Планируем поход в магазин по методике MoSCoW, чтобы на реальном примере разобрать, как формировать бэклог, можно ли брать срочные задачи в закрытый спринт и почему бэклог нельзя заполнять на 100%.

Привет! Меня зовут Сергей @Zooboy — Team Lead команды Payments в Монете. Когда-то на собственном опыте я понял, как должен выглядеть хороший бэклог, и теперь на примере простого действия — похода в магазин — расскажу, как составить список задач так, чтобы не только грамотно распределить, но и сэкономить ресурсы.   

Немного теории: что такое бэклог и зачем он нужен

Бэклог — это список задач или требований, которые ещё не выполнены или не реализованы, но имеют потенциальную ценность. Он обычно используется для управления рабочими задачами и приоритизации работы команды.

Бэклог нужен для:

1. Планирования. Здесь хранятся все задачи, которые должны быть выполнены. Это помогает команде понять объём работы, оценить время и ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи.

2. Приоритизации. Задачи в бэклоге могут быть отсортированы по приоритету, чтобы команда всегда знала, с чего начать работу в первую очередь.

3. Отслеживания прогресса. Путём перемещения задач из бэклога в рабочий процесс (в работе, завершено и т. д.) можно отслеживать прогресс их выполнения и видеть, что из списка ещё не сделано.

Помимо этого, бэклог служит источником идей для будущих проектов или улучшений.

Как формируется бэклог

Для формирования бэклога в продуктовой команде могут использоваться различные методы, включающие в себя:

1. Интервьюирование заинтересованных сторон (стейкхолдеров) для выявления их потребностей и ожиданий по продукту.

2. Анализ рынка и конкурентов, чтобы определить тренды и возможности для улучшения продукта.

3. Создание пользовательских историй (user stories) для описания функциональности и требований к продукту.

4. Проведение сеансов планирования (planning poker) с участием членов команды для оценки и приоритизации задач.

5. Использование техники MoSCoW (Must, Should, Could, Won't) для определения важности задач и их приоритетности в бэклоге.

Эти методы помогают команде разработать бэклог, который будет отражать потребности пользователей, обеспечивать конкурентоспособность продукта на рынке и быть выполнимым в рамках доступных ресурсов.

Методики формирования бэклога

Существует множество методик формирования бэклога, которые помогают определить, какие задачи или требования должны быть в него включены. Например:

1. Мозговая атака (Brainstorming). Команда собирается вместе, чтобы свободно высказывать все идеи и требования, которые могут быть добавлены в бэклог. Затем эти идеи анализируются и фильтруются.

2. Московские требования (MoSCoW). Задачи разделяются на четыре категории: Must have (должно быть), Should have (желательно), Could have (по возможности) и Won't have (не важно).

В этой методике процентное соотношение задач обычно следующее, но оно может варьироваться в зависимости от задачи: 

• Must have — 60–70%;

• Should have — 20–30%; 

• Could have — 5–10%;

• Won't have — 0–5%.

3. Скрам-планирование (Scrum Planning). Команда и владелец продукта обсуждают и оценивают задачи, которые могут быть добавлены в бэклог. Задачи разбиваются на эпики и пользовательские истории, что помогает уточнить их и оценить объём работы.

4. Обратная связь от пользователей и заказчиков. Помогает определить, какие функции или улучшения должны быть включены в бэклог.

Чтобы не столкнуться с нехваткой ресурса или работой на износ, лучше не заполнять бэклог на 100%, а всегда оставлять запас в 10–15% свободы. Это поможет всегда иметь возможность оперативно подключиться к решению критически важных задач.

Методика формирования бэклога зависит от особенностей проекта, команды и продукта, поэтому часто можно встретить смешение различных подходов для достижения наилучшего результата.

Составляем список покупок по методике MoSCoW

Можно писать много умных букв и слов, только на практике люди послушали и забыли. Нет того, за что хотелось бы зацепиться и попробовать. Общаясь с коллегами, друзьями и знакомыми, я часто стараюсь давать примеры из реальной жизни, чтобы возникло желание испытать это на себе и проверить результат.

Давайте возьмём за основу методику MoSCoW и попробуем составить по ней список покупок — тот же бэклог, но в повседневной жизни. 

1. Составляем список покупок.

• Must have (должно быть) — сюда занесём самое необходимое: вода, крупы, овощи и прочее. Это будет 60–70% от общего объёма бэклога.

• Should have (желательно) — допустим, это средства личной гигиены и товары обихода: порошок, бумага, пакеты. Потратим на эти задачи 20–30% объёма бэклога.

• Could have (по возможности) — товары, которые могут нам потребоваться, и на них идёт акция. К примеру, это пельмени со скидкой. Тут было бы целесообразно оставить 10%.

• Won't have (не важно) — сюда заносим то, что по факту принесёт только удовольствие: газировка, снеки, какая-то мелочь. Оставим 5% свободного пространства (может быть и 0%).

2. Закрываем список до часа «Х» — это будет наш бэклог.

Важно: закрыв список, уже не вносите туда правки и изменения.

3. Берём товары строго по списку и не хватаем всё подряд. Важно выработать у себя правило: что внёс, то и купил. В дальнейшем это позволит более чётко подходить к формированию реального бэклога и учитывать разные факторы.

4. Если что-то забыли, вносим в список на следующий поход, но не берём сейчас. 

Рассмотрим теперь такой поход в магазин на реальном примере и установим бюджет в 1000 рублей. 

Пример №1

Список покупок (буду писать со средней ценой):

Итого: 1000 рублей. Бэклог мы заполнили на 100%, и всё вроде бы нормально, но что же происходит дальше. Мы ходим по магазину и понимаем, что что-то забыли. Например:

1. Соус для пасты 1 шт. — 145 р.

2. Приправа 1 уп. — 45 р.

3. Майонез (куда же без него) 1 шт. — 86 р.

Получаем прирост к бэклогу в 276 рублей, а у нас ограничение в бюджете. Цена текущего списка увеличилась, потому что мы не смогли верно составить бэклог. В жизни это небольшие суммы, а в бизнесе достаточно объёмные.

Спонтанное увеличение бэклога потребует корректировки ресурсов, уже не получится сделать критически важную задачу, а это может повлечь за собой финансовые потери.

Пример №2

Берём список из первого примера, но будем брать только то, что в нём. Что это даст?

Всё, что забыли купить или записать, пишем в новый список — это позволит выработать правильный подход к оцениванию бэклога. Но и такой пример не идеален, так как в текущем бэклоге нет места на срочные внеплановые задачи (того самого воздуха в 10–15%). Мы потратили весь ресурс и бюджет — вероятность финансовых потерь всё ещё велика.

Если продолжать историю с походом в магазин, то давайте смоделируем следующую ситуацию: вы взяли с собой ровно тысячу рублей и всё в ноль потратили, а тут вам звонит супруга или родственник и просит купить лекарство.

У вас больше нет ни рубля в кармане — эту просьбу вы выполнить не сможете, хотя осознаёте её важность.

Или, допустим, на более высоком уровне планирования вы не учли, что в машине заканчивается бензин. И вот именно в тот день, когда у вас нет денег, он закончился — теперь вы не можете доехать до дома. 

Аналогичные ситуации могут происходить и в бизнесе. Если вы работали или работаете в банке или финтех-компании, то наверняка слышали про регуляторные требования. Если ваш бэклог забит на 100%, у вас не получится в сжатые сроки выполнить требования надзорных органов.

Это может повлечь за собой крупный штраф или даже блокировку бизнеса в отдельных случаях. Конечно, можно провести пертурбацию внутри бэклога, но время всё равно будет упущено — потери неизбежны.

Пример №3

Рассмотрим формирование списка или бэклога с запасом:

Здесь мы декомпозировали бэклог по приоритетам и выяснили, что нам будет достаточно одного литра мыла, а сникерс и вовсе не нужен. Тогда мы получаем 17.5% (175 р.) свободы в бэклоге. Новые задачи мы переносим в новый список с учётом ресурса и выделенного бюджета. У нас остаётся запас сил на выполнение срочных задач.

Маркетинг магазина устроен таким образом, чтобы продать вам больше, чем вы запланировали купить. У товаров по акции всегда яркие ценники, а кассир настойчиво предлагает взять шоколадки со скидкой, поэтому соблазн отойти от списка велик. 

То же самое происходит и на работе. Всегда найдётся задача, которую ваш коллега попросит взять сейчас, ведь она срочная, важная, быстрая или ещё какая-то, но сделать всё нужно буквально вчера. Как правило, задача только субъективно горящая и вполне может подождать следующего спринта. 

У нас в команде есть правило:

1. Система вышла из строя или появился критический баг, не позволяющий работать — берём в работу сразу, у нас есть на это 10–15% ресурсов.

2. Есть требования надзорных органов со сроками исполнения, и они попадают под «здесь и сейчас» — берём в работу сразу в рамках тех же 10–15%.

3. Пришли коллеги со срочной задачей — заносим в бэклог следующего спринта, если задача не попадает под пункты 1 и 2. 

Личный пример и выводы

Раньше поход в магазин был для меня развлечением. Я приходил и скупал всё подряд. Средний чек составлял от 12 до 15 тысяч на двоих взрослых людей. Я покупал чипсы, газировки и многое другое, что фактически мне нужно было только в моменте. Это всё увеличивало итоговый чек.

Один раз мне посоветовали вести учёт финансов и приучить себя работать по списку. Первое время было тяжело, всегда хотелось что-то докупить. Но спустя месяц, работая по правильному бэклогу покупок, я снизил свой средний чек на 3 тысячи и перестал покупать ненужные вещи и продукты.

Вы спросите: «А если ты уже в магазине захотел купить колу, ты её не возьмёшь?». Не возьму, если не внёс в список.

Закупаюсь я раз в неделю. Следовательно, умножаем 3 тысячи на 4 недели и на 12 месяцев. Получаем чистыми 144 тысячи экономии в год.

Про рабочие процессы могу сказать то же самое. Когда я только начинал продуктовую деятельность, мой бэклог был большой мусорной корзиной, в которую вносилось всё подряд. В итоге было превышение бюджета из-за нехватки ресурса, мы с командой не могли брать важные задачи и несли потери. 

Но спустя время я научился декомпозировать поступающие задачи, всегда держать запас бюджета и ресурса в 10–15%, выставлять приоритеты и делать долгосрочное планирование.

Всё это привело к тому, что каждый бэклог давал ~10% экономии бюджета. Ресурс не был перегружен, всегда был запас на дополнительные, срочные задачи. Так я смог выстроить хорошую пропускную способность своей команды и, самое главное, смог уменьшить процент выгорания сотрудников из-за перегрузки.

Делитесь в комментариях, с какими трудностями при формировании бэклога сталкивались и помогают ли знания о бэклоге наводить порядок в повседневных делах?