Что выйдет, если провести геймификацию работы на максималках?

Выйдет японская компания Disco, где всё внутри — одна экосистема, построенная на своей игровой валюте. Вся компания устроена как ММО, где каждый сотрудник выполняет выбранные им «квесты»-задания и продвигается вверх по списку ачивок. А любое действие стоит определенное число ДКП (кто играл в «Линейку» или WoW, тот поймет).

Снаружи устройство Disco выглядит как настоящая дистопия, финальная точка капитализма. Но на удивление сотрудники вроде не жалуются, а по продуктивности эта фирма почему-то бьет всех своих конкурентов.

Как устроена Disco. Гильдия в реальном мире

Почти пятнадцать лет японский производитель точного промышленного оборудования проводит радикальный эксперимент: у сотрудников нет начальников, никто не раздает приказы. Все решения работников — от уборщика до СЕО — зависят от внутренней валюты Will (даже не знаю, стоит ли переводить это как "Воля", звучит совсем уж дистопично). Каждый сотрудник работает, чтобы накопить побольше Will, а потом потратить их как захочет. Например, на повышение. На смену отдела. На выплату лишней премии. Или даже на изменение чего-то глобального внутри компании (но на такое нужно копить пару лет).

Каждое утро сотрудник берёт свой смартфон и заходит в приложение компании, чтобы решить, что он будет сегодня делать.

В меню всегда множество вариантов:

• Перевести 52-страничный юридический документ: 5 млн Will

• Испытать шлифовальный инструмент для полупроводников: 2 млн Will

• Присоединиться к собеседованиям по найму выпускников: 200 000 Will

• Обработать счета-фактуры: 80 000 $Will

• Провести технический обучающий семинар на заводе: 1,5 млн Will

Человек может выбрать, чем хочет заниматься сегодня. Если устал от документов — может съездить на завод. Не в настроении куда-то ехать — проведет тестирование инструмента. Каждый день задания меняются, и если кто-то чувствует себя не в состоянии выполнить сложный «квест», он просто выбирает что-то полегче.

Когда сотрудник выбрал, чем он хочет заниматься, он отправляется в нужный отдел. Когда выполнил «квест» — может идти домой или взять дополнительное задание. В конце каждых трёх месяцев работник при желании может «вывести» все свои Will и получить за это солидный бонус к зарплате.

Но, конечно, в системе есть не только пряники. Кнутом тут служит то, что просто за работу в такой компании ТЫ сам ПЛАТИШЬ Will. Это называется "existence cost" («стоимость существования»). Каждый день у тебя начинается с минусового баланса. Цена часа работы для обычного специалиста — 10 400 Will в час. Если ты за час заработал меньше — считай, ушел в минус. Чем выше рангом сотрудник, тем дороже обходится ему работа. Главные инженеры теряют по 15 000 Will в час, а руководитель компании, Казума Сэкия, — по 26 600 Will в час. Поэтому ему автоматически приходится работать активнее всех.

Откуда же берётся валюта на оплату работы сотрудникам? Каждый миллиард японских йен от продаж компании (примерно $7 млн) генерирует 400 млн Will, которые потом распределяются по всей организации, сверху вниз. Кто-то сегодня продал станок в Samsung — и понеслось: продавцы получают Will, потом инженеры, производители, HR, и даже офисный бариста, который успел взбить пенку из молока.

Всего сейчас в компании работает 7000 человек. Фирме 88 лет, но только с 2011 она начала работать по новой радикальной системе. За это время её капитализация выросла в 18 раз, а стоимость акций достигла $26 млрд. Сейчас Disco выпускает около трех четвертей машин для тонкой шлифовки и резки полупроводников по всему миру.

Садист или гений?

Система Will — детище необычного гендиректора Disco, 60-летнего Казумы Сэкии. Он не управляет компанией в традиционном смысле. Его работа — только настройка Will. За прошедшие годы она стала куда более сложной, приложение получило больше 100 обновлений. Каждый месяц туда добавляются новые «квесты». В том числе и весёлые — например, можно заработать Will, предложив место для общего отдыха, с которым согласится большинство членов твоей команды.

По словам Сэкии, вера сотрудников в Will внутри компании высока. На систему начали обращать внимание и другие японские гиганты. К Казуме обращались представители Sony, Toyota и Panasonic, пытаясь перенять опыт. Но до сих пор никто не решился внедрить у себя что-то подобное. Сэкия считает, что это потому, что все боятся бросать вызов статус-кво:

Просто никто не хочет быть Горбачевым. Он изменил систему Советского Союза с социализма на экономику свободного рынка, но эти изменения на несколько лет обрушили всё.

Даже для нашей компании момент перехода был очень нестабильным и опасным. Мы начали быстро расти только в 2015-м, когда смогли адаптироваться.

Тем не менее в глазах Казумы система Will — это всё-таки нечто менее радикальное, чем перестройка в СССР. «Я просто перенес экономическую модель из реального мира во внутреннюю компанию, — говорит он. — И показал, что это работает».

Когда он был простым менеджером в Disco, Сэкия предложил идею внедрить систему Will своему руководителю. Это был 2008 год. Тогда компания уже использовала систему учета продуктивности в некоторых отделах, но Сэкия хотел, чтобы каждый человек в компании мог зарабатывать собственные баллы:

Когда в школе учитель говорит: «Это средняя оценка класса», то тебе на неё все равно.

Но если он говорит: «Это твоя оценка», то ты, как ни крути, обращаешь на это внимание.

Руководитель Сэкии был настроен скептически. Он говорил, что сотрудники взбунтуются. Мошенники обманут или взломают систему. Кто-то озолотится, используя нечестные методы, и станет миллионером Will, а кто-то другой станет банкротом. Идея заглохла.

Но три года спустя, когда Сэкия сам стал гендиром, он попробовал снова реализовать идею балльной системы. Не спрашивая одобрения совета директоров, он взял себе в прямое подчинение команду из 70 техников, помогающих клиентам тестировать режущие и шлифовальные станки Disco. Над этими сотрудниками тогда и провели эксперимент.

Первая система Will работала на листочках бумаги. На них велся учет выполненных задач. В конце дня бухгалтерия забирала листочки у техников и добавляла данные в файл Excel. После нескольких недель прибыльность отдела возросла и стало ясно, что система работает.

Через несколько месяцев была создана внутренняя ИТ-система для отслеживания Will в корпоративной экономике. Казума Сэкия разослал всей компании электронное письмо, от которого у менеджеров отвисли челюсти. В нём говорилось:

Боссы больше не могут приказывать своим сотрудникам. Сотрудники не обязаны подчиняться приказам. Вы должны платить сотрудникам Will, чтобы они что-то делали.

Сам Сэкия тоже стал частью этой системы и до сих пор вынужден платить за постановку задач, чтобы его слушались. Но он придумал лайфхак. Его дверь открыта даже для самых младших сотрудников Disco, которые могут прийти к ним с любым предложением. Правда, за это они должны заплатить 165 000 Will за 30 минут личного общения. Обычно Сэкия проводит две-три такие встречи в неделю. Это помогает ему в итоге остаться в плюсе и даже выводить себе небольшие бонусы каждый квартал.

Система Will: что нам стоит мир построить

Если вы внимательно читали статью, то возможно, догадываетесь, кто на самом деле управляет компанией ;) И под кого построена вся эта экономика.

Всё верно, на вершине «пищевой» цепочки — менеджеры по продажам. Именно их продажи генерируют новые Will. Соответственно, они делают всё возможное, чтобы продавать больше и эффективнее. Они платят часть заработанной валюты производственной группе за выпуск новых машин, чтобы им вообще было что продавать. Они платят отделу маркетинга или другим сотрудникам за идеи. Всё то, что помогло бы повысить продажи, в компании стоит дороже всего.

Дальше «блага», как и в обычной экономике, просачиваются вниз. Инженерам хочется себе в отдел новый лифт — они платят рабочим. Им нужны другие инструменты — они создают задание стоимостью 5 млн Will отделу, который их производит. Им хочется обедать в общей столовой — значит, каждое утро в приложении будут появляться 20 новых заданий на приготовление блюд. А если кому-то хочется перейти в отдел продаж, он может заплатить 200 тысяч Will текущему «продажнику», чтобы тот его обучил и показал свой рабочий день.

Если для кого-то в такой системе не находится места, если он видит, что в списках нет задач, которые он мог или хотел бы выполнять — он неизбежно уходит в минус. Без бонусных Will в Disco платят меньше, чем в любой другой японской компании того же уровня. Поэтому такой сотрудник просто увольняется и идёт туда, где его навыки могли бы пригодиться. No hard feelings. Выходит, компания автоматически не держит «лишних» людей, и ей даже не приходится проводить для этого проверки продуктивности. Обычная экономика решает всё.

Чтобы даже самые «нелюбимые» задачи всё-таки выполнялись, в Disco работает система аукционов. Она устроена по принципу динамического ценообразования. Чем меньше людей могут или хотят выполнить задачу, тем больше Will нужно за неё предложить. А если кто-то очень хочет выполнить определенную работу, он может просто взять её за цену ниже остальных.

Всей системой Will в Disco управляет команда из восьми сотрудников. Сейчас в приложение занесено 337 поощрений (возможных премий в Will за выполненную работу) и 772 штрафов. Например, отдел закупок постоянно штрафует на 500-2000 Will людей, которые пишут неправильный адрес на письмах или посылках. А отдел связей с общественностью может вычесть миллион Will с сотрудника, если тот публично сделал что-то негативное для репутации компании.

Около 187 поощрений идут за регулярную работу, остальное — различные бонусы по нестандартным проектам. Новички могут рассчитывать получить несколько миллионов Will в качестве подушки безопасности, пока они привыкают к системе. Но чтобы получить повышение, стажеры должны сгенерировать 20 млн Will, тестируя и оптимизируя машины для клиентов. Иначе дальше в компании не продвинуться.

Хироши Оно, профессор бизнес-школы Хитоцубаши, провел исследование Will и похожих японских систем в 2019. В нём он называет Will «интересным способом заставить сотрудников понять, что время — деньги, и что если вы просто сидите на стуле, ничего не делая, то вы тратите деньги компании». Хироши говорит, что контроль над самой системой позволяет Казуме Сэкие избегать «микроменеджмента». С другой стороны, у него есть полная свобода действий, позволяющая стимулировать сотрудников в сторону определенного поведения, и для формирования культуры компании ему не нужно проходить через менеджеров среднего звена.

Will получили свое название в честь валюты Гил из игр Final Fantasy. Сэкия стремился мотивировать своих работников так же, как геймеров — чтобы им хотелось повышать уровень и продолжать играть. Его цель — чтобы люди считали всё это игрой, а каждый день для них был новым забавным приключением. Причем в его видении Disco является именно ММОRPG. С чёткими ролями, целями и заданиями, но где многие правила друг другу устанавливают сами игроки.

Выплаты за Will приносят сотрудникам Disco около 40% дохода (остальные 60% — обычная зарплата). В 2023 году один 41-летний инженер заработал за квартал больше 59 млн иен ($400 тысяч), накопив свои Will. Другой сотрудник, который сейчас настраивает систему Will, назвал увлечение внутренней валютой главной причиной, по которой он присоединился к компании. Он говорит:

Eсли вас это раздражает, то Disco просто не для вас.

Однажды меня оштрафовали на 10 миллионов Will за ошибку в названии файла. В тот момент Will мне действительно не понравился... Но на следующий день я подумал, что это знак от Бога. Мне нужно работать лучше, зарабатывать и копить ещё больше Will.

Битва умов

На восьмом этаже офиса Disco есть отдельная большая комната, которую сами сотрудники прозвали «Колизей». В ней есть «красный угол» и «синий угол», как на ринге, а перед ними — большой ряд сидений примерно на 100 мест. Каждую пятницу сотрудники устраивают там корпоративный баттл. Команда должна в течение 60 секунд представить свою идею по улучшению методов работы — соревнуясь с конкурентами из другого отдела. Докладчикам разрешается использовать только один слайд PowerPoint.

Will играют центральную роль в этом конкурсе, потому что зрители голосуют за победителя валютой. Сторона, которая накапливает больше виртуальных денег, побеждает, реализует свое предложение и забирает валюту. Те, кто делает ставку на победившую сторону, тоже получают профит, — в зависимости от того, сколько людей поставили на проигравших.

За год проводится около 4800 таких соревнований (то есть примерно по 50 каждую пятницу). Если не хочется, в «Колизей» можно и не идти, но эти баттлы в компании очень популярны. В аудитории всегда сидит Сэкия. Он задает наводящие вопросы и откровенно высказывает свои взгляды тем, кого хорошо знает. Как и у римских императоров, голос Сэкии в «Колизее» часто имеет решающее значение.

Римлян кормили хлебом и зрелищами, а сотрудники Disco по пятницам успокаиваются вот такими состязаниями — чтобы с понедельника снова «бегать в колесе» за Will.

Но такая система соревнований тоже работает на это «колесо» — позволяя его каждый раз улучшать. Сотрудники повышают производительность сами себе и друг другу даже без участия менеджеров — просто ради небольшого временного профита и желания почувствовать себя победителями. Например, недавно выиграла идея по поводу переустройства курилок. Сотрудники заметили, что перерывы для курения длятся слишком долго, и подготовили серию из пяти минутных видеороликов, которые будут воспроизводиться друг за другом, чтобы люди лучше осознавали течение времени. Мол, когда ролики начали повторяться — значит, ты в курилке застоялся и пора уходить. Фон каждого видео имеет уникальный цвет, чтобы ощущение течения времени было более четким. Эта идея тогда победила, и перекуры в компании стали заметно короче. Успех!?..

Большие минусы системы

1. Монополии.

Самый ощутимый недостаток системы. В Disco точки концентрации власти, где есть только один продавец или только один покупатель. И в этих точках система часто работает неэффективно.

Например, очень большое влияние на всю работу оказывает отдел продаж, который является самым богатым. Но во многом ещё сильнее всем управляет отдел кадров. Он отвечает за начисление зарплаты, и поэтому все хотят поддерживать с ним хорошие отношения. Если кадровики выставляют тебе задачу с минимальной оплатой в Will, людям сложно от неё отказаться. Как говорят бывшие сотрудники, отдел этим часто пользуется, и часто выставляет задачи с минимальной оплатой, зная, что у людей всё равно нет другого выбора.

Это работает и в обратную сторону. Если есть сотрудник с очень важным редким навыком (скажем, который работал в компании 50 лет и знает всё про конкретный станок) — он может просить за выполнение такой работы почти любое количество Will. Если у него монополия и его некем заменить в этом конкретном таске, то он может запросить миллионы даже за работу на 10 минут. У людей из других отделов может не быть таких денег, и здесь вся работа бессмысленно застопорится.

С другой стороны, в компании существует своеобразный прайсфиксинг. Если один отдел выставляет за работу 5 млн Will, то другой может выставить 4,5 млн — если им нужно, чтобы работу выполнили как можно быстрее. В компании пока не придумали, как с таким бороться да и стоит ли.

2. Капитализм на вынос

За последние полтора десятилетия Disco вырастила у себя поколение чистокровных капиталистов. В каждом глубоко укоренилось чувство, что любое действие имеет свою денежную стоимость. Некоторые сотрудники перешли на создание собственных валютных систем внутри семьи — чтобы учить своих детей послушанию и взаимовыгоде. Они платят им деньги за сделанные уроки, вынесенный мусор или убранную комнату.

Почти все альтруистические дела испарились. В компании почти никогда просто так не помогают друг другу. «Какая мне польза от того, что я проведу у вас собеседование, если оно бесплатное?» — спрашивает один бывший сотрудник.

Disco намеренно не устанавливает ограничений на сверхурочную работу. Теория заключается в том, что Will поощряет эффективность, и здесь важны не часы, а результат. Но трудоголиков в компании даже больше, чем обычно в японских компаниях. Многие остаются работать допоздна, чтобы выполнить «ещё пару задач», особенно если те появляются ближе к вечеру. Компания даже размещает во всех своих вакансиях заявление об отказе от любой ответственности за переработки. И открыто говорит, что Disco — не лучшее место для людей, которые хотят ставить на первое место не работу, а свою личную жизнь.

Среднее число сверхурочных часов в Disco — 42,8 в месяц. Для сравнения — средний показатель в других японских компаниях составляет 22 часа. Конечно, здесь люди сами выбирают, как им проводить своё время, и могут тут делать разнообразные задания. Но всё равно создается ощущение, что с этим что-то не так…

3. Отсутствие прогресса

Ещё один, самый эфемерный риск системы с внутренней валютой, — она может неверно оценивать важную, но долгосрочную деятельность — в которой нет понятной и немедленной отдачи. Will в первую очередь получают за те действия, что генерируют продажи здесь и сейчас. Чтобы их можно было занести в приложение, и в течение пары дней получить выплату. А вот, например, сотрудники, работающие над машинами следующего поколения, могут недополучать доход и не быть настолько мотивированы. Может, создание станка нового поколения стоило бы несколько миллиардов Will, но кто их тебе заплатит, и кто создаст такой таск?..

Один инженер-программист ушел из Disco, потому что почти не получал Will: его работа не помогала продажам и не ценилась людьми в компании, хотя была важна для клиентов. Он говорит, что фактически каждый его день превратился в миссию заставить менеджеров признать его вклад, повышая цену за его задачи в приложении Will. Он не столько внимания уделял созданию нового, сколько попыткам «продать» остальным своё старое. И в итоге был вынужден просто уйти.

Другие примеры

Disco — далеко не единственная компания, которая пошла по пути «геймификации» рабочего места. Если кто-то захочет исследовать эту тему дальше, вот несколько примеров, с которых можно начать.

Zappos — радикальная философия «холакратии», децентрализованного принятия решений в интернет-магазине. Там тоже нет начальников и иерархии, вместо должностей — более общие роли, и каждый сотрудник может выполнять сразу несколько по своему желанию. Вместо «отделов» — «круги», самоорганизующиеся команды с глобальными задачами. Проблемы и предложения обсуждаются на специальных встречах — тактического и стратегического уровня. Продвигается максимальная личная автономия и ответственность. Каждый сам себе босс, и сам за себя отвечает. 

Говорят, такая структура позволила компании быстрее адаптироваться к изменениям рынка. Но она же привела и к высокой текучке сотрудников. Около 18% персонала покинули компанию после внедрения холакратии. Многие люди не хотят отвечать за себя и предпочитают выполнять поручения руководства. К тому же в организации компании не раз возникали хаос и путаница, особенно в крупных проектах, требующих подключения ряда «кругов» с разными функциями. 

В итоге Zappos продали Amazon за $940 млн. Но уникальную культуру внутри себя они во многом сохранили.

CAIXA Bank — баллы за квесты. Бразильский банк в 2016 году ввёл игровую модель работы Octalysis Framework (вот о ней на Хабре). Людей вовлекают через внутренние и внешние стимулы. Они зарабатывают баллы, значки и «ачивки» за решенные задачи — например, выполнение плана, успешную консультацию клиента, успешный прозвон… Появились таблицы лидеров, уровни сложности, ежедневные квесты, а в итоге — награды и внутренняя валюта. Говорят, это помогло тем, кто получает мотивацию через соревнование и достижение персональных целей.

Инициатива охватила 76 000 сотрудников. В итоге рост производительности, по оценкам CAIXA, составил 5-15% по ключевым метрикам. Прибыль за несколько лет выросла на 46%, т. е. на $1,06 млрд. В итоге среди государственных банков Бразилии CAIXA поднялся со второго на первое место.

Google — внутренняя валюта как рынок предсказаний. Задолго до возникновения Polymarket, где люди гэмблят криптой на то или иное событие, похожую систему у себя внутри компании организовала Google. В середине 2000-х она внедрила внутреннюю валюту "gooble" (гублы) в рамках корпоративного эксперимента с предсказательными рынками. Эта инициатива должна была улучшить процессы принятия решений и прогнозирования внутри компании.

Если вкратце, ты мог поставить свои "гублы", например, на то, что платформа Google Dodgeball не взлетит. Или что определенный проект будет завершен до 1 января 2007 года. Или что конкретная маркетинговая компания будет успешной и принесет результат.

Каждому сотруднику давалось одинаковое число "гублов", но в итоге кто-то их быстро проигрывал, а кто-то, как и в случае с Will, становился миллионером. Потратить "гублы" можно было на лишнее время отдыха или на аренду серверов компании.

Для Google это был простой способ агрегировать коллективные прогнозы сотрудников, предоставляя руководству более точную (и правдивую!) информацию о настроениях по поводу того или иного проекта. А самых прозорливых сотрудников можно было повышать до ролей руководителей — они явно лучше всех понимали, что выстрелит, а что нет.

Эксперимент проводился с 2005 по 2008 год, в нём приняли участие около 2000 сотрудников. Но несмотря на успехи, в итоге его свернули. Во-первых, возник регуляционный вопрос. Хотя "гублы" не имели реальной денежной стоимости, вся система всё равно напоминала betting market, так что Google пришлось бы регистрировать её как казино, чего они не хотели делать по PR-причинам. Во-вторых, они не придумали, как масштабировать систему на всю компанию. Так что в итоге оно не стоило свеч. 

Похожие «игровые» системы также практиковали Deloitte, Salesforce, Liveops, Microsoft, Cisco. Хотя понятно, что тут работает классическая ошибка выжившего. Любые примеры, когда компании внедряли похожую практику и тут же провалились, остались неизвестны истории. Или о них сильно не распространяются. Но всё-таки любопытно посмотреть на другие похожие истории и чему у них можно поучиться.

А может, всё зависит от того, кто заведует системой, и какой настрой удастся создать в компании. Если бы Казума Сэкия был деспотом или неумехой, вся эта история с Will могла бы очень быстро закончиться.

А если бы к вам пришел руководитель с идеей внедрить такую систему — как быстро вы бы уволились? Есть ли у Will или чего-то подобного вообще какие-то шансы прижиться в России?

Поделитесь своими историями геймификации на работе, и вышло ли из этого что-то хорошее. Интересно.

На основании статьи Financial Times.

НЛО прилетело и оставило здесь промокод для читателей нашего блога:

-15% на заказ любого VDS (кроме тарифа Прогрев) — HABRFIRSTVDS.