компании.

Тренер должен быть практикующим — ментор, который не сталкивается с производственными операционными задачами на постоянной основе, со временем может превратиться в «говорящую голову». Поэтому для выполнения задач мы привлекаем как экспертов для формирования общего видения программ и набора компетенций для них, так и инженеров и технических специалистов. Участие молодых специалистов в этом процессе позволяет равномерно распределить тренерскую нагрузку, формирует благоприятную среду как для роста потенциала наставника в инженерах, так и для обмена опытом внутри коллектива в целом.

Также у него должен быть бэкграунд наставника, умение выступать на публике, способность саморазвиваться в разных областях, чтобы не отставать от трендов и растить уровень своих компетенций.

Как вы могли понять, в мониторинге есть выделенная должность под обучение.

Практика показала, что наличие отдельного специалиста, способного делиться знаниями и преумножать их, существенно увеличивает потенциал для роста компетенций в команде. В своем роде, тимлид отвечает за операционную часть, а выделенный тренер — за развитие компетенций команды.

Как организовать работу тренера

Работа тренера представляет собой операционную часть и R&D.

Непосредственное обучение сотрудников (наставничество, занятия, мероприятия) — это операционная работа, которую можно вписать в график.

Развитие обучения (верстка программ, обучающих материалов или запись видеоуроков) — это творческая работа, для которой иногда нужно вдохновение. Поэтому в верхней точке своей продуктивности лучше сосредоточиться на творчестве, а в нижней — переключиться на операционные задачи.

В распределении времени тренера работают скорее балансы и постановка задач по методике SMART. Баланс можно задать, например, так: 30% рабочего времени на обучения на горизонте полугода, 70% — на производственные задачи. Всегда требуется внятный трекинг задач для тренера, чтобы они завершались и не терялись. Каждое обучение или цикл написания дистанционного курса — это проект. И вести его нужно как проект. Ведь любое обучение — это игра вдолгую, в которой нужно готовить все учебные планы, расписание, согласовывать их со всеми сторонами, проводить его и отчитываться. Иными словами — приходится брать на себя роль project manager.

Выводы

В совокупности наличие четкой структуры обучения и ресурса наставников способствуют качественному обучению большого потока сотрудников. С 2017 года по текущий день скорость возгонки кадров у нас существенно выросла — с 10 месяцев (4 месяца стажировки + 6 месяцев работы) до 5 месяцев (2 месяца стажировки + 3 месяца работы).

Александр Одоевский, инженер группы развития технических компетенций ГК «Солар»