Ротем Ланда – финансовый директор в Yotpo. До этого он на протяжении семи лет работал в PriceWaterhouse Coopers в качестве старшего менеджера группы по высоким технологиям в Израиле, работая в основном со стартапами и VC.

Как стартап может использовать данные для создания формулы, если он находится на непредсказуемом этапе роста? Затраты неразрывно связаны с потоком прибыли, но в случае со стартапом, прогнозирование расходов больше похоже в гадание на волшебном шаре. В такой нестабильной среде планируемый бюджет может обрушиться по множеству причин: недостигнутые цели, непредсказуемый успех или смещение фокуса. В любом случае данные все равно могут (и должны) использоваться при планировании бюджета.

За последние десять лет я следил за большим количеством стартапов и компаний, включая тех немногих, которые вышли на рынок. За это время я видел множество компаний, которые еле держались на плаву, потому что их бюджет иссяк.
Инвесторы рекомендуют стартапам, которым нужно еще несколько лет до своего первичного размещения акций, смотреть на развитые компании и планировать свой бюджет. На данный момент слишком много компаний продолжают концентрироваться на том, где они находятся сейчас, вместо планирования того, куда они хотят прийти.

Когда я пришел в Yotpo, я составил формулу, которую мы использовали в Yotpo, и которая может помочь другим финансовым директорам и руководителям высшего звена планировать бюджет для стартапов SaaS после этапа B. Несмотря на то, что это довольно высокоуровневый инструмент, он может помочь понять направление, в котором стоит двигаться, чтобы вы смогли создать бюджет на основе имеющихся данных.

Этап 1: Смотрите на развитые компании

Выберите от пяти до десяти похожих и успешных публичных компаний. Очень важно фокусироваться на компаниях, у которых та же аудитория и среднее количество заказов. Например, Yotpo ориентировалась на ZenDesk и Hubspot, кроме прочего, которые приведены в таблице ниже.

Этап 2: Начните зарываться в данные

Найдите по каждой компании ее первый публичный отчет. Для компаний Нью-Йоркской фондовой биржи их можно найти здесь.

Посмотрите на их прибыли и убытки за два года до первого размещения акций, и найдите их отчеты S-1/F-1 за первый год. Например, чтобы посмотреть S-1 для компании, которая выполнила первичное размещение акций по результатам на 31 декабря 2014 года, найдите ее результаты на 31 декабря 2012 года.

Этап 3: Рассчитайте процентное соотношение показателей

Используя эти данные, изучите затраты на реализацию / себестоимость продаж и операционные расходы каждой компании. Соберите значения и рассчитайте по каждому показателю процентное соотношение в общей сумме затрат.

Ниже приведен выполненный нами пример с общим выводом, на каком этапе могут застрять показатели вашей компании.

Этап 4: Создайте график результатов

После определения процентного соотношения показателей, составьте график для визуализации того, насколько ваши планы движутся в правильном направлении.

Этап 5: Сравнивайте и планируйте

Используйте графики, чтобы понять, как разбивка по статьям расходов этих компаний соответствует запланированному вами бюджету и использованию средств.



В этом примере вы видите, что сравниваемая компания имела больше затрат на научно-исследовательские работы, но меньше затрат на маркетинг и затрат на реализацию по сравнению с остальными на нашем этапе роста.

В целом, из полученного примера мы узнали, что у компаний на этом этапе роста было соотношение 2:1 – за каждый $1, потраченный на научно-исследовательские работы, они тратили $2 на маркетинг. Слишком много молодых стартапов, это может показаться нелогичным, но все указывает на то, что для роста крайне важно отдавать приоритет продажам и маркетингу.

Больше расходов на научно-исследовательские работы – Если у вас еще больше двух лет до первичного размещения акций, вам стоит увеличить расходы на научно-исследовательские работы, так как большую часть ресурсов следует пустить на разработку на начальных стадиях, а программное обеспечение может быть очень сложным (как в случае с New Relic). При этом не дайте этому предположению разрушить ваш бюджет: внимательно следите, не требует ли ваш технический директор или директор по научно-исследовательским работам больше ресурсов, чем нужно, или нет ли дисбаланса, созданного НИР, в результате чего для других отделов остается недостаточно средств.

Меньше затрат на продажи и маркетинг – Опять же, если у вас еще больше двух лет до первичного размещения акций, это разумно, но не так, как необходимость проверять, достаточно ли ресурсов получает ваша группа по маркетингу, так как в годы роста следует направлять на маркетинг большое количество ресурсов.

Меньше затрат на реализацию – В целом, мы можем сказать, что компании со слабой поддержкой и управлением счетами обычно имеют меньше затрат на реализацию, но если это не ваш случай, и вы получаете большое количество запросов, регистраций и звонков, проверьте, достаточно ли ресурсов вы направляете в эту сферу.

Эта формула позволяет выделить основные слабые стороны вашего бюджета, при этом давая вам четкое понимание, как строить планы на будущее. Сравнивая бюджет своей собственной компании с другими успешными компаниями, вы можете понять, что именно вам нужно делать и к чему вы хотите прийти.