99% агентств созданы не управленцами, а прокаченными ремесленниками, не имеющими опыта ведения собственного дела. И в этой ситуации проектирование бизнеса – не системная и структурированная деятельность, а лишь ответная реакция на рыночные изменения.
Три главных вопроса, с которыми сталкиваются новички бизнеса: как не закрыть агентство сразу после его открытия, как наладить внутренние процессы с нуля и как безболезненно выстроить действенную инфраструктуру. Здесь мы ответим на эти вопросы и подсветим основные этапы операционного управления.
Меня зовут Камиль Калимуллин, я – IT-предприниматель, основатель компании AdvantShop и крупнейшей региональной IT-конференции «Стачка». «Стачка» — маркетплейс в мире конференций. Здесь говорят про разработку, маркетинг, управление, дизайн и контент, стартапы и технологии. Конференция собирает более 2500 участников — следующая пройдет 27-28 сентября в Питере.
В апреле на «Стачке» выступил Сергей Прокофьев, генеральный директор веб-интегратора Piratecode, бессменный сочувствующий партнёр Kira & Rock. Делюсь видео доклада Сергея и основными тезисами выступления.
Ради денег или по любви
Первая и довольно логичная мысль – деньги, иначе зачем ещё открывать собственное агентство? При этом больше половины зала занимаются бизнесом именно для души. Так у какого подхода больше шансов на успех? Как найти идеальный баланс?
Ответ: не искать золотую середину. Чтобы бизнес не закрылся сразу после открытия, нужно отдать достаточно души и вложить достаточно денег. Только после этого наступит долгожданный баланс.
И всё же о деньгах
Хоть в бизнесе деньги и душа идут рука об руку, мы поговорим о том, как заработать.
Цикл Деминга - универсальный для многих сфер алгоритм, по которому вы выстроите последовательную цепочку действий для достижения цели. Цикл состоит из четырех этапов: планирование, выполнение действия, проверка и оценка, корректировка. Он помогает агентствам постоянно улучшать качество работы, а также выявлять и устранять проблемы.
Планирование/проектирование организации
По «грубой» структуре есть несколько этапов:
→ постановка целей бизнеса
→ позиционирование, формирование продукта
→ финансовое планирование
→ разработка организационной структуры
→ постановка процессов производства и операционного управления
→ контроль результатов
Систему навряд-ли можно назвать линейной, эти этапы можно дополнять, детализировать и декомпозировать в зависимости от конкретного случая. При этом они очень тесно взаимосвязаны, но начнём по порядку.
Этап первый: позиционирование организации
И вопрос всё тот же: как найти золотую середину между рациональным и эмоциональным заявлением? Начинать коммуникацию вовне нужно с рационального ответа на вопрос: кто мы и что мы делаем? В чём наша идентичность?
Кажется, что ответить на этот вопрос очень просто. Как можно не знать, чем занимается наше агентство? Однако разнообразие услуг порой ставит в тупик. Хочется охватить все сферы, занять свою нишу, но при этом сохранить высокое качество услуг. Но стоит ли на начальном этапе стремиться к выполнению всех задач одновременно?
Важно определить конкретную специализацию и сформулировать ответ на вопрос «Кто мы и чем занимаемся?» в два-три предложения.
А как же конкуренция?
Действительно, этот подход упростит коммуникацию как внутри агентства, так и с внешним миром. Но не отстроит агентство от тысячи подобных компаний. Вот тут и наступает очередь добавить в ваше дело души!
Во внешнюю коммуникацию нужно добавить изюминку, свой характер, то, что выделит вас из общей массы таких же классных компаний.
Этап второй: как заработать денег?
Для разработки финансовой модели и плана бизнеса важно честно ответить на несколько вопросов.
Дисклеймер: и снова, всё не так просто, как кажется.
→ Сколько хотим зарабатывать?
А главное, сколько вы хотите оставить себе? Как показывает практика, далеко не каждый может ответить на этот вопрос.
→ Какова допустимая норма прибыли?
→ Сколько денег есть сейчас?
→ Сколько нужно вложить, чтобы достичь желаемого?
→ Где достать недостающие ресурсы?
Ответы на эти вопросы помогают сформировать две точки:
→ Точка А – позиция, на который находимся сейчас.
→ Точка Б – то, к чему стремимся.
Такая простая визуализация помогает понять, какие действия нужно предпринять, какие усилия приложить, чтобы перейти из действительного в желаемое.
Этап третий: организационная структура
Во-первых, рисуем существующую структуру агентства.
→ Все процессы в структуре отражаются через конкретные роли сотрудников.
→ В оргструктуре представлены все роли.
→ Роль – это не должность.
Смотря на структуру выше, возникает вопрос, откуда у Николая столько сил? Ведь по должности Николай — генеральный директор, вот только одновременно он выполняет роль и юриста, и бухгалтера, и руководителя бэк-офиса. Тут мы подходим к следующему пункту:
→ на ранних этапах развития агентства совмещение ролей зашкаливает.
И это нормально. Совмещение ролей не исчезает и из больших структур.
Что даст такая схема?
→ увидите не только должность, но и реальный функционал каждого сотрудника;
→ найдете бреши в кадровом составе: отсутствие фактических руководителей над конкретными специалистами;
→ поймете, какие роли дублируются, а какие не исполняются вовсе.
Периодически такую схему можно составлять и в агентствах с уже сформированной организационной структурой, поскольку она позволяет наглядно оценить необходимость поиска новых или устранения действующих кадров.
Инсайт: с каждым днем вести свою команду из точки А в точку Б будет все сложнее. Ведь увеличение команды ведет к повышению энтропии системы в целом и требует дополнительных затрат на ее удержание под контролем.
С командой 10-15 человек вряд-ли получится заработать большие деньги, выполнять крупные проекты, при этом многие задачи владелец будет совмещать и выполнять самостоятельно. При этом увеличение команды в два раза потребует дополнительных трат, в том числе на управленческий аппарат.
→ Следовательно, если масштабирование команды необходимо – увеличиваем штат сразу до 80-100 человек.
Подробнее: лекция про оргструктурное проектирование
Этап четвертый: постановка процессов
Если записать все процессы организации и поделить их на группы, получится структура классического финансового отчета:
Продумав и прописав все направления работы агентства, становится понятен ответ на один из самых сложных вопросов финансового плана: сколько нужно потратить, чтобы достичь желаемой цели?
Повторяем алгоритм:
→ определили точную финансовую цель;
→ поняли и скорректировали свою организационную структуру;
→ прописали и разбили на категории процессы агентства, поняли какие процессы будут в точке А и в точке Б;
Далее мы продумываем, какие действия и с каким результатом нам нужно предпринять. Например, чтобы вырасти из компании с командой из 10 человек и оборотом 15 миллионов в крупное агентство со штатом 100 человек и оборотом 100 миллионов нам необходимо:
→ прокачать свой маркетинг определенным способом;
→ нанять штатного бухгалтера или юриста;
→ поставить финансовому отделу определенные задачи;
То есть мы рационально подходим к цели и декомпозируем план действий в соответствии со структурой наших процессов, делим сложный процесс на более простые и управляемые части.
График перехода из точки А в точку Б – это проект развития вашего агентства.
Заключительный этап: контроль и KPI
Какие отчеты смотрим?
→ О движении денежных средств;
→ О прибылях и убытках;
→ Балансовый отчет;
→ План/факт;
→ Платежный календарь.
Далее каждый месяц проверяем текущее состояние агентства, сравниваем с предыдущими периодами, следим за динамикой и анализируем свои действия.
Каждый месяц актуализируем план на месяц и намечаем следующие два месяца. Затем сверяем фактические результаты с планом за квартал, актуализируем план на следующий и еще 2 квартал
Подробнее об управленческом учете для самых маленьких: лекция Кирилла Миленького про деньги
