Выбор типа переговоров — это проверка бизнеса на зрелость, на его способность видеть перспективу, а не искать быстрых результатов и выгод, которые по итогу оказываются проигрышем и убытками.

В ситуации кризиса и нестабильности появляется искушение использовать жесткие переговоры, которые всегда приносят быстрый результат, особенно, когда у вас, как у бизнеса, более сильная позиция. Но кризис проходит, а партнеры помнят ваше поведение в трудной ситуации и поэтому постараются найти другого контрагента, как только у них появится такая возможность. А это значит, что вам придется искать нового партнера, заново узнавать его особенности ведения бизнеса, выстраивать новую коммуникацию, то есть тратить самый главный ресурс бизнеса – время.

Ну и репутация на рынке, она никуда не уйдет, и если вы думаете, что после того, как вы «отжали» партнера, с вами захотят работать, то это не так. И даже, если вы лидер рынка или монополист, и у других бизнесменов нет выбора и приходится работать с вами, то это пока не появился новый лидер, к которому ваши партнеры с большой радостью уйдут. Вы же не думаете, что с таким поведением вы долго будете лидером рынка? Особенно сейчас, когда и мир глобален, и выбор партнеров бесконечен, да и поколение другое сейчас, с другими ценностями ведения бизнеса. Никто не хочет общаться с токсичным бизнесом, его время точно ушло.

Именно поэтому единственным вариантом ведения переговоров является Гарвардский метод или win-win переговоры, когда все стороны по итогу считают, что достигли своих целей. А значит все счастливы и могут спокойно заниматься бизнесом.

Гарвардский метод переговоров почему-то некоторые бизнесмены считают мягкими переговорами, мол нет в них драйва, борьбы и тому подобных вещей, что бывает важно бизнесменам с психотипом подростка - любителям жестких переговоров.

Эти любители доказать свою силу через переговоры, где они продавили партнера, убили очень много бизнесов, потому что действовали не в интересах бизнеса, а только в своих эгоистичных интересах, в подростковом желании самоутвердиться за счет унижения других. Ну, а другим естественно, это не могло понравиться, и бизнес лишался партнеров и их лояльности.

Жесткие переговоры – это про личное, в них нет делового видения перспективы, нет понимания, что выиграть могут все, что желание услышать потребности партнера – это не слабость, это, наоборот позиция сильного.

Но бизнес не стоит на месте, он развивается, он учится на своих ошибках, а значит становится более зрелым, и именно поэтому сейчас концепцию жестких переговоров мы можем встретить все реже в бизнес-среде, верность ей соблюдают только те, кто ментально так и остался в 90-х и начале 2000-х, когда бизнес был молодым и диким, в прямом смысле этого слова.

Да, еще естественные монополии пытаются играться в жесткие переговоры, но там руководители ментально тоже остались в далеком прошлом.

И такой отход от жестких переговоров произошел в бизнесе не потому, что все стали внезапно «добрыми», нет, просто бизнес прошел через несколько кризисов и на своем опыте убедился, что выживать лучше вместе с партнерами, чем по одиночке.

То есть переход к принятию концепции гарвардского метода переговоров «win-win» в бизнесе прошел вполне эволюционным путем естественного отбора. Те, кто терял лояльность партнеров, просто не выжили.

В чем же суть гарвардского метода переговоров? Что делает его самым эффективным?

Я бы выделил 5 факторов, давайте рассмотрим их по отдельности и поймем их смысл.

Первый фактор. Интерес, а не позиция.

Когда мы идем на переговоры, мы часто пытаемся определить цель этих переговоров через позицию, например, хотим скидку, хотим определенный объём поставок и т.д.

Звучит вроде бы хорошо, почти по SMART, но такая четкая позиция почти неминуемо приведет к тому, что вы превратите переговоры в жесткие с попыткой продавить партнера под свою позицию, так как вариант достижения цели только один: получить именно эту скидку.

Какая-то сторона этих переговоров неминуемо проиграет, а значит затаит обиду, и партнерские отношения будут нарушены.

В гарвардских переговорах цель формируется не через позицию, а через Интерес.

В чем отличие позиции от интереса? Позиция отвечает на вопрос «Что?», а интерес на вопрос «Зачем?», и это отличие в вопросах меняет буквально все. Ведь теперь есть место для совместного с партнёром поиска вариантов удовлетворения ваших и его интересов, и этих вариантов бесконечное множество.

Пример 1. Вам нужна скидка, а зачем? Нет оборотных средств, не хочется изымать деньги из другого проекта и т.д., то есть интерес не тратить сейчас какие-то средства. Если партнер понимает в чем ваш интерес, то он может вместо скидки, которую он не может, или не хочет давать на свою продукцию, может предложить вам товарный кредит или отсрочку платежа и т.п. инструменты, которые позволят и вам не тратить сейчас столь необходимые вам средства, и партнеру не снижать свою прибыль. Счастливы обе стороны, чистый win-win.

Пример 2. То же самое по объему поставок. Зачем вам определенный объем? Правильно, чтобы спланировать загрузку производства, продаж и т.д. То есть важен не единовременный объем, а гарантия, что производство, продажи будут обеспечены сырьем, продукцией.

И это, опять же, очень просто решается, даже если партнер по какой-то причине не может поставить весь необходимый объем за раз, он может гарантировать регулярную поставку того же объема, но растянутую на некоторое время. Опять же все счастливы. Опять win-win. При этом, еще можете сэкономить на складировании большого объема продукции за счет ее регулярной поставки меньшими партиями.

Второй фактор. НАОС или план В.

Вроде бы ничего нового и сложного, всем известно, что при любых переговорах всегда надо иметь в голове план В, если не получится договориться.

Но, в концепции Жестких переговоров нет такого понятия как план В, и именно поэтому идет битва за единственно возможный план А, она же цель-позиция и отход от этой цели воспринимается как поражение.

В гарвардском методе переговоров обязательно заложено такое понятие как НАОС – наилучшая альтернатива обсуждаемой ситуации, то есть план В.

Это вариант удовлетворения цели-интереса с этим партнером не в идеальном варианте, а в какой-то его части.

В обсуждаемых выше кейсах это:

Пример 1. Получить скидку не 10%, а 5%.

Пример 2. Получить не весь необходимый объем от этого поставщика, а только часть от него, а часть от другого поставщика.

Вроде бы все просто, но это понимание сразу убирает конфликт на переговорах, так как не надо никого продавливать для достижения всей цели, достаточно получить хотя бы часть.

Еще один вариант реализации НАОС, который снимает очень много проблем на переговорах, это знание, что для достижения цели можно воспользоваться и другими партнерами, пусть даже их предложение не столь выгодно, но оно есть, а значит не надо пытаться ломиться в закрытую дверь, когда есть другие двери.

Люди достаточно консервативны и обычно не хотят искать другие варианты, им бывает проще продавить уже знакомый вариант, чем искать ему альтернативу.

НАОС снимает эту проблему когнитивного искажения мышления.

Фактор 3. Совместный поиск решения.

В чем проблема Жестких переговоров с целями-позициями? Правильно, мы идем на переговоры с уже готовыми их результатами, а значит не слышим другие предложения партнеров, пусть даже они будут более выгодными и интересными, чем мы смогли придумать. Нет диалога, есть только монологи по очереди.

Из-за этого начинается продавливание партнера, а не поиск наиболее выгодного для нас решения. И, как итог, испорченные отношения и потерянные выгодные предложения.

Гарвардский метод переговоров с его целями-интересами предполагает не обсуждение готовых решений, а совместный с партнёром поиск решений, такой симбиоз мозгового штурма и мастермайнда, когда партнер и мы ищем варианты решения не только для себя, но и друг для друга. А с учетом того, что партнер может иметь иной опыт бизнеса и даже быть из другого вида бизнеса, его идеи могут быть очень свежими и неожиданными в своей эффективности, ведь у него не замылен взгляд.

Еще одним плюсом такого совместного поиска решения, будет формирование опыта эффективной коммуникации партнёров, что очень сильно поможет при реализации достигнутых соглашений, так как это общее решение и есть опыт взаимодействия. А значит достигнутые договоренности будут реализованы и быстрее, и качественнее, а возможные проблемы в процессе реализации будут решаться оперативнее.

Опять же все счастливы и опять win-win.

Четвертый фактор. Отказ от манипуляций.

К сожалению, в бизнесе и в переговорах, особенно, сложилась такая установка, что без манипуляций нельзя достигнуть результата. И поэтому даже люди, которые в обычной жизни не используют манипуляции, оказываясь в роли переговорщиков, начинают использовать манипуляции.

Почему манипуляции запрещены в гарвардском методе переговоров? Потому, что манипуляции разрушают самое дорогое в бизнесе – доверие партнеров.

А без доверия между партнерами нельзя найти решения цели-интереса, а значит и переговоры не принесут результата, который удовлетворил бы партнеров, не будет win-win.

Манипуляция по своей сути противоречит духу гарвардского метода переговоров, так как предполагает удовлетворение интересов только одного партнера за счет интересов другого.

Именно поэтому манипуляции в гарвардских переговорах запрещены.

Пятый фактор. Бесконечные переговоры win-win.

Одно из «народных» названий гарвардского метода переговоров – это win-win, то есть побеждаем-побеждаем. И оно очень точно определяет суть этого метода. Он изначально предполагает долгосрочное взаимодействие партнеров, это не одноразовая сделка, иначе было бы won-won.

И что еще важнее, гарвардский метод предполагает участие партнеров в реализации результатов переговоров, а значит и возможную коррекцию их.

Таким образом, гарвардский метод переговоров реализует идею Agile, когда результат не статичен, а гибко приспосабливается к изменяющейся реальности.

Все эти 5 факторов делают гарвардский метод переговоров самым эффективным, так как обеспечивает лучший результат, формирует лояльность партнеров друг к другу и позволяет реализовать результаты переговоров даже в условиях изменения внешней среды и ситуации на рынке.