Я — руководитель отдела, который занимается разработкой заказных информационных систем для автоматизации различных отраслей и бизнес‑потребностей. У нас есть сотрудники разных профессий (аналитики, тестировщики, тимлиды, администраторы проектов), и, конечно, у каждого свой грейд, желания и цели развития.

Как руководитель, я твердо убеждена, что одной из ключевых задач в управлении является совершенствование команды и каждого сотрудника в отдельности. Процесс планирования развития и оценки сотрудников — это не просто формальность, а инструмент, который должен помочь нам двигаться вперед, раскрывая потенциал. В этом статье я поделюсь опытом того, как мы создавали систему развития и оценки для своего отдела.

В ее основу мне хотелось положить понятные критерии и задачи, выполнение которых будет приводить к росту компетенций и, как следствие, к повышению грейда/должности и заработной платы.

В ходе продумывания этой идеи стало понятно, что реализация системы оценки невозможна без следующих вещей:

1. формирование набора компетенций, которые необходимы для соответствующей профессии,

2. формирование индивидуального плана развития каждого сотрудника,

3. организация процесса: кто участвует в формировании плана развития и оценивает как часто, в каком формате.

Ниже я остановлюсь на каждом пункте подробнее и расскажу, как мы решаем эти задачи.

Формирование набора компетенций по профессии

Набор компетенций по профессии — это перечень навыков, необходимых сотруднику, чтобы успешно справляться с задачами, решение которых требуется в рамках его профессии. Также их наличие позволит определить уровень сотрудника в настоящий момент.

Для формирования такого набора мы провели небольшую НИОКР и выделили необходимые компетенции и навыки. Для каждой профессии они будут как уникальные, так и общие, которые могут пересекаться с другими специальностями. 

Например, написание постановок для разработки — компетенция аналитика, а работа со сроками — общая для всех.

Верхнеуровнево компетенции можно поделить на три вида:

После выделения самих навыков и качеств мы декомпозировали их до уровня задач, которые нужно уметь решать в рамках данной компетенции, по следующим направлениям:

1. уровень сложности;

2. степень самостоятельности при работе над задачей;

3. зона ответственности.

Соответственно одна компетенция может разбиться на разное количество задач путем перебора всех трех пунктов.

Например, для компетенции по написанию постановок актуально следующее:

1. Уровень сложности разных доработок отличается, и какой-то аналитик может с нуля описать сложный алгоритм, а кто-то может справиться только с тем, чтобы поправить его конкретный шаг.

2. Один аналитик способен самостоятельно проработать полученные требования и переложить их в постановку для разработки, а другой может выполнить задачу только совместно с наставником.

3. Какому-то аналитику вы можете доверить написать постановку только по части доработки, а кому-то отдать всю целиком.

Как только декомпозиция компетенций на задачи была завершена, мы определили измеримые критерии оценки выполнения каждой из них. На основании этого можно принимать объективное решение о выполнении задачи.

Например, для написания постановок такими критериями могут быть количество ревью наставником, соблюдение регламента для оформления, отсутствие потерянных требований и т. д.

Когда у нас был сформирован пул компетенций, задач и критериев оценки, мы соотнесли каждую задачу с конкретным грейдом, к которому относится умение ее решать. 

Схематичное изображение детализации компетенции:

Такая детализация позволяет сотруднику понять, какого класса задачи он должен уметь выполнять, чтобы получить повышение грейда. В нашем случае они привязаны также к должности, поэтому при достижении определенного происходит и повышение в карьере.

Формирование индивидуального плана развития (ИПР) сотрудника

В предыдущем разделе мы сформировали некий эталонный ИПР с задачами по компетенциям и уровням развития для конкретной профессии.

Индивидуальный план развития сотрудника – это набор задач по компетенциям из эталонного ИПР, которые необходимо выполнить сотруднику за определенный промежуток времени. По результатам их выполнения возможен рост навыков и, как следствие, пересмотр грейда/должности/заработной платы. 

В рамках построения процесса развития и оценки мы пришли к формированию нескольких ИПР, связанных с друг другом.

1. Годовой ИПР формируется в конце года на следующий и является отражением совместного видения руководителя и сотрудника: куда мы идем вместе дальше. Содержит список задач по компетенциям для соответствующего работника.

2. Промежуточный ИПР формируется уже с конкретными проектными задачами и содержит трассировку с задачами из годового ИПР на конкретный промежуток. Задача из годового ИПР может включаться в несколько промежуточных ИПР, если ее выполнение предполагается в каждом из промежутков.

Наличие годового ИПР позволяет нам спланировать развитие компетенций сотрудника на следующий год, а промежуточный ИПР позволяет уже приземлить каждую задачу по компетенции на конкретную проектную. Стоит отметить, что не всегда это может быть проектная задача, а может быть подготовка доклада, прохождение какого-то обучения для развития той или иной компетенции.

Периодичность промежуточного ИПР мы привязали к уровню сотрудника, так как чем он выше, тем более долгосрочные задачи ему требуется решать и тем меньше нужно его контролировать. Для большинства сотрудников промежуточный ИПР у нас формируется поквартально, но для некоторых уровней специалистов могут быть полугодовые ИПР или даже только годовой. Но тогда он включает в себя уже конкретные проектные задачи. При этом привязка по уровню не работает для новых коллег — первый год работы для них формируются поквартальные ИПР. 

Схематичное изображение декомпозиции «Эталонный — годовой — квартальный ИПР»:

Примерная структура годового ИПР сотрудника:

Примерная структура промежуточного ИПР сотрудника:

Также для каждого сотрудника мы отдельно ведем соответствие эталонному ИПР и актуализируем его после прохождения промежуточного и годового. Это необходимо, чтобы специалист видел, где он находится относительно всех задач компетенций, предусмотренных для его профессии, и какие точки роста у него есть в будущем.

Важной историей в формировании ИПР является необходимость определить инструмент, с помощью которого можно организовать ведение всех индивидуальных планов развития сотрудников. Отлично, если для этого в компании есть соответствующая система, предусматривающая такие функции. Но такое бывает не всегда, поэтому здесь можно использовать инструменты, которые доступны в вашей компании.

Мы на текущий момент применяем Confluence, в котором у нас есть пространство нашего отдела. По каждому работнику создаются отдельные странички, настраивается необходимый доступ, и там уже ведется история всех ИПР.

Примерная структура ведения ИПР по сотруднику в Confluence:

Организации процесса развития и оценки

Ключевым фактором успеха внедрения процесса развития и оценки является его встраивание в текущие производственные и административные мероприятия. Если делать это обособленно, то он вряд ли приживется. Поэтому участие в формировании ИПР и проведении оценки сотрудника должны принимать все лица, которые заинтересованы в развитии и его эффективной работе на проекте. 

За каждым работником должен быть закреплен ответственный, который инициирует, контролирует и ведет процесс формирования ИПР и оценки сотрудника. Это могут быть два специалиста: административный руководитель (в части инициирования и отслеживания процесса) и проектный лид (в части формирования проектных задач для ИПР и оценки сотрудника). Но может быть и один куратор, являющимся проектным лидом сотрудника. Однако тогда в его зону ответственности должна входить административная задача по развитию. Здесь все зависит от структуры проекта и отдела, к которым относится работник. Сам руководитель отдела также принимает непосредственное участие в согласовании ИПР и во встречах по оценке его выполнения.

При формировании годового ИПР предварительно административный и проектный руководители обсуждают между собой возможные варианты развития сотрудника с учетом проектных возможностей и компетенций, которые хотелось бы прокачать. По результатам появляется драфт годового ИПР, который становится доступным работнику перед встречей с его обсуждением. Это позволяет подготовиться к беседе, понять направление своего развития, а также заранее сформулировать пожелания. Непосредственно на такой встрече руководители и сотрудник обсуждают предложения, корректируют их при необходимости и получают согласованный друг с другом годовой план и критерии оценки.

После согласования годового ИПР формируется промежуточный на первый квартал, где задачи из годового ИПР перекладываются на конкретные проектные задачи. Например, самостоятельное написание постановки без участия наставника по конкретной доработке. Промежуточный ИПР также обсуждается и согласовывается с самим сотрудником, чтобы у всех было четкое понимание по каким проектным задачам будет проводится оценка выполнения задачи из годового ИПР.

По завершению срока промежуточного ИПР с сотрудником проводится встреча по результатам выполнения. Перед этим руководитель и сам работник вносят информацию в ИПР со своим мнением о результатах выполнения каждой задачи. Руководитель при необходимости собирает обратную связь от команды. Во время беседы все это обсуждается с сотрудником. Он высказывается о том, что получилось, что нет, какие есть проблемы. По результатам формируется общее резюме для промежуточного ИПР, отмечаются положительные моменты и точки роста. Также обговаривают список задач для следующего промежуточного ИПР. Аналогично происходит и по следующим промежуточным ИПР. При обсуждении заключительного промежуточного ИПР в году подводится итог по годовому ИПР и планируется следующий год. 

Также по мере выполнения задач из промежуточных ИПР актуализируется эталонный ИПР по сотруднику, если какая-то задача из него выполнена.

О чем еще стоит подумать

Основной принцип, которому по моему мнению необходимо неукоснительно следовать – не обещать того, чего не можешь гарантировать. Проблематично выстроить доверие к ИПР у сотрудников, если вы не сможете предоставить им задачи, с помощью которых можно будет развить компетенцию. Или если не сможете повысить сотрудника по результатам выполнения ИПР.

Например, при наличии матричного управления (у сотрудника есть одновременно административный руководитель и проектный руководитель) стратегические цели и возможности у данных руководителей различаются: 

• административному руководителю важно, чтобы сотрудник развивался максимально по всем требуемым компетенциям, при этом повлиять на проектные задачи своего сотрудника он не может;

• проектному руководителю важно, чтобы выполнялись нужные ему задачи, которые требуются на проекте здесь и сейчас, и, как следствие, развитие сотрудника происходит только в границах этих задач.

Поэтому при внедрении процесса ведения ИПР нужно быть готовым к тому, что придется много коммуницировать со всеми участниками, которые могут повлиять на принятие решение по результатам выполнения ИПР. В том числе даже с теми, кто напрямую не вовлечен в процесс формирования и оценки по ИПР, но финальное решение о повышении сотрудника может приниматься при их непосредственном участии (hr-департамент, финансовый отдел и др.). В результате все должны быть согласны с тем, что если сотрудник выполнил свой ИПР, то ему гарантировано повышение грейда/должности/зарплаты, т.е. договариваться о внедрении процесса нужно на берегу.

Если в рамках вашей деятельности сотрудники участвуют в проектах, которые отличаются по масштабу и сложности, то задачи этих проектов не всегда могут покрыть весь набор из эталонного ИПР в силу особенностей проекта. Но при этом сотрудник прекрасно справляется с более сложными задачами. Например, задачи по разработке технического задания на каком-то проекте может не быть. Если не повышать грейд из-за отсутствия возможности выполнить задачу на данном проекте, то это может демотивировать сотрудника, так как он не может самостоятельно повлиять на наличие нужных задач на проекте. Если повышать, то у вас одновременно могут оказаться работники с одинаковым грейдом, но с разным набором компетенций.

Мы решали это разбиением эталонного ИПР на ИПР проекта, в котором отражаются только те компетенции и задачи из эталонного ИПР, выполнение которых возможно в рамках данного проекта. При этом продолжаем вести эталонный ИПР по сотруднику, чтобы можно было отслеживать его навыки относительно всех возможных компетенций по профессии. Это необходимо работнику для понимания при ротации между проектами, что ему возможно придется сначала выполнять задачи для меньших грейдов и формировать те навыки, которых на данный момент у него нет. Дальнейшее повышение грейда на новом проекте невозможно пока он не закроет все пробелы.

Вывод

Возвращаясь к основным принципам системы развития и оценки сотрудника, которые были обозначены в самом первом разделе, резюмирую все вышеописанное. Достигнуть соблюдения всех  принципов получилось за счет следующих артефактов и активностей.

1. Прозрачность. Наличие ИПР сотрудника, конкретных проектных задач и критериев выполнения позволяют руководителю и работнику планировать развитие и понимать, как будет проводиться оценка. Существование эталонного ИПР помогает определить уровень компетенций сотрудника в настоящий момент.

2. Объективность. Участие в процессе оценки не только административного руководителя, но и проектного, позволяет собрать объективную картину реальной работы и выполнения поставленных задач с учетом заранее определенных критериев оценки.

3. Обратная связь. Ведение промежуточных ИПР помимо годового позволяет отслеживать динамику развития сотрудника в течение года и вовремя скорректировать план при необходимости. Также есть возможность выявлять какие-то проблемы, которые мешают выполнению годового ИПР. При этом, конечно, никто не отменяет регулярную позадачную обратную связь, которая должна быть в обычной проектной деятельности.

4. Мотивация. Возможность сотрудника понимать весь пул задач, которые ему необходимо выполнить для роста, видеть заинтересованность руководителей в его развитии, повышает эффективность его работы и дает ему уверенность в продвижении по карьерному пути.

Описанный процесс мы внедрили в ЛАНИТ в 2020 году, но продолжаем его корректировать по мере изменений в компании, структуры команды и проектов, которыми мы занимаемся.

Внедрение системы развития и оценки дает существенную нагрузку на руководителей (как административных, так и проектных), потому что он требует постоянного внимания и времени на формирование ИПР, коммуникации и оценки. Но кто говорил, что управлять людьми легко?

Однозначно можно сделать вывод о том, что наличие такого процесса существенно повышает скорость и эффективность развития команды (особенно для сотрудников начального уровня), позволяет отслеживать ее компетенции и уменьшает число сотрудников, покидающих компанию из-за неясности перспектив и отсутствия поддержки со стороны руководства. Поэтому, если у вас есть желание строить долгосрочные отношения со своими работниками, создать сильный коллектив, то я настоятельно рекомендую внедрять систему развития и оценки сотрудников, обязательно встраивая ее в ваши производственные и административные процессы.