Для начала давайте определим, что такое «воровство времени» в работе.
Я для себя сформулировал это просто: всё, что не ведёт сотрудника к цели — собранному заказу, размещённому коробу, принятому товару, инвентаризированной ячейке и т.д.

Причём чаще всего это не про простои в прямом смысле. Это — системная потеря эффективности.

Важно понимать: «вор времени» — это не человек и не конкретное действие, а процесс. Именно он отнимает ресурсы, которые можно было бы направить на результат.

Не зарядили — не работает: зачем нужна дисциплина в конце смены

Однажды утром захожу на склад — вместо работы люди бродят между стеллажами, кто-то в телефоне. Спрашиваю, в чём дело. Ответ один: ничего не готово.
— Ричтраки где попало, заряда едва хватает доехать до зарядки.
— ТСД разряжены в ноль, в живых — пара штук.
— Рохли стоят брошенные прямо с паллетами.

Итог:

• 20 минут на поиски рохли.

• 3 часа на зарядку ТСД.

• Ричтрак оживает только к обеду, после 4 часов зарядки.

  
  Вводим временные меры:

• Переводим отборы на бумагу.

• Операции через базу — вручную.

• Буфер приёмки копим, размещаем рохлями.

• Живые ТСД — только на отгрузку.

К обеду — стабилизировали. К вечеру — разобрались, но все выжаты.

После этого решил: так работать нельзя.
Моя смена должна начинать с работающим оборудованием, а не с беготни.

Приезжаю в выходной — поговорить со старшим смены:
— Вань, давай договоримся, как передавать смену.
— А что не так?
— Предлагаю просто:

• Ричтраки — на зарядку.

• ТСД — сдаём, по журналу.

• Рохли — оставляем у рамп.

• Нууу, попробуем...

Сначала жалобы:
- Нам не зарядили!
- Где ТСД?
- Кто-то забыл ричтрак...

Но потом — нормализовалось: работа стала начинаться без простоев.

Маленький шаг к культуре дисциплины.

И таких примеров — много.
Давайте я опишу основные, и подведу итог, который у меня сформировался.

Поиск вместо работы: когда склад — это лабиринт

Если на складе нет чёткой зональности — буферов приёмки, возвратов, пересортов и т. д. — сотрудники будут тратить время на поиски товара. Перепроверять, возвращаться, смотреть одни и те же коробки по нескольку раз.
Как этого избежать? Очень просто:

• Выделяйте функциональные зоны — и не миксуйте их без крайней необходимости.

• Сотрудники должны точно понимать, за что отвечает каждая зона и что в ней происходит.

Приезжаю на склад (новое место работы) — посмотреть, что и как устроено.
Вижу: товар стоит прямо в проходах. Причём в каждом углу, где только можно что-то поставить — что-то стоит.
При этом верхние ярусы — пустые.

Пройти с рохлей почти невозможно, не говоря уже о штабелёре.

Спрашиваю ребят:
— А что за товары стоят в проходах?
— А это с нового прихода, скоро должно уехать.
— А точно известно, когда уедет?
— Неее, не знаем.

Через какое-то время мы переезжаем на новый склад: пространства больше, стеллажей больше, всё «интереснее». Но ситуация ровно та же самая — всё стоит в проходах.

А потом — метаморфоза.

Приезжаю, и не узнаю склад: на полу — разметка, отгрузка — строго в рамках линий, всё размечено, каждая линия отгрузки — с номером.

Удивляюсь, спрашиваю у сотрудника, который отвечает за ремонты:

- Слушай, а что случилось?

- Да я заехал на склад забрать заказ, офигел от бардака — и предложил им разлиновать пол. Ну и сделали. Вроде красиво получилось.

- Да, очень красиво.

Потом я понял: он не просто разлиновал пол — он создал систему отгрузки:

• Товар стали ставить в конкретные зоны.

• По заполненности линий — видно, сколько заказов в буфере и какова текущая нагрузка.

• При загрузке машины никто ничего не ищет — всё понятно: откуда, что, куда.

И скорость выросла — за счёт устранения хаоса.
Вывод: Организация пространства — это не про «красиво». Это про скорость, контроль и управляемость.

И, как показывает практика, даже простая разметка может сэкономить сотни человеко-часов. Потому что ясность — это ускорение.

Нет маршрута — есть пробег. Как система теряет время.

Во многих учётных системах, где есть адресное хранение (будь то 1С УТ, ERP или полноценная WMS), есть понятие рейтинга обхода ячеек и рейтинг поиска ячеек. По сути эти два параметра отвечают за:

• Рейтинг обхода: как система формирует маршрут.

• Рейтинг поиска: где система ищет товар в первую очередь.

Иногда вижу, как рейтинг везде одинаковый. В результате сотрудника «пинает» по всему складу — туда-сюда, без логики.

А ведь настройка рейтингов — это сильный инструмент. С его помощью можно управлять маршрутом, скоростью сборки и распределением нагрузки по складу.

Пример из практики:
Имеем склад с фронтальными стеллажами. Сборка - позаказная, без выделенных функциональных зон.
Каждому сборщику постоянно требовался штабелёр, даже для мелких операций. В итоге - простои: техника занята, сотрудник ждёт.

Посидели, подумали с ребятами и руководителем — пришли к выводу: позаказная сборка — неэффективна, будем объединять заказы в рейсы.

Что сделали:

• Объединили заказы по отгрузкам.

• Выделили два рабочих участка: нижние ярусы — под ручную сборку, верхние — под сборку со штабелёром.

В итоге — сборка пошла в два потока. Посмотрели — стало быстрее. Нравится.

Маршрут имеет значение: настройка логики обхода склада

Проходя по складу, замечаю:
сотрудник тащит тяжёлую упаковку с самого конца склада и идёт очень медленно. Понятно - тяжело, объёмный груз.

Начал разбираться. Оказалось:

• нумерация ячеек начинается с начала склада и уходит в глубь.

• рейтинги обхода настроены по тому же принципу — сначала склад, потом вглубь.

В результате сборщик сразу нагружает рохлю и тащит её до конца маршрута. Идти неудобно, долго и утомительно.

Подхожу к руководителю:
— У нас проблема. Надо ускорить сборку. Что можем сделать?
— Давай так: приоритет поиска товаров остаётся у рампы, но маршрут ведёт от конца склада. Получится, что сотрудник пойдёт с пустой рохлей вглубь, и будет постепенно наполнять её по мере приближения к отгрузке.

Логика: маршрут наоборот, но приоритет в поиске — ближе к началу. Таким образом, большая часть товара будет попадаться в конце пути, а идти к ним будет проще - налегке.

Решили: пробуем.

Сидим, настраиваем.

На складе — недовольство: система начала «странно» водить людей. Чтобы избежать накала:

• отправляем сотрудников на обед.

• в срочном порядке вносим правки в маршрутизацию, как задумано.

После обеда — собираем всех и объясняем что изменилось, зачем сделали. Обязательно просим дать обратную связь после окончания смены.

По окончанию смены получаем первый фитбек: "Непривычно. Пустым ехать в конец склада - странно. Но, в целом, нормально. Надо привыкнуть."

Через несколько дней получаем еще фитбека: "А ловко вы это придумали. Реально стало быстрее и легче". Хотя по факту мы просто поменяли направление, но сотруднику надо меньше тащить тяжелый паллет. Ему проще, легче, он меньше устает.

Проверили статистику в WMS — время сборки сократилось на ~4%.
Не рекорд, но это реальная экономия времени и сил.

Вот так простые манипуляции помогли сократить время сборки и облегчить работу склада.

Да, возможно, методы лежали на поверхности, но мы росли и учились: смотрели, изучали, пробовали, спотыкались — и снова пробовали.

За что мы на самом деле платим сотруднику склада?

Моё мнение — мы платим за хождение по складу.

И это хождение должно быть эффективным.

Один из ключевых показателей, который нужно сокращать, — пробег человека по складу.

Даже снижение этого показателя на 7% даёт колоссальный прирост в скорости сборки. Если сотрудник теряет 30 минут на поиск ТСД, и таких у тебя 10 человек, то в день ты получаешь 5 часов на поиски ТСД, а если посчитать в месяц, то вроде как и целый человек в месяц просто ищет ТСД на складе.

Пока ты думаешь, что платишь за работу — на деле ты оплачиваешь хождение, ожидание и поиск. Если ты не видишь, где у тебя на складе теряют время — это не значит, что время не теряется. Это значит, что ты за него платишь вслепую.

Комментарии, предложения и конструктивная критика приветствуются.

P.S. ИИ использовался как редактор и генератор изображений. Текст — мой.