Всем привет! Сегодня я расскажу о Зле, которое может сокрушить целые ИТ-команды. Стоит только одному человеку поддаться ему, как оно перекидывается на его коллег. Поставленные цели не достигаются, новая функциональность не поступает на прод, а проект потихоньку умирает. Имя этому злу — Демотивация.

Меня зовут Светлана Уварова, я работаю в МТС Диджитал архитектором. От роли архитектора многое зависит: хорошо или плохо функционирует система, легко ли ее дальше развивать и так далее. Умения выдерживать такую ответственность и работать в команде становятся важными профессиональными качествами. И демотивация может их убить на корню, если не заметить ее начало, поддаться соблазну и опустить руки. В этой статье я расскажу, как отследить наступающую Демотивацию и чем ей противостоять.

Первый всадник демотивации — отсутствие в команде общего понимания целей и задач

Он приходит, когда цель поставлена не четко, ее формулировка позволяет вольности в трактовке и нет образа результата. В этом случае каждый участник стремится к индивидуальной цели, которую он сам себе вообразил.

В команде увеличивается число «целей», они не совпадают друг с другом. Все бегут в разные стороны и, как «лебедь, рак и щука», результата никогда не достигнут.

Участники в определенный момент осознают, что не понимают общую цель, работают в пустую и, скорее всего, не получат заявленных результатов. Закономерным итогом такой ситуации становится разочарование в работе.

Каждый вариант понимания тянет за собой свой состав работ и дедлайн, вовлечение разных команд. При этом все пункты далеки от того, что на самом деле хотел заказчик. Такое обилие ведет к большому списку возможных решений.

Признаками нечетко поставленной цели являются:

• возникающие заявления, что работа пойдет в стол;

• мелькающие фразы типа «а я-то думал, что…»;

• повторяющиеся вопросы по границам и срокам;

• отсутствие образа итогового результата и однозначных признаков его достижения.

Не будем здесь рассказывать, как правильно ставить цели, — на эту тему есть много хорошей литературы. Тем более, что совсем избавиться от иллюзий не получится. Часто максимальное сближение разных представлений дают:

• встречи, где у команды выравнивается понимание цели;

• наглядные иллюстрации и схемы, аналогии и примеры из жизни. Практика показывает, что все участники воспринимают их более-менее одинаково. Я всегда рисую картинки и часто так выявляю у коллег разные цели;

• сбор открытых вопросов и ответов на них. Чем их больше, тем точнее и лучше будут понимать общую цель участники, а значит они смогут избежать пустой работы и разочарования по этому поводу.

Второй всадник — отсутствие уважения и признания компетенций коллег

Эта причина обычно хорошо проявляется на фоне разного понимания целей. Разное понимание цели — это совершенно разные решения одной задачи в головах, которые при отсутствии уважения и признания компетенций коллег проявляются в постоянных сомнениях в чужих умениях и не своих решениях.

Особенно высок риск, если пришел новенький или если кто-то не соответствует стереотипному образу. Любые идеи и решения вызывают недоверие в команде. Каждый начинает делать не свою работу и проверять правильность предложенного чужого решения, как следствие — самостоятельно выполнять чужие задачи.

Неприятности нарастают потихоньку, обычно выражаются в «почему бы тебе не сделать по-другому» и связаны с потерей времени на объяснение предлагаемых решений, причин выбора и профита от них. Приходится показывать, что было рассмотрено несколько вариантов и итоговый имеет ряд аргументов в его пользу. Требуется каждый раз доказывать, что нужно делать так, а не иначе.

Из-за всех этих бесконечных объяснений время уходит. Демотивирующие дискуссии заменяют работу по проектированию, а сроки предательски сжимаются. В итоге задачи выполняются наспех, «на отвали» или не укладываются в дедлайны. Команда начинает жаловаться на большое количество согласований внутри.

Часто в такой ситуации у самого архитектора возникает вопрос, а нужен ли вообще он на этом месте. Не уйти ли ему в другую команду, где действительно требуются исследования, проектирование и принятие архитектурных решений. Периодически возникает чувство ненужности и бесполезности проделанной работы, оно мягко призывает ее… Демотивацию.

Что делать?

Главное оружие — понимание мотивов других участников. Архитектору (любому другому члену команды) нужно принять желание коллег убедиться в том, что он компетентен. Скорее всего, члены вашей команды все свои советы и требования выдают, чтобы достичь общей цели, конечно же, в том виде, в котором они ее понимают.

Тимлиду нужно объяснить команде, что выполнение чужой работы крадет их рабочее время. Неконструктивные споры не решают задачи. От них у всех участников остается неприятный осадок, а задачи стоят на месте. Такой результат никому не интересен, поэтому уважение в команде, признание компетенций коллег и умение вести конструктивные диалоги очень важны для своевременной поставки функционала в прод.

Еще отлично помогает вопрос «Кто будет нести ответственность и чинить аварию?». Как правило, никто не хочет подставляться за другого человека, и неконструктивные альтернативные предложения вместе с демотивирующими дискуссиями исчезают.

Если после вопроса кто-то остался при своем мнении, то с этими мнениями стоит поработать. Как, зачем и почему, расскажу дальше.

Третий всадник — плюрализм мнений

Эта причина пересекается с предыдущей, когда участники команды пытаются придумать решения за других и продвигают свои варианты. Но здесь речь идет об архитекторах из смежных команд. Они выполняют свою работу, проектируют и оценивают разные варианты и также заинтересованы в результате.

Учитывая, что одна и та же задача в большинстве случаев имеет несколько решений, мнения участников могут расходиться. Есть те, кто будет стоять на своем варианте, даже не пытаясь услышать коллег, особенно когда реализация предполагается силами не их команды. Если при всем этом авторы альтернативных решений

• «громко кричат и топают ногами»;

• соглашаются и берут в бэклог, но откладывают реализацию;

• требуют действовать по их описанию;

• заявляют повсюду «у нас ничего не получилось, потому что они»,

то неподготовленному архитектору выжить и не демотивироваться практически невозможно. В таком множестве разных мнений и требований, выставленных профессионалами, очень легко потеряться и опустить руки. А если поддаться, то результата можно не увидеть никогда. Особенно сильно демотивирует, если была проделана объемная работа: подготовлены артефакты, описаны решения. А в итоге ничего не попадает в разработку и не начинает жить, просто потому, что не понято, не согласовано и т. д.

Таким образом множество альтернативных мнений, описывающих идеальное решение, может демотивировать и способно задавить хорошую и работающую идею.

К счастью, к таким ситуациям можно подготовиться и выжить, признав два очень важных факта:

• непосредственная обязанность архитектора — рассматривать множество решений и выбирать из этого множества. Ваши коллеги просто очень хорошо выполняют свою работу, и наличие многих и разных идей от них это подтверждает;

• все люди смотрят на одно и то же с разных сторон и углов и видят свою индивидуальную картинку.

Важно понимать, что выбор есть всегда. Можно в обнимку с демотивацией расстраиваться и обижаться на коллег, награждая их нелестными эпитетами. Или использовать альтернативные взгляды на задачу для создания общего решения и достижения цели.

Множество идей по поводу одной и той же задачи может из раздражающего и демотивирующего фактора превратиться в основу для навыка видеть картину целиком. Научитесь слышать и складывать в пазл альтернативные мнения, и это станет вашей сильной стороной, а коллеги превратятся в верных соратников и друзей.

Классический пример равнозначности мнений — это проекции цилиндра:

Те, кто смотрят на него сверху или снизу, видят круг. Сбоку — прямоугольник. Если взглянуть под углом, можно увидеть овал и фигуру, состоящую из двух параллельных прямых сторон и двух дуг. Причем их форма меняется в зависимости от того, с какой точки смотреть. Чтобы увидеть цилиндр целиком, нужно объединить все картинки.

И вам, и вашим коллегам будет тяжело в одиночку придумать решение конкретной сложной задачи. Результат будет точнее и проще, если учитывать чужое мнение и действовать сообща.

Четвертый всадник — неудачный проект

Любой провал — всего лишь этап в жизни, из которого можно извлечь ценный опыт.

В моей практике был случай, когда я участвовала в разработке системы, которую в итоге признали невостребованной и не использовали. Подходы к решению задачи оценивались как неудачные. Мне казалось, что я занимаюсь не архитектурой приложений, а ерундой. Хотелось найти новое место, где я буду совершенствоваться в профессии.

Через некоторое время полученные знания об архитектурном ландшафте пригодились для решения новых задач. Потом я узнала, что мои алгоритмы были отзеркалены и использованы в других проектах. Очевидный провал дал мне большой объем знаний об архитектуре компании, а некоторые наработки остались живы и до сих пор востребованы.

Да, может случиться, что все ваши усилия пошли насмарку и итоговый результат разочаровывает, а не дарит радость. Где-то с кем-то согласились, где-то о чем-то не договорились… и итог вас никак не устраивает. Против этого зла тоже есть оружие.

Вспомните, что хорошая система в первую очередь удовлетворяет требованиям заказчика. Если они выполнены, то вы сделали свою работу нормально. Более того, если ваша система несовершенна, то у вас есть возможности для ее развития.

Если же проект свернули, особенно перед самым завершением, то при вас остались знания об архитектурном ландшафте и неудачных путях решения, по которым вы уже не пойдете в своих следующих проектах. Это сэкономит ваше время на новых и более успешных задачах.

Выбор есть всегда

Против каждого всадника действует свое оружие. Распознав и остановив надвигающуюся демотивацию, вы спасете свою работу от забвения, а себя от объятий демотивации. Вместо того чтобы сдаться и сидеть в унынии:

• поработайте с целью и задачами так, чтобы все в команде понимали их максимально точно и одинаково;

• расскажите коллегам об уважении, разделении зон ответственности и необходимости делать свою работу, а не чужую;

• научитесь слышать альтернативные мнения и складывать их в общую объемную картину;

• найдите в неудачных проектах ценный опыт и переиспользуйте его.

Если же вы все-таки попали в объятия демотивации, то попробуйте отвлечься — следующие проекты будут намного интереснее. Положительные эмоции дают спорт, участие в конференциях, обучении и т. д.

Жизнь состоит не только из одной работы. Возможно, у вас есть собака, которая мечтает освоить несколько новых трюков, и вы откроете для себя аджилити. Может быть, вы давно мечтали танцевать или заняться бегом, туризмом или просто гулять в парке.

Мне в разное время помогли:

• деревянные механические конструкторы;

• выращивание растений (жаль, уже поставить некуда);

• живопись (все стены в картинах);

• проверка домашки у детей (очень укрепляет нервы).

В МТС для сотрудников есть много программ, которые позволяют заниматься чем-то интересным вне работы. При необходимости можно записаться на еженедельные дыхательные практики, йогу или пройти курс массажа.

Какой бы сильной ни была демотивация и как бы ни хотелось опустить руки, помните, что нет минусов без плюсов. Всегда есть занятие для души, которое позволит вам восстановиться и снова получать удовлетворение от работы. Следующую вашу задачу вы обязательно решите качественнее, чем предыдущую. Жизнь прекрасна!