Если загуглить «Бирюзовые компании в РФ», первые вкладки будут мало чем отличаться друг от друга по содержанию, в том числе и по списку компаний. Все дело в том, что такое словосочетание не то что в России, в мире возникло относительно недавно. Его предложил Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» в 2014 году, обобщив уже тогда имеющиеся кейсы «дебюрократизации» в менеджменте на западе. Это при том, что модный сегодня «тойотовский» Kanban на 10 лет старше полета на Луну.
Тем не менее, в России уже есть несколько крупных IT и не только компаний, строящихся как бирюзовых. В том или ином виде декларируются следующие принципы:
Прозрачность: нет запретных знаний, все знают куда идет коллектив
Самоуправление: цели определяются на местах, а не приходят сверху
Горизонтальные связи: личная инициатива, вместо поручений и приказов
Отсутствие санкций: толерантность к ошибкам, культивация инициативности
На подкасте Андрей Кривенко, основатель «Вкусвилл» — одной из крупнейших компаний в РФ адаптировавших эти подходы, характеризует это как переход от бюрократии к «клиентократии». Он описывает их систему так: есть автономные команды с лидером, имеющие в качестве босса только клиента. Лидеры составляют «совет управляющих», который принимает требования от «начальства» и обсуждают их коллективно, после эскалируя их каждый в свою команду. Далее все цели, связанные с закрытием потребности клиента ставятся и достигаются коллективно, ответственность за них берется так же. Кривенко также подчеркивает, что для корректной работы этой системы необходима прозрачность, а наказания могут убить всю инициативу.
Если суммировать, «бирюзовый подход» предлагает доверие, ответственность и внутреннюю мотивацию взамен контроля и управления. Говоря о консервативных и новых методах управления, сложно не провести параллель с государствами, ведь организации, в сущности, их подобие. А история такова, что свободные государства строить дольше и сложнее чем авторитарные. Ведь, когда силовой метод недоступен, нужна понятная всем идея и детально прописанные законы, как достигая её не сломать все остальное.
Поэтому когда дело доходит до реализации, можно ожидать все что угодно. Ведь в конечном итоге у компании, в отличие от современного свободного государства, чаще всего есть малочисленная группа владельцев, то есть главных бенефициаров. И на сколько эти принципы будут отражаться на том как в действительности работает компания, с самого начала определяют эти люди.
Нужно держать в голове, что глобальная цель организации на уровне руководства — это все же прибыль, а переход к бирюзовой концепции — просто еще один способ оптимизации, который вроде как должен заодно сделать жизнь простых работяг лучше. Но если единственная цель оптимизации — экономия, изначально заложенные принципы могут исказиться. Так, цель «культивировать инициативность» может превратиться в «перегружать», а горизонтальные связи — в набор неработающих процессов.
В условиях нового подхода, ошибаться в построении процессов нормально. Ровно как нормально не желать стать жертвой этих ошибок как сотрудник. Поэтому дальнейшие примеры посвящены моей работе в одной из таких компаний в РФ. Я не считаю, что то, с чем я столкнулся никому не подойдет. Вывод из каждого раздела будет только в том, какие вопросы бы я задал на собеседовании, чтобы снять риски столкнуться с неприятными для себя последствиями, в моем случае приведшими к уходу из компании.
Горизонтальные связи
У компании были большие проблемы со словом «начальник». Когда я задал вопрос: «А кто здесь главный?», прозвучал термин «горизонтальная коммуникация». И на этом строилась масса моих головных болей и проблем, потому что «главные» все‑таки есть. На онбординге давался ментор, как правило, старше как специалист. В моем случае это был тимлид. Он проверял код и давал дорожные карты по развитию. Нередко случался спор относительно реализации задачи, который не заканчивался часами.
Мне кажется, проблема здесь не в том что мы два упертых барана, спорящих за 2 строчки кода несколько часов. А в том, что организация не предусмотрела четких инструкций как в такой ситуации быть. Ситуация в которой лидер команды не может ни приказать, ни предложить демократичное разрешение спора, задерживая поставку фичи часами, не выглядит как хороший процесс. Своей вины я тоже не вижу, ведь отстаивал свою позицию, действовал в рамках культуры компании, которую они проповедуют.
Таким образом, на собеседовании я бы спрашивал про механизмы разрешения разногласий в условиях отсутствия явной иерархии. По‑хорошему, у любого из несогласных всегда должна быть возможность пригласить третью сторону для оперативного разрешения спора. И не важно с кем возникают разногласия, если формально вы равны в своей позиции.
Самоуправление
Этот принцип в компании часто раскрывали как проактивность и умение брать ответственность за задачу от начала до конца. Проблемы начинались, когда доходило до сбора информации к выполнению задачи. Документация по технической базе продуктов либо устарела, либо никогда не велась, карточка задачи зачастую была скудно заполнена. Поэтому информацию было необходимо получать через переписку.
Задача усложнялась сильнее тогда, когда необходимой информацией располагала другая команда, часто не понятно какая. В общем, даже формирование целостного понимания задачи происходило не через прочтение карточки Trello: необходимо было провести независимое расследование и бегать глобальным поиском по Slack.
Несколько раз у меня на этой почве возникали инциденты. Я получил задачу состоящую из двух частей. Первая часть требовала того самого «расследования». Когда я затратил два дня на поиск решения, пытаясь выуживать информацию, в том числе и из своей и так загруженной команды, мне сказали, что день назад задача потеряла свою актуальность, и меня оповестили, а я тем временем день занимался бесполезными поисками вместо работы.
Возражение о том, что я слышу об этом впервые, столкнулось с апелляцией к авторитету и рассказам про проактивность. С другой стороны, возможности доказать то или другое не представлялось возможным. Да, в теории все правильно, человек берет ответственность за то что сказал, я — за то что не услышал. Только вот бизнес почувствовал не нашу непреодолимую инициативность, а задержку фичи минимум на день.
Этот случай, в моем понимании демонстрирует, как не следует использовать личную инициативу: не для того, чтобы сделать выводы и фиксировать критически важную информацию документально, а чтобы заключить — я проактивен, а кто‑то недостаточно.
Из этого раздела трудно сделать беспристрастный вывод без оценки человеческого фактора, который, конечно же, я оценивать не буду. Вместо этого я предлагаю вам на собеседовании выработать четкое понимание:
что компания понимает под самоуправлением и какие обязанности в это вкладывает на вашей конкретной должности
какую информацию / ресурсы для ее получения имеет сотрудник в процессе выполнения своих обязанностей
как обстоят дела с документацией и аналитикой в компании
На основании этого принимайте решение готовы ли вы к такому уровню инициативы, и будет ли достаточно имеющихся у компании ресурсов, чтобы вы могли на своей позиции эту проактивность проявлять.
Прозрачность
Прозрачность — в сущности очень абстрактное понятие, которому необходимо четкие правила иначе это место займет случай и человеческий фактор. Так произошло и со мной: прозрачные зарплаты, свободный язык в чатах — дальше по списку. Рамок никто не ставит, главное будь готов принять обратную связь и сделать выводы.
В какой‑то момент меня зовет в Zoom лидер команды, где говорит о желании расстаться. Причиной стала обратная связь от нескольких человек, имена которых не разглашаются. Курьез в том, что негативную обратную связь в компании называют развивающей, видимо отсылая к принципу толерантности к ошибкам в пользу инициативности. Когда для меня этот фидбек эксклюзивно переформатировался в увольняющий, я понял что будущее моих отношений с компанией зависит от моей реакции.
Я пояснил, что по их же правилам прозрачность работает в обе стороны конфликта. Высказал пожелание пообщаться лично со стороной обвинения. Тогда, лид ушел с моей просьбой и за дополнительным фидбеком. По возвращении он констатировал лишь, что они передумали, и я остаюсь в компании, после чего я проработал там еще полгода. Имена людей, чтобы объясниться и снять обиды, я не узнал, извинения мне после этого случая никто не направил. Позиция тимлида на созвоне заключалась в том, что все люди разные и кто‑то обижен, но не способен направить обратную связь лично.
В этой ситуации причина моего негодования заключается не в том, что меня пытались уволить за возможно действительно неправильное поведение. А в том, что заявленные принципы прозрачности здесь не сработали. Если обратная связь приходит не пойми откуда, не может быть проверена на достоверность, то никак не развивает. И даже больше, такие «доносы» рушат доверие внутри коллектива, в котором на нем все и должно строиться.
Мой личный вывод из возникшей ситуации тут в том, что компания должна иметь список конкретных прозрачных механизмов, предотвращающих скатывание в хаос и произвол. Поэтому окажись я на собеседовании повторно, я бы задавал такие вопросы:
Какие действия считаются основанием для расставания с сотрудником, и как это решение обычно принимается? (Здесь важна не формулировка из трудового договора, а живое описание процесса).
Как компания защищает сотрудника от анонимных обвинений или интерпретаций поведения?
Есть ли формат ретроспектив или «one‑to‑one», где можно проговорить трудности до того, как они станут поводом для эскалации?
Из личного опыта могу сказать, что на этом этапе HR'ы и рекрутеры часто ссылаются на понятие «культура компании». Поэтому, если у вас уже в этот момент возникают сомнения по поводу «мэтча», настаивайте на ознакомлении с кодексом, если таковой имеется. Если нет, делайте вывод из уже имеющейся информации. В любом случае, гораздо лучше усомниться и отказаться от должности даже с учетом мэтча по хард‑скиллам, чем брать риски в условиях размытой или не близкой себе культуре.
Заключение
Напоследок скажу: это не историческая справка или мануал по менеджменту. Также я не я не ставил цели кого‑то очернить. Права претендовать на истину, руководствуясь субъективными соображениями нет ни у кого. Топливо, на котором писалась эта статья — привычка экономить время, и стремление сэкономить его нашему цеху. Так что, если уж дочитали — предлагаю вам принять мой опыт к сведению, хоть и надеюсь, что полезным из него придутся только советы, но не обстоятельства.
Комментарии (34)
000111
12.05.2025 16:04Какая-то утопия. Иерархическая методика управления толпой, доказала свою жизнеспособность. В реалиях бизнеса: как быть с теми кто вроде бы что-то делает, а что делает не ясно ни кому. Может он симулянт?
yellowmew
12.05.2025 16:04в "бирюзовой" организации за такого берет ответственность его команда.
и вся команда может принять решение его выпереть, если он реально ничем не занимается - но там нужна настоящая прозрачность, фидбеки и серьезное отношение к рабочему процессу
000111
12.05.2025 16:04. Думаю, "бирюзовая" методика заработает в команде/организации, от которой ожидается явственный результат. А там где результат это процесс, а не цель (явственный результат), то будет сговор для не спешного лёгкого получения зарплаты. Пример: структуры МВД, МО и другие гос/ком организации, которые созданы для обеспечения процесса.
karon
12.05.2025 16:04Наоборот же. Есть отвественный - есть результат. Отвественность на команде, тоесть нинаком, за результат никто не отвечает, следовательно к нему и не идут.
Brenwen
12.05.2025 16:04Там как раз жёсткая иерархия, даже закреплённая знаками различия, что не мешает отдельным ее участникам гонять вола. Но это ещё не самое страшное, треш начинается когда сверху спускают планы с показателями и начинается выполнение их любой ценой.
RulenBagdasis
12.05.2025 16:04в "бирюзовой" организации за такого берет ответственность его команда.
Кто будет оплачивать этот банкет? (с)
samozvanets Автор
12.05.2025 16:04У нас это решалось через микроконтроль. Был "особо инициативный", как правило "старший" в команде, который не стесняясь в формулировках распрашивал команду о прогрессе. Имел место случай, когда "проактивность" этого человека совпала с уходом одного из сотрудников, в сторону которого такая риторика накануне применилась, совпадение? Вообще "протекаемость" работников была довольно высокая. Обосновывалась теми же ребятками сложностью модуля, над которым работала команда, а я бы расширил список причин. Правильно, если бы был, как выразился yellowmew в своем комментарии, "красный" лид с правом решающего голоса. То же высказывает Кривенко, в подкасте, упомянутом в статье. То же, как вариант, затрагиваю здесь я: если явной иерархии вообще нет, часто все приходит к соревнованию по размеру тестикул.
Nalivai
12.05.2025 16:04Во-вервых, строгая иерархия никогда не спасала от симулянтов, во-вторых, при прочих равных симулянты меньшая из проблем. Редкие люди способны не делать вообще ничего, поневоле какая-то работа да производится, а это мало чем отличается от совершенно обычного работника. Ну а если у тебя там на 15 человек один гений который ни разу не произвел ни одного юнита работы - он по сравнению с остальными тратами так, статистическая погрешность. Некоторые производят только баги да в таком количестве, что только надеешься что он симулировать начнет.
PanDubls
12.05.2025 16:04Во-первых, строгая иерархия никогда не спасала от симулянтов
Даже больше того, она их пестовала и лелеяла. Армия и существующий внутри неё культ тотальной ИБД (главное не делать что-то полезное, а выглядеть занятым) не даст соврать.
Aleksej2020
12.05.2025 16:04Судя по единственной упомянутой компании, это либо скрытый pr, либо скрытое вскрытие покровов.
Ну да, очень жаль, что в pr - социалистические лозунги, а на деле старая добрая шарага из 90х никак не отвалится.
achekalin
12.05.2025 16:04Можно спросить вот что: у вас написано "на подкасте такой-то", те речь о уже сформированном медийном потоке, на котором акк ра Хабре, скажем так, паразитирует (ничего обидного, сейчас на Хабре такого все больше, а политика то ли не запрещает, то ли всем пофиг). А аккаунт автора содержит одну статью, и вообще стоит пометка "из песочницы". Редкое, в общем, сочетание - как так получилось?
samozvanets Автор
12.05.2025 16:04Отвечу просто: так получилось. Эта статья - желание поделиться + самому отрефлексировать/систематизировать полезный жизненный опыт. Также, о чем не говорилось в самом тексте, она является итоговой работой на зачет в универе. Мое направление - разработка ПО, и никак с PR и прочим не связана. В пользу этого, я, сознательно или нет, избегал хвалебной или враждебной риторики. Даже приводя в пример организацию из статьи, назвал её устройство "адаптацией бирюзовых подходов", избегая лишних ассоциаций с маркой или эталоном. А привел я её для лучшего понимания обывателя, просто взяв за пример организацию "на слуху".
Underkom
12.05.2025 16:04Сотрудники ДУП тоже в горизонтальной плоскости?) А те кто непосредственно принимают решения о расходовании ДС и управлением счетами компании?) Все это напоминает принцип управления финансовых пирамид)
RazVal
12.05.2025 16:04Отнюдь, это работает гораздо лучше согласований и осваивания бюджетов - если интересно, то в клиентократии, про которую написано в начале статьи - это хорошо разработано.
alhimik45
12.05.2025 16:04А те кто непосредственно принимают решения о расходовании ДС и управлением счетами компании
Вообще помню на каких-то конференциях выступали люди из компании Futurice и да, рассказывали, что они все бирюзовые, у каждого сотрудника есть корпоративная карта с которой можно тратить на нужды компании. Условно хочет команда какой-то клаудный сервис подрубить - вбили данные карты и юзают без всяких месяцев согласований.
samozvanets Автор
12.05.2025 16:04Это не упоминалось в статье чтоб не уводить акцент, но есть в подкасте, на который я ссылался, говоря про "клиентократию". Спикер говорит, что конкретно у них люди которые напрямую не связаны с донесением пользы клиента - если угодно, инфраструктурные сотрудники, типа финансового директора, работают по более классической модели.
shuric30
12.05.2025 16:04Я здесь абсолютно "новенький" и "не в теме", но у меня вопрос: приведите пример реально успешной "бирюзовой компании"? Как по мне, так это "анархия" по круче Батьки Махно!
samozvanets Автор
12.05.2025 16:04Меня уже 2 раза притянули за скрытый PR, так что, пожалуй, просьбу отклоню. Можете продублировать первую часть названия статьи "Бирюзовые компании в РФ", с чего я сам начинал, когда садился за статью. Получите вполне удовлетворительный результат. Уверен, о многих услышите не впервые, а возможно чьими-то услугами уже пользуетесь.
Raspy
12.05.2025 16:04Valve. Довольно успешная и держится на плаву уже почти 30 лет.
THEOILMAN
12.05.2025 16:04То, что я читал про вентиль - мне больше напомнило филиал Ватикана в Америке, чем корпорацию. Перед Богом они все равны, но внутрянка подозрительно попахивает...
Newbilius
12.05.2025 16:04Слышал интервью одного разработчика оттуда, в, кажется, "как делают игры". И он говорил, что внутри вполне классическая иерархия, просто неофициальная. В одном случае последнее слово за тем, другое за этим. Этот человек может тебе давать задачки по тому проекту в приказном порядке, этот - не может, но никто заранее тебе об этом не скажет. Классическое "все животные равны, но некоторые равнее", и новичку разобраться в хитросплетениях неофициальных отношений и интриг, "кто против кого дружит" крайне непросто. Ну и естественно есть Гейб и некоторое количество людей, которые "снаружи" всей бирюзовости, чьи приказы не обсуждаются. Причём это не "недовольный уволившийся рассказывает, как же плохо там было", нет, человек продолжал там работать и в целом бы доволен, но указывал на нюансы такой организации.
RulenBagdasis
12.05.2025 16:04Если бы в Valve всё решала команда, давно бы уже HL3 написали ))
Yuriy_krd
12.05.2025 16:04Чтобы разбить мечты и ожидания толпы фанатов ?)) это будет трагедия почище шекспировской :)
3cx
12.05.2025 16:04Поэтому окажись я на собеседовании повторно, я бы задавал такие вопросы:
Какие действия считаются основанием для расставания с сотрудником, и как это решение обычно принимается? (Здесь важна не формулировка из трудового договора, а живое описание процесса).
Как компания защищает сотрудника от анонимных обвинений или интерпретаций поведения?
Есть ли формат ретроспектив или «one‑to‑one», где можно проговорить трудности до того, как они станут поводом для эскалации?
А не кажется ли вам, что на эти вопросы будут социально одобряемые ответы? В том самом бирюзовом стиле. Ну и по сути, это будут просто абстрактные обещания, потому что в случае конфликта вы с компанией свалитесь в формулировки договора и трудового кодекса. И вопросами будущее повеление коллег никак не провалидировать. Так зачем тогда спрашивать?
RulenBagdasis
12.05.2025 16:04Смешались в кучу люди, кони...
Прозрачность: нет запретных знаний, все знают куда идет коллектив
Так получилось, что я работаю четверть века в небольших продуктовых компаниях. И всегда в них руководство считало необходимым делиться с коллективом пранируемым вектором развития. Это просто напросто выгодно всем.
Самоуправление: цели определяются на местах, а не приходят сверху
А вот тут нет, не согласен. Бизнесом управляет его собственники, а не работники на местах.
Горизонтальные связи: личная инициатива, вместо поручений и приказов
Не понимаю, почему одно противопоставляется другому.
Отсутствие санкций: толерантность к ошибкам, культивация инициативности
И это тоже признак любой нормальной компании. Люди не сказочные единороги, они будут ощибаться, это неизбежно и думать надо о том, как сделать так, чтобы эти ошибки не приводили к "катастрофам". Что, где-то кроме армии, где поиск крайнего, это норма, не так?
Upd. Прочитал остаток статьи, автор, также, как и я не согласен с этими эльфийскими рукописями, как оказалось. Но ещё покомментирую.
Только вот бизнес почувствовал не нашу непреодолимую инициативность, а задержку фичи минимум на день.
Что это за баизнес такой, где задержка фичи на день что-то решает...
Причиной стала обратная связь от нескольких человек, имена которых не разглашаются.
Вся критика должна высказиваться в лицо критикуемому. Если человек не готов аргументированно объяснить, что именно его не устраивает, значит он ещё незрел и на его мнение не стоит опираться.
Вообще, статью следовало озаглавить "Неопытный тимлид", кмк.
Dmitry_604
12.05.2025 16:04Что это за баизнес такой, где задержка фичи на день что-то решает...
Например, бизнес с жесткими сроками договоров поставки или сроков приемочных испытаний систем?
AlexM2001
12.05.2025 16:04что компания понимает под самоуправлением и какие обязанности в это вкладывает на вашей конкретной должности
Раньше это называлось "размывание ответственности".
С весьма прозрачными целями.
reim
12.05.2025 16:04Имхо, сама история термина "бирюзовая компания" на русском совершенно позорна.
Во-первых, они ни капли не бирюзовые. Система кодирования цветов заимствована из модели AQAL Уилбера. И там в русском языке есть сложившаяся и устоявшаяся традиция переводить Teal как "изумрудный", а как бирюзовый переводить следующий, Turquoise. Так что для начала Teal organizations -- это изумрудные организации, но с лёгкой руки бывшего не в контексте первого переводчика мы уже получили то, что получили, традицию перевода термина, конфликтующую с традицией перевода литературы по сопряжённым областям.
Во-вторых, если вчитаться в описания организаций у Лалу (видно, что там устраняются иерархии) и в то, что собой представляют уровни AQAL, то и к изумрудному уровню эти структуры отношения не имеют, это всего лишь дальнейшее воплощение "зелёных" идей. Следующий же уровень, изумрудный (обозванный по ошибке бирюзовым), этой идеей не одержим, он достаточно спокойно выстраивает иерархии и достаточно гибко их меняет. "Зелёному" уровню вообще свойственна несколько нездоровая фиксация на идеях всеобщего равенства.
Я абсолютно уверен, что никаких "бирюзовых" или "изумрудных" организаций в бизнесе на сегодня нет и быть не может, ни в России, ни где-либо ещё. Более того, свойства организаций данного уровня пока не очень понятны. Но они точно не будут деиерархизированы. Гибкими -- вероятно. Находящими место людям с разным развитием -- да. Но помешанными на равенстве -- нет.
А вся эта традиция считать организации то ли бирюзовыми, то ли изумрудными -- результат хайпа, не имеющего под собой вообще никаких реальных оснований.
Вообще степень токсичного влияния зелёных идей трудно даже описать. Именно отсюда растут ноги бесчисленных заигрываний с персоналом, совершенно искаженных игр в псевдодемократию даже там, где она совершенно неуместна, и многое, многое другое. Половина Agile заражена этими идеями. Отсюда берутся команды, которые не в состоянии обеспечить хоть какую-то прозрачность и контролируемость работы, но при этом агрессивно претендуют на полную самоорганизацию и их право решать любые вопросы в пределах своей досягаемости. Отсюда берётся нарождающаяся традиция руководства, заигрывающего с подобными подчинёнными, и много чего ещё.
Диктатура плоха, спору нет. Но лучше ли ЭТО? Я сомневаюсь.
zero-zero-zero
12.05.2025 16:04Статья адресована людям в стадии поиска работы в "прогрессивных" компаниях и полезна рекомендациями к самоответсвенности на этапе притирок при трудоустрйстве, остылая заботиться о себе и своем ежедневном душевном спокойствии в период будущей работы, в условиях порой нестабильных процессов и размытых корпоративных рамок. Задавайте неудобные вопросы и продумывайте наперед: я думаю зрелая компания увидит в этом вашу профессиональную ответственность, а токсичная проявит слабые места ещё до того, как вы подпишете бумажку.
DarkTranquillity
12.05.2025 16:04Такое ощущение, что комментаторы в основном манагеры среднего звена, возможно с хреновым опытом разработки.
Нормальная идея. И да, красный лид должен быть, только это должен быть действительно разбирающийся в теме человек, желательно признанный подавляющим большинством, а не просто ретранслятор идей, поставленный сверху.
amazingname
12.05.2025 16:04О да, знакомая ситуация. Начальника нет, но есть тайный фидбэк. В итоге работа это не про работу, а игра слабое звено или дом 2. Можешь работать круче всех, но если не понравится непонятно кому, тебя уволят. И защитить тебя как супер полезного для дела человека будет некому, потому что начальника, который кровно заинтересован в твоих успехах нет. А тем кто писал плохой фидбэк оно даже лучше без опасного конкурента. Они выглядели плохо на твоём фоне, теперь будут выглядеть хорошо, а тебя правильно что уволили, потому что активная работа бесила, а кто бесит у того значит софтскилов нет, а софтскилы важнее, потому что программировать и обезьяну научим...
yellowmew
Проработал длительнов время в компании со структурой "мы стремимся к Тилу" (имхо, настоящий Тил, как и коммунизм, построить нереально), выскажу мнение
Без начальников
Они есть, без них - никуда.
Личное мнение: во всей "бирюзовой" организации на условном верху должен стоять кто-то очень "оранжевый", практически "красный", кто заинтересован в том чтобы организация была "бирюзовой", но имеющий право принимать и авторитарные решения.
Два: не все предлагаемые "изнутри" изменения хороши для компании. Таким образом, должны быть те, кто следит за той самой трансформацией в "бирюзовость", поступающими инициативами, и реагирует\принимает решения. Опять же, глобальные цели компании должны откуда-то поступать. В основном это те же люди кто работает в компании, но выбираются они "красным"
Ну и конечно "natural leadership"\"natural responsibility" - в команде всегда есть кто-то, кто готов брать на себя больше ответственности, в том числе и ответственность за всю команду, и вытекающее из этой ответственности право на "последнее слово". Этот человек должен быть принят самой командой, иначе это не будет работать.
Про случай "как два барана": внутри команды, по идее, именно лидер должен воспользоваться своим "final call" для разрешения конфликта, и если на этой почве с сотрудником регулярно возникают проблемы, - после цикла фидбека команда, вероятнее всего, предпочтет с ним расстаться. В моей команде нам помогли понять что это нужно сделать. В соседней команде одного офигенного (без шуток) разработчика в итоге "ушла" сама команда, поскольку он очень часто принимал альтернативные решения и спорил против общего мнения. Что поделать, есть такие люди. Еще один разработчик просто перешел в другую команду (которая готова была его принять), в которой он был более к месту, и где у него возникало меньше конфликтов
Разрешение конфликтов и фидбек
Нужен психолог, чьей обязанностью будет собирать информацию о подобных ситуациях(из фидбеков) и помогать их разрешать, не исключая и уход сотрудника, если договориться не удалось, иногда форсируя их разрешение (конфликтная ситуация в команде плохо влияет на рабочую атмосферу)
про "получил фидбек" о котором не знал, для меня звучит странно, у нас фидбек собирался самостоятельно и предоставлялся для оценки командой, и, в основном, команда решала нужно ли что-то дальше делать. Если
фидбекдонос пошел анонимно, а потом пропал, - значит люди чего-то боятся, и прозрачность там просто на словах, т.к. за мнение могут и наказатьДокументация (не совсем имеет отношение к тил)
Отсутствие документации - частая проблема, это, имхо, чисто техническая задача. То что она не берется в приоритет, несмотря на то, что, на вашем примере, этот вопрос поднимался.. - видимо так построен процесс. А если же вам поиски документации еще и в вину ставят... )))) С другой стороны раз в задаче две части и первая как раз связана со сбором информации - неплохо было бы завершить задачу(первую часть, раз вторая стала неактуальной) написанием той самой документации, чтобы не собирать ее еще раз в будущем
P.S. воспринимайте мой комментарий не как повод для спора, а, скорее, как дополнение к вашему посту. Вы, в принципе, формулируете правильные вопросы