Рано или поздно каждый менеджер продукта задается вопросом «что дальше?». В каком направлении стоит развивать карьеру? Какие навыки нужны для следующего шага? Что можно получить и потерять при повышении?

Индустрия управления продуктами (в первую очередь цифровыми) моложе, чем IT-индустрия в целом, и поэтому в ней нет единых стандартов и лекал. Подходы и фреймворки в условном Airbnb будут драматически отличаться от Google. Карьерный трек в локальной корпорации с 10 000 разработчиков отличен от Series A- стартапа с глобальными амбициями.

Владимир Леоненко, Distinguished Product Manager в SM Lab, выделил универсальные карьерные развилки, чтобы более подробно рассказать нам именно о продуктовой специфике. Важно отметить, что в статье речь будет идти в первую очередь о компаниях, выполняющих разработку программного обеспечения.

Фундаментально, карьерный трек определяется ответами на следующие два вопроса: 

1. тип продуктовой культуры в компании; 

2. тип роли (Individual Contributor или People Manager).

Тип продуктовой культуры в компании

Каждая компания существует не в вакууме — есть реальный рынок и объективная бизнес-модель, историческое наследие и сложившиеся практики. Базово можно выделить два типа культур: 

1. Feature Factories (термин Джона Катлера), когда работа организована так, чтобы максимизировать скорости поставки кода, заказанного внешними стейкхолдерами; 

2. Empowered Product Teams (термин Марти Кагана), когда работа организована так, чтобы делать нужные клиенту и выгодные бизнесу продукты.

Ключевое различие состоит в том, что команды фактически видят своими целями Outputs для Feature Factories (непосредственные результаты труда, например количество закрытых за спринт сторипоинтов) или Outcomes для Empowered Product Teams («разница», которую обеспечили изменения в продукте).

Существует большое количество споров о том, какой способ организации работы / тип продуктовой культуры является лучшим. Решать это прямо сейчас не имеет смысла, но важно понимать, что специфические навыки менеджеров продуктов (проведение интервью и исследований, проверка гипотез, приоритизация возможностей) приносят значительно больше пользы в компаниях, придерживающихся именно второго подхода.

Еще одна оговорка касается компаний, в которых бессмысленно говорить о продуктовой культуре. Это компании, в которых разработка программного обеспечения просто не создает значимых конкурентных преимуществ, и потому всегда остается вне фокуса внимания. Ключевой карьерной задачей при работе в таких компаниях является поиск работы получше.

Дальнейшие рассуждения будут касаться в большей степени работы в Empowered Product Teams — не только потому, что они мне больше нравятся, а потому, что в такой продуктовой культуре отчетливее проявляются специфические требования к продуктовым навыкам.

Тип роли 

Определившись с тем, в какой продуктовой культуре вы будете работать, необходимо понять, какая из веток развития вам ближе.

1. Individual Contributor (IC), где вы самостоятельно решаете интеллектуально сложные продуктовые задачи, но не занимаетесь линейным руководством сотрудниками.

2. People Manager, где вы действуете как линейный руководитель Product-менеджеров вашего направления, т. е. нанимаете, развиваете, и, возможно, увольняете их.

Эти ветки идут параллельно — примерно так, как показано на картинке. Однако (как это всегда бывает в продакт-менеджменте) в разных компаниях любят практиковать разный нейминг и разный баланс ролей внутри своих структур. 

О том, как именно управлять людьми, написано и сказано значительно больше, чем о продуктовой специфике. Потому в статье я остановлюсь именно на ней. Удобнее всего рассматривать эту специфику на примере «индивидуальных» (IC) ролей.

«Что привело тебя сюда, не приведет тебя туда» 

Работа в продвинутых продуктовых ролях подразумевает, что вы потратите много времени и сил на видение и стратегию продукта (здесь важно оговориться, что миссия, видение и стратегия компании в целом — не одно и то же).

Важно уточнить, что прийти и сказать «я посчитал, через 3 года мы займем рынок A объемом B, от вас требуется делать X, и еще нужны инвестиции в Y миллионов долларов» никогда не будет достаточно. Отдельная задача, требующая времени и навыка — это вовлечение в разработку видения и стратегии ключевых стейкхолдеров.

Под стейкхолдерами мы понимаем всех тех ключевых людей, без поддержки которых в вашей реальной организации не удастся проводить изменения с нужным темпом. Как правило это могут быть и PM соседних продуктов, и ваш руководитель, и лидеры ключевых департаментов.

Вовлечение стейкхолдеров, обеспечение инициативам поддержки во всем контуре компании — это важнейшая часть работы менеджеров продукта высокого уровня. Чаще всего способность решать такие задачи связывают с такими навыками, как сторителлинг (Storytelling — умение убедительно рассказать сложное так, чтобы люди поняли и поверили) и оказание влияния без формальных полномочий (Influencing Without Authority — понимание собственной организации, рынка и предметной области коллег, позволяющее договариваться с ними).

При решении этих задач удобно выделять три компонента, работа над которыми и является основной содержательной частью работы PM продвинутых ролей: 

1. Opportunity (включая исследование, валидацию, сайзинг); 

2. целевое видение (включая Customer Value Proposition);

3. продуктовая стратегия.

Рассмотрим подробно каждый из этих компонентов.

Opportunity 

Этим словом мы обозначаем те новые потребности/желания/боли, с которыми столкнется (или уже сейчас столкнулся) некоторый тип клиентов. На рынке роль решения этих болей и будет играть наш продукт. 

Нет жизнеспособной Opportunity — нет смысла тратить силы. Вот несколько выдуманных примеров.

1. Уже сейчас компании активно закупают доступ к LLM (Large Language Model — большие языковые модели, которые представляют собой нейросетевые модели, использующие алгоритмы машинного обучения). По мере роста использования LLM компании столкнутся с необходимостью управлять балансом качества и стоимости обработки запроса при выборе моделей. Решение этой проблемы для компаний Big4 (но не Big3) сможет давать им экономию в $10 млрд ежегодно (на 2027 год). 

2. Объем сервисов, закупаемых компаниями с использованием пластиковых карт, удваивается каждые полгода. В ближайшие два года компании столкнутся с истекающими сроками действия карт, оплатой за неиспользуемые сервисы, отключением доступа к сервисам и перерасходом. К 2027 году более 200 000 компаний (тратящих на более чем 10 сервисов суммарно больше $1 млрд в год) столкнутся с этой проблемой. 

3. Мы видим, что затраты на создание и дистрибуцию цифрового контента внутри нашей компании утраиваются каждый год. Мы ожидаем, что в течение ближайших двух лет расходы на управление контентом в целом увеличатся в 10 раз и продолжат расти. Мы также ожидаем, что через 5 лет расходы на управление контентом будут неизбежны и при этом неприемлемы.

Чаще всего для нахождения/идентификации и валидации Opportunity мы вынуждены опираться на косвенные сигналы. Валидация (через что-то проверяемое и объективное) тут является ключевым моментом, и мы проводим ее через собственные исследования клиентов и заказ внешней количественной аналитики, тратя значительные силы на избежание Confirmation Bias и прочих когнитивных и аналитических ошибок.

Confirmation Bias — это склонность человека искать и интерпретировать информацию так, чтобы она подтверждала его мнение.

Оценивая Opportunity количественно, мы чаще всего хотим оценить масштаб рынка, на котором будем работать, в деньгах. Здесь удобно помнить следующую схему.

Целевое видение и Value Proposition 

Определившись с Opportunity, необходимо понять, как в будущем будет выглядеть наш продукт. Ценностное предложение (Value Proposition) должно ответить на главный вопрос: почему клиенты выберут наш будущий продукт. Ответить на него нужно конкретным образом: для каких клиентов он предназначен, как он соотносится с Opportunity (решает боль клиента), и как он дифференцируется на рынке.

Целевое видение (Vision) — это утверждение, которое описывает будущее состояние нашего продукта. Это очень короткий, конкретный и вместе с тем вдохновляющий текст, показывающий образ будущего.

При помощи сформулированного видения и ценностного предложения мы не только выравниваемся в понимании целей с основными командами, контрагентами и стейкхолдерами, но и добиваемся готовности инвестировать (деньги, время команд, внимание) в движение в предложенном направлении с достаточной интенсивностью и уровнем вовлеченности. 

Стратегия 

Стратегия — это всегда ответ на вопрос «как». Например, «как мы придем к целевому видению?» Чаще всего поиск ответа на вопрос «как» начинается с другого вопроса: «кто и что должен сделать?». Мы живем в мире объективных ресурсных ограничений, а значит, чтобы начать концентрировать ресурсы на «чем-то новом и важном», надо перестать направлять ресурсы на что-то менее важное.

«Люди думают, что для успеха нужно уметь говорить «да» тем вещам, на которых нужно сосредоточиться. Но это совсем не так. Успех заключается в том, чтобы сказать «нет» сотне хороших, но других, не важных идей».

Стив Джобс

В целом разработка стратегии подразумевает идентификацию ключевых целевых состояний, через достижение которых можно прийти к ранее обозначенному целевому видению. Детализация, с которой нужно выполнять такую декомпозицию, определяется как степенью неопределенности, так и уровнем зрелости задействованных команд.

Универсального рецепта нет, но главное, чтобы команды понимали эффект (Outcome), которого они должны достичь; были способны его достичь и имели пространство для маневра, чтобы достичь его наилучшим образом.

При этом мало просто подготовить описание таких промежуточных целевых состояний (как правило это делают в терминах OKR – Objectives and Key Results), и уложить их в дорожную карту вашего продукта. Важно убедиться, что все задействованные продукты и функции приняли на себя ответственность за достижение целевых состояний (OKR) и включили их достижение в свои планы с адекватным стратегии приоритетом.

Завершая рассказ о карьерных треках и продуктовых стратегиях, хочу напомнить, что чаще всего мы работаем с некоторым образом ожидаемого будущего. И в чем более взрослые карьерные позиции мы продвигаемся, тем выше неопределенность, с которой нам необходимо справляться. 

В прикладном смысле это приводит к необходимости работать в режиме скользящего планирования (Rolling Wave Planning), когда мы имеем хорошо проработанные планы ближнего горизонта (например, на полгода), менее детальные планы на средний горизонт (например, год) и намеченные ключевые точки для долгосрочного планирования. Такой подход к работе с дорожными картами позволяет добиться приемлемого уровня ответственности от всех вовлеченных сторон и одновременно не впасть в аналитический паралич.

И как всегда, главное, что поможет вам на карьерном пути — это экспертное понимание предметной области (рынка и клиентов) и умение убедительно распространять это понимание внутри компании (сторителлинг).