Привет, коллеги! Когда меня зовут, то зовут — Сергей Врунов. Мы с вами уже встречались. Я работаю в ВТБ и занимаюсь развитием ИТ-архитектуры. В моей предыдущей статье — «Кодекс архитектора» была сформулирована проблема: важнейшим навыком в профиле успеха ИТ-архитектора является работа с людьми. Мы рассмотрели как проблемы информационного разрыва, комплекса «мы/они» могут помешать достижению цели, что такое архитектурный «маневр» и какие модели поведения помогут в нашей работе. Прикладная архитектурная психология.

В продолжение, предлагаю посмотреть, как конкретно можно продвигать серьезные идеи в вашей организации, если, конечно они у вас есть. Не сидеть на известном месте ровно, а выходить из пассивной зоны комфорта и решать амбициозные задачи, рефакторить как отдельные системы, так и весь ИТ-ландшафт вашей организации. Короче говоря — прикладная архитектурная социология.

О чем сегодня поговорим?

• Архитектурный маркетинг для продвижения архитектурных идей;

• Как не ломиться через «минное» поле и методика «разминирования»;

• Продвижение идей через формирование сообществ вокруг них;

• Как понять отношение коллег и спонсоров к вашей идее, распознать «мины» непонимания и достичь цели с пользой для организации;

• Каркас сообщества, «формула» идеи и структура архитектурной кампании.

Оглавление:

1. Решение задачи продвижения

2. Для начала определимся с составом кампании

3. Как связать интересы и идею?

4. Взаимодействие с руководителем проекта

5. Аудитория

6. Идея тоже участвует

7. Построение каркаса

8. Начнем с архитектурной атрибутики кампании

9. Варианты использования

10. Приведу конкретный пример использования методики

В начале я бы хотел сделать заявление(!): я и мои коллеги считаем, что все архитектурные идеи имеют смысл, если они в каком-то виде могут быть внедрены в эксплуатацию. Если это не так, то зачем такая идея? Сотрясение воздуха. Итак, изначально наша работа направлена на решение актуальных задач в текущей организации. Как показывает практика, от задумки до «продуктива» очень долгий путь и на нем куча «мин», которые могут закрыть дорогу в эксплуатацию. Попробуем посмотреть, как пройти этот путь, а лучше, как это сделать в разумные сроки, чтобы идея осталась актуальной. Может случиться так, что пока ходили-рядили — уже сделали по-своему и «фарш невозможно провернуть назад».

Определимся с контекстом, в котором мы рассмотрим задачу продвижения. Полагаю, что наиболее актуальным будет контекст большой организации. Как правило все крупные компании на рынке — это компании сетевой структуры: много команд, разные люди, культуры и уровни квалификации. Если такой подход сработает в сетевой структуре, в иерархической будет работать тоже, потому что иерархия или дерево — частный случай сети или графа.

Какие базовые сценарии мы можем применить для продвижения нашей идеи? Мне представляется два принципиальных сценария достижения цели: «добрым словом» и «пистолетом».

• Сверху—вниз («пистолетом»). Отгружаем идею людям через распоряжение начальства, коллегиальный орган и т.д. Спускается решение, ему нужно следовать.Кто не спрятался, я не виноват.

  • Недостатками данного подхода являются: сопротивление (явное или неявное), сложности контроля выполнения — услышали/прочитали одно, поняли/интерпретировали второе, сделали по третьему и так на каждом участнике процесса (архитектор, лидер разработки, непосредственный разработчик) и т.д.

• Снизу—вверх (добрым словом). Тут идея контролируемо загружается каждому ключевому человеку через разъяснение, получение обратной связи в части уровня понимания.

Другими словами — получение приказа сверху или принятие, понимание идеи. 

Мы рассмотрим продвижение идей в сетевой архитектуре, где применимы оба метода, но акцент на низовой способ, который представляется более эффективным. На такой вывод натолкнул анализ изменений в коммуникациях, произошедших за последние десятилетия. До эпохи интернета источников мнений и предложений было немного: официальные, авторитетные источники в виде книг/публикаций, поэтому распространение идей было условно централизованным и иерархичным. В первой четверти 21 века архитектура интеграции изменилась. Сейчас общество разделилось на клубы по интересам: лыжники, рыболовы, микросервисы, окрошка на квасе и.т.д. То есть, работать (управлять/влиять/участвовать) со множеством групп по интересам централизованно — неэффективно и невозможно. Люди кучкуются вокруг специализированного интереса и источника информации. Посмотрите, вокруг часто используемой ситуации — есть авторитет или авторитеты (лидеры общественного мнения) и группа заинтересованных.

Решение задачи продвижения

Выкладываем «мозаику»:

• Идея — архитектурный продукт. Архитектурный, но продукт;

• Как продвигать продукт? Также, как и все продукты. Маркетинг. Архитектурный маркетинг;

• Цель — формирование сообщества вокруг идеи, которое будет эту идею развивать, двигать. Тут на ум приходят техгильдии, центры компетенций и т.д;

• Для формирования сообщества проведем архитектурную кампанию.

Не открываем Америку, все уже давно применяется в других областях. Попробуем применить эти давно известные вещи в работе ИТ-архитектора.

Для начала определимся с составом кампании:

• Нужна четкая цель, чтобы не забыть по дороге, что делаем;

• Признаки достижения цели, когда остановиться, а то будет процесс ради процесса;

• Материалы — идея должна быть четко и понятно изложена. Причем четкость и понятность нужны не по мнению автора, а по мнению сообщества;

• Любой продукт, в том числе архитектурный, обладает атрибутикой. По атрибутике можно определить принадлежность к сообществу (символы, ментальные, графические образы и т.д.) и идентифицировать продукт (идею) аудиторией;

• Нужно понимать структуру аудитории, вероятно с разными частями аудитории нужно и работать по-разному.

Серьезность, целеустремленность, управляемость наших намерений нужно выразить в плане и сроках кампании. С чего начнем? Что нужно для проведения такой кампании? Перед тем как перейти к деталям, хочу поделиться теми образами, из каких складывалась методика, которую я хочу описать.

• Как вести себя с людьми, чтобы они поняли и приняли твою идею? Тут на память приходят правила Глеба Жеглова. Там много полезного, но ключевое — это с человеком нужно общаться исходя из его интереса. Не навязывать ему свою идею, как она есть, нужно понять, что ему интересно и показывать ему вашу идею в контексте его интересов;

• Теперь как понять истинные интересы человека. Именно истинный, а не тот который он озвучил или озвучили вы, а он согласился. Тут я вспомнил фильм Андрея Тарковского «Сталкер». Помните, в комнате исполняется заветное желание, а не то, которое ты произнес. Значит важно определить истинный интерес, который еще нужно выяснить. А то тебе скажут: хочу то-то, а это на самом деле это не желание, а способ удовлетворения другого желания. Например, хочу в баню. Бани нет поблизости, пойдем искать? А зачем в баню: помыться, согреться или все вместе? Нужно понять зачем именно, и в итоге может оказаться, что хотел согреться, а согреться можно, накинув фуфайку и кружку чая с «масленичным» вареньем в руку. Основной принцип для решения этой задачи — не так важно, что человек говорит, важно, что он делает.

Отсюда можно выдвинуть ключевую гипотезу — для продвижения идеи в рамках кампании необходимо понять зону истинных интересов аудитории и работать именно с ними, как первичными элементами, а не задвигать свою тему как каток, напролом. Это обычно кончается ожидаемой, исходя из выше сказанного, потерей интереса или выраженным негативом к автору и его идее, и в финале гибелью идеи в организации. Вернуться к ней, даже если она была хороша и ошибки были допущены при продвижении, будет очень непросто. Кто рискнет поднимать подбитый корабль со дна и предлагать ходить на нем? Важно отметить очевидное, что идея для каждого человека пребывает в его зоне ответственности (интереса), это нужно точно понимать.

Например, хотим тиражировать архитектурную идею — зонирование (распределение данных по горячей и холодной зоне для оптимального применения инфраструктуры) в информационных системах. Тема интересна (находится в зоне ответственности нескольких групп людей: финансисты, ребята от СУБД, архитекторы системы). Как выглядит идея в свете зон ответственности перечисленных ролей:

• Финансисты — (денюжки) влияние на стоимость ИТ-ландшафта;

• БД — (техника) для каких СУБД и какие механизмы используются;

• Архитекторы систем — (шаблон прикладного проектирования). Как реализовать зонирование на прикладном уровне.

Если участники не увидят учет их интересов в идее, то вряд ли они ее поддержат. Если мы будем напирать на повышение надежности прикладных систем в разговоре с финансистами, то они нас просто не поймут. Обратное тоже верно, — если архитекторам системы акцентировать внимание на стоимости, у них сработает триггер «это деньги — это не ко мне» и мы их потеряли, точнее их внимание. И что с этим делать? Пойдем со мной читатель, как писал М.А. Булгаков в своем бессмертном творении: «Обеспечение линейного масштабирования учетных систем для средней полосы России и в период ледохода в устье реки Авача».

Как связать интересы и идею?

Итак, танцевать нужно от интересов человека, но как? Попробуем построить причинно-следственную связь от интересов человека к идее, которую мы хотим ему продать и покажем на примере, как строить такие цепочки.

Начнем с того, что попытаемся описать: что такое интерес (выгода) человека. Интерес (выгода или другими словами — зона ответственности), как мне представляется, — это цели и задачи человека в его текущий зоне ответственности или грубо говоря: должность и личность. Предлагаю простую причинно-следственную конструкцию. Дальше будет пример, сейчас общая конструкция:

• У человека есть цели;

• Для достижения целей, нужно решить набор задач;

• Для решения задач человек выбирает доступные ему средства — возможности, которые может использовать человек: оргточки — согласования/принятия решений, ресурсы ему доступные и т.д. Средства зависят от конкретной организации, но это управленческий контур — коллегиальные органы;

• Через средства мы можем видеть следствия, вытекающие из целей и задач.

Уместно напомнить, что цели могут быть как рациональные, так и иррациональные (подробнее, см «Кодекс архитектора»), не стоит про это забывать. Впрочем, для дальнейшего обсуждения это непринципиально, просто работа с такими целями несколько различается (см «Кодекс архитектора»).

Исходя из описанной конструкции, отношение или позиция человека к идее выражается в интерпретации этой идеи и внешних проявлениях этой интерпретации. Нашей задачей будет сделать так, чтобы у нашего партнера интерпретация идеи в его интересе совпадала с формулировкой идеи ее автором. Мы будем выравнивать интерпретацию через внешние проявления человека. Например, вы предлагаете архитектуру новой информационной системы, которую предполагается разработать собственными силами.

• В архитектуру заложены средства управления системой (идея) в продуктивной среде;

• Начинаем социализировать архитектуру, но от «эксплуатации и поддержки» нет никакой реакции, то есть внешнего проявления. Отсутствие сигнала тоже сигнал. Значит, у коллег вообще нет никакой интерпретации идеи архитектуры;

• Идем к ним и показываем заложенные средства управления (по сути средства эксплуатации системы) и формируем у них интерпретацию идеи архитектуры, как систему с рычагами переключений потоков, управления модулями и т.д.

Смотрим внешние проявления, понимаем интерпретацию в контексте предлагаемой идеи и корректируем. Если начали уточнять рычаги, значит интерпретация, как и задумывалось — все хорошо.

Проиллюстрирую полную схему анализа на примере.

Пример: взаимодействие с руководителем проекта

Итак, у нас с вами есть партнер по взаимодействию — некоторый руководитель проекта. Не самый идеальный, как мы увидим дальше, но вполне реальный. Пример не претендует на то, что это типичный руководитель проекта (РП) и носит исключительно иллюстративный характер. Допустим, повторюсь, допустим (!), его цель, как и большинства руководителей проекта, — успешная карьера и репутация. Для достижения этих целей необходимо решить следующие задачи:

1. Заказчик должен быть доволен своим руководителем;

2. Руководитель проекта должен иметь портфель успешных проектов. Успех определяется сроками, результатами и потраченными ресурсами. Причем успешность определяется не РП, а именно заказчиком;

3. Требуется высокий рейтинг РП у заказчиков. Или другими словами хорошая репутация.

Если эти задачи решены – цель достигается. Какими средствами обладает конкретный руководитель проекта и какие задачи он может решить в контексте рассматриваемой идеи:

• Он управляет ресурсами проекта. Как финансовыми, так и человеческими. Может сманеврировать ресурсами или сроками ради вашего предложения, а может и нет;

• РП принимает участие в коллегиальных органах, принимающих архитектурные решения, где может поддержать или не поддержать идею;

• Руководитель проекта принимает участие в управляющих органах проектной деятельности;

• Дополнительно у РП могут быть отличные отношения с принимающими решение. Ему доверяют и могут положительно отнестись к его предложениям.

Следствием такой позиции конкретного менеджера может быть:

• РП несет ответственность только за сроки и затраты на проект. Причем, если изменения одобрены (приняты) заказчиком, это не является для РП проблемой. Как будет работать решение через год или два уже не проблема РП. Он свое сделал и молодец. Что-то на будущее, не направленное на проект, его интересует гораздо меньше, чем задачи текущего проекта;

• Все изменения, новые предложения, новые идеи в проект не будут встречены с энтузиазмом. Ведь, если это может плохо сказаться на сроках и затратах проекта — это ответственность РП. Спросят именно с него: почему он принял изменения с такими рисками;

• Другой стороной этого является отвлечение ресурсов проекта. Например, отвлечь ресурсы из проекта на предлагаемую идею, даже на совсем чуть-чуть. Это же расход менеджерского зазора;

• И если в проекте были допущены какие-то ошибки или неэффективные решения РП психологически будет защищать свой авторитет. Даже если ошибки наши, мы все равно пытаемся объяснить их какими-то внешними факторами.

Какая может быть у РП интерпретация вашего предложения? Исходя из приведенной модельной ситуации следует, что РП может интерпретировать ваше предложение как попытку реализации какой-то красивой идеи за счет его проекта. Если идея сыграет — это «плюс» в карму, тому кто предложил, если нет, то есть риск изменений сроков и затрат проекта и это «минус» РП. Кому вершки, а кому корешки.

В следствие выше изложенного РП проявит свою позицию/интерес в следующем виде: у меня нет этой проблемы, я все задачи спланировал и заложил финансирование. Реализуйте вашу идею своими способами. В приведенном выше примере, РП бессмысленно рассказывать технические детали нашей идеи — его интересует, как скажется наше предложение на сроках и ресурсах его проекта. А вот если мы можем сократить трудозатраты проекта, то это и нужно «подсвечивать», чтобы скорректировать интерпретацию РП предлагаемого решения. Для успеха этого процесса — внешние проявления: высказывания на различных площадках.

Подчеркну еще раз, что приведенный пример исключительно иллюстративный и предназначен только для контрастного показа описанного принципа. Итак, архитектурную идею мы будем продвигать через представление разными гранями различным участникам в рамках их интересов. Например, у разработчиков свои интересы и своя позиция по вашему предложению, у сопровождения своя, у владельца продукта — третья, причем чаще всего сугубо индивидуальная. Не нужно менеджера погружать в технические детали, а технаря в деньги.

Мне часто доводилось наблюдать следующую ситуацию. Руководителю достаточно высокого уровня рассказывали в деталях какую-то идею. Руководитель тратил время на то, чтобы вникнуть в детали, задавал вопросы, чтобы разобраться, а потом понимал, что все это ему не нужно знать. Нужна только суть предложения в рамках его интереса, например, организационного, которую можно рассказать за 5 минут, а не проводить 40-минутную лекцию. В итоге имеем руководителя, зря потратившего 35 минут. Значит рассказали не тому и не то, и не только не продвинулись к решению задачи, а создали себе еще одно препятствие, заполучили подсознательно статус «труднопонимаемого» растратчика времени.

Треугольное к треугольному, квадратное к квадратному. Если двигаться напролом, по минному полю, то вероятность удачи в нужный срок минимальна. Пока дойдем, идея уже будет не актуальна. Все уже сделали по-другому, а переделывать никто не будет. Общий принцип понятен, но людей много, как организовать работу, чтобы эта идея не стала идеей всей твоей жизни и не поглотила своего автора? С кем контактировать и чью позицию нам нужно обязательно отработать, чтобы достичь цели?

Чтобы справиться с такой задачей нужно структурировать людей по группам. Получить консолидированную позицию группы людей, вместо 100 человек в эксплуатации — одну позицию от всей группы. Сократим сущности в 100 раз. Попробуем определить типовые группы в производственных процессах.

Перво-наперво нужно структурировать аудиторию:

• Деление на тех, кто поддерживает и тех, кто не поддерживает предложение; 

• Деление на людей, которых наше предложение затронет и потребует от них каких-то усилий (поставщики) или они (потребители) будут использовать результат предложения. Например, если мы создаем какой-то общий сервис, у него будут потребители и поставщики;

• Обе группы разделим на подгруппы по отношению к идее: поддерживают (за) и готовы поучаствовать, против или все равно. Могу копать, могу не копать.

Разделение обусловлено тем, что от группы, принимающей решение, требуется поддержка на старте, далее не требуется постоянное фокусирование на идее. Важно определить и зафиксировать коридор принятия решений, в котором наша активность может развиваться и без них. Результат работы с этой группой и есть тот самый коридор. Обычно это ключевые принципы, решения и операционные модели принятия решений в рамках этих принципов. Одним словом концепт.

От второй группы требуется непосредственное активное участие или присоединение к сообществу вокруг новой идеи. Нужен актив и его лидер. Вы сами можете стать этим лидером, но важно оценить какие еще у вас есть идеи и намерены ли вы их продвигать. Если ваша работа в генерации идей, то нужно это знамя передать в надежные руки и поднимать следующее (знамя). А то можно много чего начать, не рассчитать силы, а в итоге надорваться и погубить идеи. Холостой выстрел, точнее очередь, никому не нужна. Пустой звук.

Структурировали аудиторию, уже легче. Теперь мы можем работать не «сКучейНароду», а с группами людей, что сокращает объем необходимой работы, но что с этим делать? Начинаем готовить (во всех смыслах) архитектурную кампанию. Теперь для каждой группы (кристалла) в аудитории нужно сформировать гипотезу их интересов и позиций по отношению к вашему предложению на основе функциональных интересов и индивидуальных особенностей. Мы же знаем людей, с которыми предстоит работать, значит не надо начинать с нуля.

Аудитория

Тут нужно уточнить интерес и позицию человека по отношению к идее. Исходя из пирамиды Маслоу, можно сделать вывод, что интересы и позиции могут быть:

• Рациональными, обычно основанными на функциональных обязанностях человека. То, за что ему платят деньги;

• Иррациональными, обусловленными особенностями конкретной личности: мотивация, характер, психотип. В моей практике чаще всего иррациональная позиция состоит из трех «НЕ»:

  •      НЕ хочу — не видит выгоды для себя сделать что-то по идее. Овчинка (для меня) не стоит выделки;

  •      НЕ понятно — не разобрался в том, что предлагают. То ли не было возможности, то ли плохо объяснили (не той стороной показали);

  •      НЕ смело (страшно) — если впишусь есть риски, что «прилетит».

Подробнее модели поведения с рациональной и иррациональной позицией рассмотрены в статье о личностных навыках архитектора (см «Кодекс архитектора»).

Идея тоже участвует

Принципы работы с аудиторий намечены, одно замечание: нельзя забывать важнейшую вещь — обратную связь для верификации идеи. Редко идея попадает в «десятку», в рамках кампании нужно учитывать обратную связь. Будем фиксировать плюсы и минусы идеи для всех участников кампании. Если кого-то существенного забудем, можем упереться в стену (получить неожиданный стоп-фактор). Итак, для подготовки архитектурной кампании мы должны обойти всех участников:

• Фиксация. Зафиксировать их позиции, выраженные в различных проявлениях: аргументация, оценки, действия по согласованию и т.д;

• Классификация. Все позиции конкретных людей или групп разделить на рациональные и иррациональные аргументы;

• Нормализация. У людей позиции могут совпадать, если интересы в контексте идеи совпадают. Тут мы опять вспомним, что мы архитекторы и нормализуем позиции людей. Определим позиции вне зависимости от людей. Например, представитель группы разработки, архитекторы и один из руководителей имеют общий интерес и его проявление. В этом случае мы объединяем эти позиции в одну общую и получим не 30 позиций конкретных людей, а набор из 3–5 нормированных позиций, с которыми проще работать;

• Уточнить. Полученные нормированные позиции применим для уточнения идеи — всем ли интересам текущих участников она отвечает. Корректируем идею на основе полученных данных. Важно заметить, что для уточнения нужны и иррациональные позиции — нужно понять, чего боится человек или чего именно ему не хочется.

Рассмотрим, как это выглядит на реальном примере.

Идея заключается в переходе от интеграционного подхода, к сервисному. В кратком виде суть выглядит так… Есть два типа мышления при проектировании решений. Приличная часть проектировщиков имеет интеграционное мышление и принцип «сначала API» (API First) вспоминается только на презентациях концепций. Команды часто думают не о создании сервисов повторного использования, а об интеграции для решения частной задачи. В чем различия данных подходов, которые сказываются на конечном результате:

• Объекты мышления — системы/сервисы (потребности), интеграция систем/оркестровка сервисов;

• Цели — решение частной задачи/повторное использование;

• Поставщик — не трогай, пока работает/расширение потребителей (биллинг);

• Способы управления — учет/учет и управление, нормализация и унификация.

Едиными между подходами являются техника реализации и технологический стек. Техника весьма схожа, но мышление разное. Нужно поработать с сознанием в первую очередь, а потом, если нужно подтянуть технику. Кажется, что это два, противоречащих друг другу, подхода, но нам представляется, что в данном случаем мы имеем диалектику: единство и борьбу противоположностей — нужно не противопоставлять их друг другу, а обеспечить взаимное усиление этих подходов.

• Интеграция хороша для приватных, частных задач, для которых сервисный подход может оказаться слишком тяжелым;

• Сервисный подход хорош для задач повторного использования, со многими потребителями.

Так выглядит идея. Теперь посмотрим, как работать с позициями в контексте этой идеи. Допустим, мы выявили следующих людей и их позиции (по которым можно сверить интересы).

• Корпоративный архитектор — ему нужны сервисы для построения корпархитектуры и сборки процессов из этих сервисов, привязанных к реализующих их функциям;

• Архитектор данных, который может продвинуть использование корпоративной модели данных в привязке к параметрам сервисов и привязке сервисов к сущностям корпоративной модели данных;

• Сотрудники операционного департамента, которым для снижения уровня операционных рисков нужен форматно-логический контроль на основе корпмодели (общая задача с архитекторами данных — кандидат на нормализацию) и точки его применения;

• Эксплуатация — определение и мониторинг показателей Service Level Agreement (SLA);

• Планирование мощностей — входные данные (SLA) для оценки мощностей (Capacity Managment);

• Руководитель архитектурной функции организации — согласованность архитектуры данных и корпоративной архитектуры.

Далее мы, нормализуем позиции:

• отделяем позиции от конкретных людей;

• проводим дедупликацию (см. выше общее для опердепа и архитекторов данных);

…и получаем список ожиданий аудитории по нашей идее.

Следующим шагом, проводим корректировку идеи по нормализованным позициям и получаем:

• Идею, выравненную по интересам аудитории;

• Позиции ключевых людей по отношению к идее.

Я предложу сделать это самостоятельно в качестве упражнения, и мы с вами получим тепловую карту отношения к идее в вашей организации.

Остановимся и переведем дух: необходимо оценить перспективу идеи у аудитории и организации на данный момент. Есть перспективы формирования сообщества идеи или рано, нужен ли архитектурный маневр. Что делаем? Нужно взять паузу пока не появится новых предпосылок для решения задачи (см «Кодекс архитектора»).

Следующим шагом нужно подготовить сообщество — давайте попробуем сформировать его структуру (архитектуру), которую нужно наполнить людьми и их профессиональной энергией. Определим каркас такого сообщества, который будет обрастать «мясом». Первое — нужно понять окружение сообщества, оно же не будет висеть в воздухе. Необходимо заякорить сообщество в организации. Как бы высоко не взлетал человек, он никогда не должен отрываться от коллектива.

Окружение представляется следующим образом:

• Управленческий контур (спонсор идеи) — поддержка на верхнем уровне. Что называется, связь с небом;

• Производство (производители идеи) — люди, реализующие идею в виде инженерного продукта, программного кода, предварительно настроенного инфраструктурного компонента. Это, по сути, будущий владелец продукта, который будет создан в рамках идеи;

• Целевая аудитория (выгодоприобретатели идеи) — люди для которых и продвигается идея. Именно их работа будет затронута идеей в положительном аспекте.

Архитектуру каркаса определим, как роли и их зоны ответственности. Важно заметить, что на разных этапах развития один человек может исполнять несколько ролей. На начальном этапе это именно так — автор идеи и есть первый элемент в конструкции сообщества.

Построение каркаса

Порядок построения каркаса дело сугубо индивидуальное. Я использую метод «множественных уколов». Пробую сразу все, далее, где намечается успех, там и усиливаю активность. В принципе работает.

1. Принимаем, что идейным лидером является автор идеи или тот, кто разделяет идею и обладает определенной душевной энергией для зажигания других;

2. Следующей ролью является операционный лидер. Помощник, который будет развивать успех на перспективных направлениях. Без такого напарника очень сложно, обычно все заняты текущей работой и свободное время приходится нарезать очень аккуратно. Также нужна страховка на случай распараллеливания;

3. Следующая важная роль — связь с космосом. Нужен человек, который обеспечит поддержку идеи на высшем управленческом уровне. Требуется хорошее понимание интересов на этом этапе организации. Важно заметить, что речь идет не о знатоке тайн бургундского двора, интриг и скандалов, а именно функций, стиля, образа мышления людей, принимающих решения. Требуется, чтобы этот человек был известен в этих кругах и обладал определенным авторитетом. У него должен быть доступ к таким людям. Отлично если в организации есть площадки, где такого человека могут услышать. Ключевой момент, который нельзя упускать — такой человек сам должен понимать и разделять идею. Тут я бы хотел напомнить о двух направлениях продвижения. Можно заходить сверху, напрямую на руководителя, а можно и снизу — обсудить идею с рядовыми сотрудниками. У таких людей очень мало времени и найти слот для встречи сложно, да и первый вопрос будет: «Вы с таким-то тему обсуждали?» и можно уйти еще на один круг. А круг может быть и месяц, и более. Тут все зависит от руководителя. Есть люди, которым нужно сверху, а кому-то нужно, что называется, дать указание, направить и т.д. Это ни плохо, ни хорошо, мы все очень разные, верно? Просто имейте ввиду;

4. Дальше нужны люди, которые воплотят вашу идею, что называется «в коде». В моем понимании результат, реальный результат работы архитектора, это что-то в продуктовой среде, шаблон проектирования, адаптированный для конкретной организации, система принятия решений и т.д. Здесь нужны ресурсы производства, которые возьмутся за реализацию идеи в виде ценностного продукта. Ресурс крайне важный для перспектив нашего начинания. Правда, есть вариант, что таким ресурсом станет команда разработки, которая первая реализует предлагаемую идею для себя, а потом поделится;

5. Следующая роль — техническая, но не менее важная. Это организация. Архитектурная кампания предполагает множество коммуникаций, обсуждений, договоренностей. Кто-то должен все это фиксировать, записывать, напоминать. В противном случае данная кампания может погрязнуть в хаосе;

6. И последнее, это связь с целевой аудиторией — это и есть основной фокус будущей архитектурной кампании. Как говорят нам социологи, все общества можно разделить на группы: активисты (20%), скептики (20%) и всеравношники (60%). Кампания будет направлена на то, чтобы выявить из общей аудитории активистов для включения в потенциальное сообщество. Именно эта часть сообщества и определит будущее идеи.

Перед стартом кампании подведем краткий итог, что имеем:

• Круг людей, кого хотим вовлечь в кампанию, их интересы; 

• Метод проведения кампании — продвижение идеи с учетом интересов участников по внешним проявлениям к этой идее.

Начинаем кампанию. Дальнейшее описание я приведу в форме плана с последовательностью действий и результатов. В качестве заметки на полях (см «Кодекс архитектора»): для проведения кампании возможно использовать две модели поведения: рациональную и иррациональную (три НЕ), для рациональных и иррациональных аргументов. Упростим и далее я не буду разделять эти типы проявлений и моделей поведения, чтобы не загромождать описание, но вам, читатели, нужно об этом помнить.

Итак, первым делом, нужно иметь под рукой четкое описание идеи в различных форматах в зависимости от того, сколько у вас есть времени для доклада (показать идею). Я приведу все возможные формы, хотя для конкретной архитектурной кампании все варианты могут не понадобиться, нужно определять по ситуации. Стоит сказать, что у меня получаются все варианты, потому что они по сути результаты (артефакты) проработки предложения.

Атрибутика архитектурной кампании:

Общая формула, отражающая суть предлагаемой идеи, которая и должна возникнуть у людей в голове в связи с идеей. 

• Графический символ (логотип);

• Визуализация идеи (схема);

• Ключевая фраза (лозунг).

Когда полезна:

• Нет времени для полного доклада:

  • необходимо короткое широковещательное сообщение (контрольный выстрел) в аудиторию для выявления активистов и противников;

  • на площадке у руководителя.

• Переключение. Если нужно быстро переключиться между различными темами. Например, у вас за 3 минуты до доклада была жаркая дискуссия на другую тему и вам нужно быстро переключиться на эту;

• Доклад не автором. Когда возможность доклада возникает не у автора идеи, а у партнера. Он расскажет, как и задумывалось и не будет еще одной версии идеи;

• Тест на члена сообщества. Такая формула будет использоваться для оценки: зашла идея человеку или нет. Если руководитель, разработчик, менеджер или даже ваш партнер по сообществу сам может повторить формулу — значит в его голове та же идея, что вы и задумали. Это тест члена сообщества.

Тут важная точка самопроверки (!) при подготовке формулы: если ты не можешь за 3–5 минут объяснить суть идеи, то, возможно, идею нужно «доварить». Полное описание идеи: структурированный материал, рассчитанный на детальный разбор. Акцент на графику, минимум текста. Действительно, когда много «букв» автор рассчитывает, что после разбора текста у партнера в голове сформируется некоторый образ или картинка. Так не проще ли сразу сделать эту картинку и включить в описание, без «мучений»? Полагаю, что архитектор-художник имеет больше шансов на успех, чем архитектор-писатель или, тем более, чем архитектор разговорного жанра.

Варианты использования

• Погружение. Расшифровка идеи для потенциальных членов сообщества;

• Корректировка. В рамках кампании, мы будем получать много обратной связи. Если идея потребует корректировки, то ее можно сразу внести в описание.  

Для работы с позициями предлагаем использовать приведенные таблицы:

• Позиции людей: в такой таблице будем фиксировать позиции людей после каждого контакта с конкретным человеком. Позицию следует зафиксировать в разрезе рациональности и иррациональности. Напомню, иррациональные позиции проще всего распознать по трем причинам (вспомним, пирамиду Маслоу): страшно, неОхота, неПонятно. Если неПонятно — нужно скорректировать формулу и/или полное описание. Как работать с иррациональной позицией — (см «Кодекс архитектора»), иррациональная модель поведения;

• Нормированная аргументация: в такой таблице будет отражена нормированная аргументация — это общая аргументация от всех людей, с которыми мы контактировали входе кампании;

• Ценность для организации: в этой таблице будем фиксировать следствия из нормированной аргументации для организации в целом, или для какой-то ее части.

  

• Таким образом, в рамках проведения архитектурной кампании мы будем иметь реальную картину формирования сообщества;

• По позициям людей мы поймем, входят ли они в сообщество и в какой роли;

• Нормированная аргументация позволит вести обсуждения и корректировать, в случае необходимости, саму идею (формулу или описание) в рамках формируемого сообщества;

• Ценность для аргументации позволит позиционировать идею на уровне организации вне сообщества.

Для работы с людьми нужны встречи. Точнее серии встреч, в рамках которых мы будем накапливать знания о нашем сообществе в приведенной выше тройке артефактов.

Встречи и их организация зависят от конкретного случая, компании, коммуникационных возможностей (личные встречи, видеосвязь, язык общения и т.д.), но общая схема выглядит так:

• Все встречи должны быть фокусными. Все время должно быть потрачено на приглашенного и нужно минимизировать боковые обсуждения. Лучше отдельно поговорить с развитием, эксплуатацией и бизнесом. Если собрать всех вместе: нужно будет вести обсуждение либо со всеми одновременно, это сложно для вас. Либо люди будут ждать своей очереди высказаться или вообще начнут дискутировать по своим вопросам, которые к теме встречи вообще не имеют отношения. Такие сборища очень сложны для модерации, (пример: политические шоу на ТВ или в интернете), все накричатся, но положительного результата у вас не будет;

• Всегда нужно помнить, что нам больше нужны позиции людей, их отношение к вашему предложению, а не немедленное принятие в сообщество. Слушать и фиксировать больше, чем спорить;

• Чтобы эффективнее работать с позициями нужно их фиксировать максимально точно. Лучше, по аналогии с парным программированием, иметь на таких встречах напарника: один рассказывает, другой с холодной головой и чистыми руками фиксирует позиции. Если есть возможность записать встречу — тоже отлично. Плюс будет еще один наблюдатель со стороны — это еще два глаза. А если он в очках, как я, то целых четыре!

• Обработка позиций должна быть строго отложенной. Нужно обрабатывать позицию каждого в контексте всех позиций, в моменте можно что-то упустить. Кроме того, такая схема с домашним заданием, позволит вам на следующей встрече еще раз описать идею человеку целиком. В этом случае, она плавно и весьма комфортно будет заходить в голову человеку, а вы сможете еще раз понять его позицию.

И последнее, что важно для маркетинговых архитектурных кампаний — это их расписание. Не буду пересказывать методички по маркетингу. Кратко замечу, что для успешного формирования нужны: регулярность (а то вас вытеснят другие события в жизни аудитории) и равномерность (не надо надоедать, как лобовая реклама, получите негатив). Все выше сказанное опробовано неоднократно. Не хочу сказать, что описанная методика всегда и просто приведет к успеху, но с ней процесс становится более детерминированным и управляемым.

Конкретный пример использования методики

Идея:

• Задача была в тиражировании 24 шаблонов проектирования как в виде концепций, так и в виде программного кода, на 11 систем целевого типа (может быть, позже этим опытом поделимся, но в разрезе другой темы);

• Важно заметить, что это были не абстрактные шаблоны проектирования, которые одним запросом в поисковую систему можно найти в интернете. А шаблоны для решения конкретных задач в конкретной функциональной области ИТ-ландшафта банка ВТБ.

Входе данной архитектурной кампании нам удалось не только растиражировать решения, но и расширить применимость системы других типов.

Объем работы:

• Продолжительность кампании ~6 месяцев;

• Проведено около 40 встреч со всеми заинтересованными специалистами. Пообщались с многими командами разработки и развития, командами конкретных проектов;

• Обработали почти 900 вопросов (все фиксировали), а блок «Ценности для организации» из формулы идеи использовался при открытии проекта по реализации и тиражированию придуманных нами шаблонов проектирования;

• Текущий уровень использования шаблонов более 70% — работаем дальше!

Работа была весьма трудной, интересной, душевнозатратной, но идея «зашла» в организацию в виде некоторого неформального сообщества, и надеюсь, нанесла пользу ВТБ — моей ИТ-Родине.