Всем привет! Меня зовут Эмма и я занимаюсь развитием сотрудников IT&Digital в команде Change Академии Альфа-Банка. Я вам расскажу о боли и страданиях, которые в официальных документах почему-то обозначены как процесс раскатки ИТ-обучения. Присаживайтесь поудобнее, поскольку эта пьеса в трёх актах, а в главных ролях — я, сотрудники, траектория и стейкхолдеры.

Пролог

Традиционно весь образовательный движ в банке основан на продуктовом подходе. В теории это значит, что всё обучение создается с опорой на боли и потребности сегмента, а претворяет сей славный процесс генерации контента исследование аудитории. Как апогей продуктовой мысли обучаторов банка на свет родилась траектория. 

Траектория — некий путь, который должен пройти сотрудник, чтобы добиться своих профессиональных целей. 

Путь этот сложен из пазлов, условных ступеней, движение по которым приводит к росту эффективности и продуктивности сотрудника. В свою очередь, пазлы — это учебный контент. Он может быть онлайн, оффлайн, в формате курса, лонгрида, аудиоподкаста и так далее. Мы живем в удивительное время, где все обучают и всё обучается.

Куда приведёт нас траектория? Где сотрудник сейчас и куда он сам хочет прийти? А что от него ждёт руководитель? Условно, на эти вопросы мы ищем ответы с помощью исследований и диагностики навыков сотрудников IT&Digital. 

Звучит складно, но на практике есть одно обстоятельство. Держим это в уме и двигаемся к первому акту.

Первый акт, в котором я ничего не вижу и ничего не знаю 

Воспоминания о театральных подмостках актового зала в столовой моей родной региональной школы побуждают вывести себя на сцену первой. Однако надо отдать должное траектории, которая появилась в банке раньше, чем я. Поэтому — пару слов о ней. 

Траектория сотрудников бывает двух видов: 

• адаптация (первые 3 месяца работы в банке);

• развитие (обучение и дальнейшая эволюция в роли). 

На доступ к этому продукту имеют право все сотрудники направления вне зависимости от должности и наличия в штатном расписании (да, вендоры тоже). Траектория живёт в корпоративном приложении банка.

Вы когда-нибудь слышали об этом продукте? Хотя бы примерно представляете, как это выглядит или работает? Я почти уверена, что вы ответили: «Нет».

Системного внутреннего обучения сотрудников IT&Digital в банке долгое время не существовало вовсе. Для сравнения: в ряде бизнес-направлений покрытие траекториями достигает 100%. 

Хорошая новость в том, что ситуация поправима. Плохая в том, что наладить такой же движ в айтишке в разы сложнее. И вы знаете почему:

• Супербыстро устаревают данные, особенно харды. Да, бывали случаи, когда мы готовили хардовое обучение, а оно перестало быть релевантным в процессе его подготовки.

• Скепсис целевой аудитории. Качественное онлайн-обучение — задача со звёздочкой, качественное ИТ-обучение — задача со звезденью. Поскольку аудитория много и интенсивно самообучается, есть определённый уровень насмотренности и критерии качества, которым нужно соответствовать.

• Технические ограничения в форматах обучения. Очевидно, симулятор переговоров для отдела продаж и симулятор для разработчика — это разный уровень затрат времени и финансов. Есть популярные образовательные продукты для ИТ в формате симуляторов (я говорю вам «go», а вы мне отвечаете). Собрать и раскатать подобное во внутреннем контуре банка — отдельный маршрут согласований.

Всё это привело к тому, что тестирование продукта траектории проходило в других направлениях банка. 

Существовало ли всё это время ИТ-обучение? Разумеется. 

Но потребность закрывалась преимущественно внешними образовательными решениями и инициативой опытных коллег, документировавших проделанную работу.

Почему внутреннее обучение ИТ-специалистов необходимо?

• Специфика работы. У финтеха в целом есть свои особенности, у Альфы, соответственно, в частности. Есть архитектура, а есть архитектура Альфа-Банка. Есть Jira, а есть использование инструмента Jira в Альфа-Банке и т.д. В общем, есть общий знаменатель навыков и инструментов, которым должны владеть все (или почти все) в IT&Digital, чтобы качественно выполнять свою работу. 

• Прозрачность трека развития. Диагностика навыков и обучение помогают закрыть пробелы и стать лучше как профи. Прикольно понимать путь, который нужно пройти, чтобы добиться большего на работе и оставаться в рынке.

• Нетворкинг. На каждом созвоне вы видите по 15 иконок без камеры. На обучении эти иконки хотя бы вынуждены разговаривать и приобретать черты живого человека. Плюс, если вы работаете в корпорации, не всегда прозрачно, куда идти на очередной круг согласований или кто делает интересный вам движ. На обучении такие вещи тоже всплывают на поверхность.

Где-то в этом моменте должна появиться я, чтобы воскликнуть «Нет причин печалиться, сейчас всё будет»... Но нет, пока не будет. Пока есть сотрудники со скепсисом, списком образовательных потребностей и нежеланием слушать вебинары в рабочее время.

Здесь пришло время расставить точки над «i». Правомочны ли коллеги в своем желании получить лучшее обучение и не соглашаться на потенциально неэффективный формат? Да, определённо. 

Как раз одна из интересных частей моей работы — это возможность предлагать каждый раз новый формат под решение образовательной задачи. Здесь, как минимум, не может быть скучно. Невозможно все потребности закрыть очным обучением, тренингом или бизнес-игрой. Не получится всем предложить пройти курс по основам SQL или развить навыки коммуникации, чтобы настало всеобщее благоденствие. Как правило, сотрудники каждой роли в банке имеют свой определенный паттерн потребления образовательного контента, поэтому каждый раз, как в первый, ты приступаешь к задаче.

Вот теперь оно. Здесь начинаюсь я вместе с траекториями. 

Возьмём траекторию адаптации. За время моей работы у неё появляется как минимум три приближения (общебанк, IT&Digital, конкретная роль). 

Общебанковская траектория адаптации — та, которую проходят все в банке вне зависимости от направления. В неё входит, например, welcome-квиз, подготовка рабочего места, выбор дат отпуска и т.д.

Далее к этому контенту добавляется адаптация для ИТ-специалистов. Чем, например, отличаются траектории адаптации IT&Digital от общебанковской? В айтишной есть:

1. наставники и техлиды, как действующие лица;

2. набор сервисов, к которым нужен доступ; 

3. каналы Рокетчата для коммуникации; 

4. обучение по специфическим инструментам и фреймворкам, которые нужны для погружения в работу в направлении.

Кроме того, адаптация ИТ-специалистов основана по большей части на материалах, которые коллеги уже написали и распределили во внутреннем контуре. Часто моя задача ограничивается лишь повышением комфорта навигации и доступности адаптации.

Третий зум — это траектория конкретной роли. Я думаю, не нужно объяснять, почему в банке отличается онбординг тестировщиков и аналитиков. 

Итак, в нашей задаче нарисовалось «Дано». У нас есть сотрудники банка с потребностями в обучении, траектория, в которой собраны шаги развития в конкретной роли, и моя гордая команда из трёх землекопов, чтобы раскатать всё это.  

Второй акт, в котором 3 землекопа начинают копать

Фундамент развития обучения IT&Digital состоит из двух частей: исследование ЦА и стратегия. Начнём по порядку. 

Чтобы обучать, нужно, как минимум, понять 3 вещи: 

• кого;

• чему; 

• как мы обучаем.

Накопленный опыт траекторий основан на бизнес-направлениях и такие данные имеют свою специфику. Спойлер: для ИТ большая часть движухи бизнеса нерелевантна.

Поэтому мы (ну да, мы, мы есть Николай II)... в общем, я составила дизайн исследования с официальной длинной целью. Канцелярски оформленную цель — в студию:

«Цель исследования (с точки зрения имплементации результата): разработать основу стратегии внедрения системного обучения сотрудников IT&Digital, а также его методологический базис»

Примерно в таком же духе оформлены исследовательские вопросы, сегменты целевой аудитории, артефакты в результате исследования, гипотезы и перечень вопросов.

Методология: 

1. Проведение экспертных интервью для уточнения гипотез и вопросов сотрудникам.

2. Первая итерация интервью для проверки вопросов.

3. Уточнение вопросов анкеты корректировка в соответствии с предыдущим этапом.

4. Вторая итерация интервью.

5. Отчёт с выводами.

Поиск респондентов и проведение глубинных интервью в монтаж. Склейка — и вот у меня на руках отчёт в виде презентации (жаль, что так не работает в реальной жизни).

Короткое резюме: всего было проведено 31 интервью (7 экспертных и 24 с сотрудниками), 4 гипотезы, из которых 2 подтвердились и 1 частично подтвердилась.

Основной вывод: всё плохо. Ну ок, не всё и не до конца плохо.

Что мы выявили (избранное):

• Потребность в повышении узнаваемости траектории как образовательной возможности для сотрудников (поэтому я пишу, а вы читаете; хочется добавить: «узнал сам — передай другому»).

• Аудитории не хватает обучения в видеоформате.

• Основные трудности в работе связаны с коммуникацией (любого толка: от взаимодействия со стейкхолдерами до делегирования задач).

На основе исследования сформировала предложения по доработке ИТ-обучения в формате траекторий. Некоторые из них:

1. Интеграция UGC-контента с возможностями дополнять контент.

2. Централизация менторства как формата обучения и встройка его в траекторию.

3. Пополнение каталога обучения контентом в видеоформате.

4. Повышение навигации в образовательных продуктах банка, доработка Каталога обучения в корпоративном приложении.

Следующий этап связан с ростом насмотренности ИТ-обучения на рынке. Есть внешние предложения, рассмотреть в первом приближении их довольно просто. А есть опыт коллег из других компаний, который погуглить невозможно.

В этот момент ребята из внешней консалтинговой фирмы удачно организуют круглый стол по теме «Развитие компетенций ИТ-специалистов». В числе приглашённых — 5 крупных компаний, которые первыми пришли вам на ум. 

Мы обсудили разные подходы в развитии компетенций, потому что все столкнулись с одними и теми же вызовами при развитии внутреннего обучения, и каждый встречал их по-своему. Крупными мазками можно обозначить следующие типовые особенности ИТ-обучения (кроме вышеперечисленного): 

• Потребность в обмене опытом. Важно не получить теорию в освоении инструмента, а увидеть принцип решения или использования технологии от более опытного коллеги, который уже сталкивался с аналогичными задачами.

• Фокус на практическое применение обучения. Фича ИТ-обучения в том, что если аудитории не интересна тема, спикер или формат, никто просто не придет. К этому можно относиться по-разному, но это, как минимум, самая честная обратная связь.

• Гибкость форматов обучения. Нужно быть готовым предлагать разные варианты и искать точки пересечения интересов заказчика и направления. 

Карты на стол: проводя исследования и участвуя в общем мероприятии, на меня накатывала одна и та же волна сомнений — а действительно ли траектории тот самый продукт, который может закрыть потребность в обучении и отвечать всем обозначенным особенностям?

Поскольку я не поддерживаю подход «обучение ради обучения», а-ля «мы что-то сделали», а сотрудникам пришлось что-то отсидеть, я бы не смогла быть частью насильственного движа. 

Но в определенный момент меня осенило. Я поняла, что траектории действительно могут быть ответом на все (или почти все) образовательные запросы аудитории, но нужно изменить подход, наполнить траекторию другими форматами и изменить принципы её раскатки.

Важное изменение, которое я внесла первым: при любых обстоятельствах держать фокус на траектории. 

Нам регулярно падают разовые образовательные запросы, которые не встраиваются в общую канву развития в роли и не имеют перспектив к масштабированию. Я всегда стараюсь приоритизировать бэклог, где в первом приоритете — запросы, связанные с раскаткой траектории. Это связано в первую очередь с ограниченностью ресурса. 

Например, между тренингом по бизнес-ценностям банка и настройке коммуникации в команде я выберу второе, потому что этот навык потенциально полезен большему числу сотрудников направления и в перспективе прекрасно встроится в траекторию адаптации.

Далее я зафиксировала и каждый раз артикулирую исследования как важный этап перед раскаткой траектории. Практически в 100% случаев та боль, которую мне приносит направление, не ощущается аудиторией. И в таких случаях я всегда меняю угол и формат обучения, который изначально предлагался, чтобы он действительно закрывал потребности не только заказчиков, но и целевой группы. 

Ещё мы изменили подход к проектированию траектории. Раньше исходили из штатного расписания и наличия должности в соответствующем Департаменте или Дирекции. Сейчас я исхожу из роли сотрудника. Я определила перечень типовых (тестировщик, разработчик, архитектор, аналитик и т.д.) и наполняю траекторию исходя из её запросов.

Далее мы инициировали несколько пилотных проектов. Дисклеймер: все всё знают, но тем не менее напишу. Пилот — это экспериментальный проект. Мы смотрим, как он себя проявит на определённой дистанции. 

№1. Разработка универсальных учебных единиц. 

Это те навыки, которые нужно прокачать всем (или почти всем) сотрудникам в ИТ. Мы их будем использовать в большей части траекторий. К таким навыкам чаще относится софтовое обучение и общебанковские инструменты. Примерный перечень курсов и тренингов, которые уже готовы:

• «Эффективная команда» (видеокурс про фичи повышения продуктивности команды).

• «SCRUM для членов команд» (видеокурс по фреймворку).

• «Мотивация к лидерству» (о том, как понять какой ты лидер и как мотивировать команду).

• «Настройка коммуникации в команде» (онлайн-тренинг о том, как аргументировать свою позицию членам команды).

Это обучение доступно сотрудникам внутри Каталога в корпоративном приложении. 

На очереди учебные единицы по темам «Приоритеты и делегирование», «Переговоры и управление компромиссами», «Работа со стейкхолдерами». 

№2. Менторство как формат обучения.

Наша цель — посмотреть, насколько возрастет продуктивность работы сотрудника, если у него появится ментор внутри банка. Что важно: потенциально ментор — часть траектории развития (то есть доступно уже после адаптации). Точный период предстоит выбрать. 

Ну, и мой интерес ещё и в том, чтобы узнать, до какой степени мы решим этим проектом проблему устаревания хардовых навыков. Я сейчас прохожу тот самый маршрут согласований. Пожелайте мне удачи.

№3. UGC.

Это контент, который пользователи генерируют друг для друга. 

Придумано не нами: в  IT&Digital Альфы во внутреннем контуре можно найти информацию практически по любой теме и технологии, которые актуальны в банке. Я хочу посмотреть, насколько возрастет уровень доверия к хардовому обучению на платформе банка, подготовленному коллегой. Его мы также встроим в траекторию развития. С точки зрения упаковки оно будет отличаться от среднего курса в Каталоге. Прямо сейчас работаем над авторским курсом с нашим архитектором.

Я думаю, вы уже догадались, что основной фокус в траекториях IT&Digital сделан на ключевом принципе: я не эксперт в теме, я хочу упаковать ваш опыт актуально и полезно. На всех этапах раскатки (от выбора ключевых тем внутри обучения до форматов и каналов привлечения на него) опираюсь на мнение и опыт коллег из направления.

При раскатке траектории адаптации первый вопрос, который я задаю всем руководителям: «Какую адаптацию вы бы сами хотели пройти?»

В моем арсенале проведенные исследования сегмента и опыт: я могу упаковать экспертизу, которая уже есть, но не навязываю своё представление об итоговом результате. Проще говоря: сотрудники могут сделать полезно, я могу сделать увлекательно, но только в совместной работе получается действительно та самая траектория, которую имеет смысл и хочется пройти до конца.

Здесь можно было бы поставить точку, а в третьем акте написать мотивирующий спич с посылом «Подключайте траекторию в своем направлении», потому что вот он баланс и то самое happy ever after продукта в банке. Но разве всё может закончиться просто хорошо?

Немного о том самом обстоятельстве, упомянутом в прологе.

Основной минус такого подхода раскатки траектории — это бесконечные согласования, которые удлиняют все разумные сроки. 

В среднем в рабочей группе одной траектории должно быть около 3 человек. За время работы в банке у меня так не было ни разу. С каждым нужно посоветоваться, мнение всех нужно собрать, потом Василий, который даже камеру ни на одном созвоне не включил, уходит в отпуск, а без его «ОК» никак нельзя. Потом квартальное планирование, больничные, декреты — и это всё у того же Василия. 

В общем две финальные мысли при работе над траекторией IT&Digital:

1. Лучшее — враг хорошего. Если вносить правки до бесконечности, есть риск в целом не увидеть это обучение. Реальный факт: в первые несколько месяцев работы в банке я выпустила в релиз 2 курса, которые год не могли согласовать до конца. А само обучение рассчитано максимум на 1 час освоения.

2. Прокачивайте навык поиска реальных стейкхолдеров продукта. Это приходит с опытом, ну и поможет упомянутый курс «Работа со стейкхолдерами», который уже совсем скоро выйдет в релиз в нашем Каталоге обучения на платформе. 

Третий акт, в котором этой богине нужен Оскар

Я благодарю Академию за возможность поэкспериментировать с обучением, его форматами и содержанием, и то время, что мне дали на сбор информации, исследование и написание стратегии. Отдельно благодарю команду Change, потому что без поддержки и экспертизы команды многого не удалось бы реализовать.

Ну и всё. 

Не каждый акт должен растекаться мыслью. И да, конечно, я написала третий акт, только ради заголовка и возможности назвать себя богиней. Конец пьесы.

Эпилог

Если вы дочитали до этого момента, то прошли тест на наличие мазохистических наклонностей, а из овощей вы огурец. А по делу:

Я написала этот текст с большим исследовательским интересом и предвосхищением того, что ещё предстоит совершить (как минимум дописать стратегию на следующий год). Если вам любопытно, что это за траектории и как они работают, обязательно сообщите своему руководителю о такой возможности, и мы вместе раскатаем прикольный движ для вас.