Трансформация руководителя из «подавителя» в лидера требует глубокой внутренней работы, осознания проблемы и выхода из привычной устоявшейся среды обитания.

В данной статье будут рассмотрены: портрет руководителя Кирилла; цикл использование - подавление - слив сотрудника; результаты для Команды и Бизнеса; ключевые трансформации и мой личный опыт.

Портрет руководителя Кирилла

Кирилл – это обобщенный образ руководителя, препятствующего развитию нижестоящих сотрудников или не заинтересованный в развитии других граней личности сотрудника.

Обладает хорошей дикцией, демонстрирует уверенность, предложения звучат ёмко и убедительно. Любит быть в центре внимания на совещаниях. Обладает хорошими презентационными навыками для вышестоящего руководства, рационален, логичен.

Требует публичного признания своих решений, ценит формальные знаки подчинения, затягивает с принятием конкретных решений, при этом не берет на себя ответственность. Подозрительно относится к неформальным связям в команде вне его контроля.

Эксперт в деталях. Погружается в операционные мелочи подчиненных, используя это как инструмент контроля и демонстрации власти, зачастую с кем-то соревнуется или ищет с кем начать негласное соревнование.

Видит потенциальных конкурентов в любом ярком, независимом или быстро растущем сотруднике. Интерпретирует здоровую инициативу как посягательство на его авторитет.

Болезненно реагирует на критику, даже конструктивную. Вываливает потом эту агрессию на нижестоящих сотрудников. Не может разделить успех команды – ему нужно быть единственным героем.

Предпочитает сотрудников с высокой экспертизой, чтобы решать задачи, при этом с заниженной самооценкой, проблемами с уверенностью, страхом конфликта или гипертрофированной потребностью в одобрении, чтобы ими было легко управлять через манипуляцию страхом или похвалой.

 Цикл использование – подавление – слив сотрудника

Активно эксплуатирует экспертизу удобного специалиста, поручая ему сложные задачи. Может давать умеренную похвалу, поддерживая зависимость.

Как только сотрудник, благодаря успехам и экспертности начинает проявлять уверенность, инициативу, просить признания/ресурсов/изменений – Кирилл воспринимает это как угрозу.

Включаются механизмы подавления:

• Усиление контроля, бесконечные правки, требования отчитываться по мелочам, микроменеджмент.

• Поиск ошибок, публичное принижение достижений (это не твоя заслуга, я тебе задачу поставил), сравнение с другими (не в пользу сотрудника).

• Исключение из важных встреч/проектов/переписки, ограничение доступа к информации или ключевым контактам.

Создаются невыносимые условия работы.

Цель – либо демотивировать сотрудника до состояния покорности, вернуть в удобное состояние, либо вынудить уйти.

Если сотрудник сопротивляется, Кирилл может инициировать формальное увольнение под благовидным предлогом, например, соглашение сторон.

Результаты для Команды и Бизнеса

Постоянная потеря наиболее талантливых и перспективных сотрудников на пике их развития.

Команда живет в состоянии стресса, подавления инициативы. Поощряется утаивание реального положения дел от вышестоящего руководства, фактически поставленных задач в рамках личных целей Кирилла.

В команде остаются либо удобные эксперты без амбиций, либо конформисты. Инновации, критика, здоровые дискуссии подавляются.

Вымывание талантов и токсичная атмосфера становятся известны в профессиональной среде.

Кирилл вынужден все больше вникать в операционку, так как не доверяет и не развивает лидеров внутри команды.

Потенциал для изменений может наступить только после серьезного кризиса – массовый уход ключевых людей, срыв важного проекта из-за отсутствия компетентной команды, жесткая обратная связь от вышестоящего руководства или HR, личное выгорание от необходимости все контролировать.

Без внешнего давления или внутреннего кризиса изменения маловероятны.

Кирилл – это человек, чья модель управления системно направлена на поддержание собственного психологического комфорта за счет подавления роста других, мерилом успешности исключительно является только финансовая составляющая.

Его сила – в тактическом контроле и эксплуатации удобных ресурсов.

Главное понимать, что в каждый момент времени, в каждой ситуации, подобный Кирилл вполне необходим.

Как минимум он помогает расти тем, кто с ним столкнулся, если человек чудом с ним сработался на продолжительном временном отрезке.

Не менее важно понимать, если в себе обнаружил подобное и осознаешь последствия своих действий, никогда не поздно начать свои изменения.

Далее будет приведено достаточно примеров, для старта изучения специфики, углубления в предметную область.

Ключевые трансформации

1.  Самодиагностика и работа с коучем, психотерапевтом (особенно в направлениях. Глубокий анализ триггеров своей агрессии/тревоги.

Екатерина Михайлова (Россия): Психотерапевт, автор книг «Я у себя одна», «Психотерапия как практика жизни». Пишет о сложных чувствах, кризисах, поиске себя и ресурсов для изменений – очень применимо к менеджерской трансформации.

Сьюзан Дэвид (США): «Эмоциональная гибкость». Классика по работе с трудными мыслями и эмоциями, включая страх и неуверенность, учит не подавлять, а осознанно работать с ними.

2. Переход от власти, основанной на страхе и контроле («я сильнее, я могу навредить»), к власти, основанной на влиянии и авторитете («меня уважают, за мной идут»).

Понимание, что настоящая сила лидера – в его команде. Сильные сотрудники – не угроза, а источник его собственной силы и успеха. Успех команды приравнивается к его успеху.

Саймон Синек (США): «Лидеры едят последними», «Начни с «Зачем»». Учит лидерству, основанному на доверии, служении команде и создании среды безопасности, а не на страхе и контроле.

Питер Друкер (США): «Эффективный руководитель». Акцент на сильных сторонах (своих и подчиненных), эффективности, ответственности и правильной постановке целей как альтернативе микроменеджменту.

3. Переход от агрессии, вспыхнувшей из чувства страха к осознанному управлению эмоциями и пониманию эмоций других.

Тренинги по EQ, практика эмпатии (искренний интерес к мыслям и чувствам сотрудников), развитие навыков активного слушания, управление своими триггерами.

Сергей Шабанов, Алена Алешина (Россия): «Эмоциональный интеллект. Российская практика». Адаптация концепции EQ к российскому бизнес-контексту с упражнениями и кейсами.

Дэниел Гоулман (США): «Эмоциональный интеллект», «Эмоциональный интеллект в бизнесе». Основополагающие работы по EQ, объясняют, почему самопознание и управление своими эмоциями критичны для лидерства.

Марк Уильямс, Дэнни Пенман (Великобритания): «Осознанность». Практики mindfulness для снижения тревожности, повышения концентрации и самопонимания.

4. Переход от роли «контролера-эксплуататора» к роли «развивающего лидера». Его задача – не «выжимать», а раскрывать потенциал сотрудников.

Обучение коучинговому стилю управления, делегированию с ответственностью, созданию среды для роста. Умение ставить амбициозные цели и помогать команде их достигать, быть опорой для команды.

Маршалл Голдсмит (США): «Прыгни выше головы!». Практические методики коучинга для руководителей по изменению конкретных деструктивных привычек поведения (многие из которых коренятся в страхах и неуверенности).

Тимоти Голви (США): «Внутренняя игра». Методология коучинга, фокусирующаяся на устранении внутренних препятствий (страх, сомнения) для раскрытия потенциала (применимо и к себе, и к подчиненным).

5. Пересмотр отношения к конфликту и обратной связи.

Практиковать рассмотрение конфликтов и обратной связи как инструмент развития.

Создать психологически безопасную среду, где сотрудники могут высказываться без страха.

Самому научиться давать и получать обратную связь.

Сергей Афиногенов, Александр Левитас (Россия): «Искусство управленческой борьбы» (хотя книга больше про переговоры и конфликты). Учит осознанному управлению коммуникацией, своими эмоциями и манипуляциями, что требует понимания своих триггеров и страхов.

Тимур Дергунов (Россия): «Психология для руководителя». Практичное руководство по применению психологических знаний в управлении, включая работу с мотивацией, конфликтами и собственным состоянием.

6. Развитие подлинной уверенности, не заменяемой агрессией.

Перейти от хрупкой псевдоуверенности, разрушающейся при появлении сильного сотрудника, к устойчивой внутренней уверенности, основанной на реальных компетенциях и ценности для команды.

Работа над реальными техническими и управленческими навыками, признание своих слабостей и работа над ними.

Понимание, что уверенный лидер не боится окружать себя людьми умнее себя.

Ким Скотт (США): «Радикальная искренность». Концепция «Care Personally & Challenge Directly» – инструмент для построения доверительных, но требовательных отношений, преодоления страха давать обратную связь.

Джон Коттер (США): «Лидерство Мацуситы», «Сердце перемен». О трансформационном лидерстве, создании чувства срочности и коалиций для изменений, что требует преодоления личных страхов перед неопределенностью.

7. Четко сформулировать ожидания от ролей, основанные на реальных KPI и поведенческих индикаторах, а не на личной лояльности руководителю. Оценивать вклад объективно.

8. Умение радоваться успехам других.

Перейти от зависти и ощущения угрозы к гордости и признанию заслуг сильных сотрудников.

Сознательно практиковать публичные признания достижений, искренней благодарности. Прийти к пониманию, что успех подчиненного – это его управленческий успех.

Если человек действительно хочет измениться и стать по-настоящему великим лидером, а не просто начальником, эти шаги – путь к лучшей версии себя.

Мой личный опыт

Лично проходила через подобные ситуации.

Приходилось работать с разными руководителями и расти тоже приходилось оперативно.

Уровень накала зачастую спадал, когда руководитель понимал, что от него по факту мало что зависит, а от того, как фактически здесь и сейчас в полях осуществляются действия, изменится многое (брала ответственность на себя, тренировалась).

Были моменты, когда и сама была излишне требовательна. Редко давала возможность совершать ошибку. Да, в итоге укладывались в срок, бывало и досрочное выполнение работ. Получается сложнее было пройти мою проверку. Я принимала, как Заказчик, изнутри понимая специфику и логику принятия решений. Непосредственный Заказчик работ зачастую по этой причине был лоялен, понимая, что за результат отвечаю.

Потом стала меньше вникать и больше фокусироваться на задачах другого уровня.

Приходилось по запросу команды подключаться к разрешению конфликтов.

Это уже больше была моральная поддержка и подсвечивание в каком направлении и порой как двигаться. Дальше без меня, сами. Тренировала уже самостоятельность коллег.

По итогу, в силу своего опыта, могу сказать, что надо уметь включать разные внутренние режимы, по ситуации. Желательно стремиться к тому, чтобы сотрудники с энтузиазмом брали на себя ответственность и чувствовали опору в каждом командном игроке.

Идеальных ситуаций не бывает, чтобы ровно по рецепту все складывалось, много влияющих параметров.

Как сказал один мой знакомый: «Всё может зависеть от ситуации и сферы деятельности. Но по своему опыту хочу отметить, что как правило жесткость руководителей определяется двумя основными факторами: большая ответственность и человеческий фактор. Первые осознают весь груз, который лежит на их плечах и от того очень требовательны, но это справедливо. Другие же просто кайфуют от власти и возможности «управлять». Такой себе «синдром вахтера» на максималках. Вот ко вторым лучше не попадать, но они довольно часто встречаются.»