Собрал для вас 20 ошибок, очевидных и не очень, которые совершают фаундеры, когда вопрос касается финансового планирования их бизнес-проекта.

Каждую ошибку и её последствия описал подробно + написал варианты, которые помогут избежать этих ошибок.

Привет! Меня зовут Николай Дюба. Я бывший предприниматель, совершивший кучу ошибок. Теперь рассказываю о реальностях в бизнесе, чтобы вы не повторяли моих и чужих ошибок.

А ещё собираю базу знаний для предпринимателей в своём Телеграм-канале. Подписывайся, там реально полезный контент о бизнесе, а не все эти «успешные успехи» инфоцыган.

Добавляйте каталог этих ошибок в свою базу знаний, чтобы в будущем при открытии и развитии бизнеса не повторять чужих ошибок и не терять свои деньги.

Ошибка 1. Неправильное ценообразование

Почему ошибка?

• Слишком низкая цена не покрывает издержки и «сжигает» деньги, слишком высокая отпугивает клиентов. Поэтому важно найти нужный баланс, который не приведет к простоям в продажах или потери прибыли.

Типичные проявления:

• Не учитывать уникальность продукта и собственные затраты, а все расчеты делать «на глазок» или копировать цены конкурентов.

• Игнорирование накладных расходов (аренда, зарплаты, маркетинг, налоги, амортизация). Многие учитывают только прямые затраты.

• Страх завысить цену — боязнь потерять клиентов без анализа их ценности и готовности платить.

• Отсутствие ценностного подхода — цена не отражает реальную пользу продукта для клиента.

Последствия ошибки — нулевая или отрицательная рентабельность, невозможность инвестировать в развитие, банкротство.

Как избежать:

• Делайте точный расчет себестоимости. Включайте все затраты (прямые материалы/труд, переменные и постоянные накладные расходы, процент от маркетингового бюджета, логистику и так далее).

• Анализируйте конкурентов, понимайте их цену и ценностное предложение, но не копируйте слепо.

• Изучите, какую выгоду получает клиент и сколько он готов за нее платить, проведите опросы, тесты с вашей ЦА.

• Расчет целевой рентабельности — определите желаемую норму прибыли и включайте ее в цену.

• Тестирование цен — экспериментируйте с разными ценовыми точками на разных сегментах.

• Регулярно пересматривайте цены, адаптируйте их к изменениям в затратах, спросе и рыночной ситуации.

Ошибка 2. Недооценка важности денежного потока (cash flow)

Почему ошибка?

• Прибыль на бумаге не значить, что у вас есть деньги на счету.

• Бизнес может быть прибыльным, но умереть без наличия денег на оплату срочных счетов (аренда, зарплата, поставщики).

Типичные проявления:

• Фокус только на прибыли — игнорирование сроков поступления денег от клиентов и сроков оплаты поставщикам.

• Большие отсрочки клиентам — деньги не поступают вовремя, вы даете слишком большие отсрочки по платежам и не учитываете этот нюанс в финансовом планировании.

• Не прогнозируются периоды, когда расходы будут превышать поступления. На эти периоды не создаются резервные фонды. Важно определять такие моменты минимум на год вперед.

• Неоптимальные запасы — деньги «заморожены» в излишках товара.

Последствия ошибки — невозможность платить по обязательствам, штрафы, пени, потеря доверия поставщиков и сотрудников, банкротство даже при формальной прибыли.

Как избежать:

• Регулярно (еженедельно/ежемесячно) планировать и отслеживать все ожидаемые поступления и выплаты на 3–6–12 месяцев вперед.

• Управлять дебиторской задолженностью — четкие условия оплаты в договорах, ввести систему напоминаний об оплате, мотивать на предоплату/оплату при отгрузке, ужесточать политику для неплательщиков, вводить штрафы за просрочки.

• Оптимизировать кредиторскую задолженность — использовать разумные отсрочки от поставщиков.

• Контролировать запасы — избегайте излишков, внедряйте системы управления запасами.

• Иметь всегда резервный фонд для покрытия кассовых разрывов, особенно по критическим статьям расходов — аренда помещения, зарплата сотрудникам, налоги, страховые взносы и прочее.

Ошибка 3. Игнорирование налогового планирования

Почему ошибка?

• Многие предприниматели не учитывают все виды налоговых платежей и страховых взносов, как на себя (если у вас ИП), так и на работников.

Типичные проявления:

• «Разберемся потом» — отсутствие прогнозирования налоговой нагрузки.

• Невнимание к налоговому режиму — работа на неоптимальной системе налогообложения (УСН, ОСНО, Патент, ЕНВД).

• Отсутствие учета нюансов — незнание льгот, вычетов, правил признания доходов/расходов.

• ИП-шники чаще всего не берут в расчет страховые взносы за себя. А ведь эта часть расходов будет у вас вне зависимости от того, ведёте вы предпринимательскую деятельность или нет, есть у вас доходы или нет. Даже если вы закроете ИП, вы обязаны будете уплатить страховые взносы за весь период действия ИП. Налоговая от вас не отстанет

Последствия ошибки — неожиданные крупные налоговые платежи, кассовые разрывы, штрафы, пени, доначисления, репутационные риски.

Как избежать:

• При необходимости консультируйтесь с налоговым специалистом. Выбирайте оптимальный режим налогообложения до начала деятельности и при изменении условий.

• Ежеквартальное/ежемесячное планирование налогов — включение прогнозируемых налоговых платежей в бюджет и cash flow прогноз.

• Не допускайте просрочек по налогам и взносам.

Ошибка 4. Залезание в долги без четкого плана возврата

Почему ошибка?

• Долг — это обязательство.

• Без плана возврата он превращается в финансовую кабалу, увеличивая риски и давление.

Типичные проявления:

• Кредит «на всякий случай» или «на развитие» без конкретики — деньги при таком подходе тратятся неэффективно.

• Заимствования для покрытия текущих убытков — это лечение симптомов, а не болезни (ведущее к долговой яме).

• Неанализ условий кредита — высокие проценты, короткие сроки, жесткие штрафы, не обращается внимание на льготные кредиты от государства.

• Отсутствие стресс-тестов — непонимание, как возвращать долг при ухудшении ситуации.

Последствия ошибки — финансовая нагрузка (проценты), потеря контроля над активами (залог), суды, банкротство, личный стресс.

Как избежать:

• Четкая цель заимствования — только под конкретный, просчитанный проект или острую, временную потребность с ясным источником возврата.

• Детальный план возврата — поквартальный/помесячный график погашения, интегрированный в cash flow прогноз.

• Сравнивайте предложения, расчет полной стоимости кредита, оценивайте реалистичности сроков и платежей.

• Стресс-тестирование — просчет сценария «Что если...?» (упадет выручка, вырастут расходы). Оценка способности платить в худшем случае.

• Избегание долгов для покрытия постоянных убытков — сначала найти и устранить причину убытков.

Ошибка 5. Отсутствие резервного фонда (финансовой подушки)

Почему ошибка?

• Мир непредсказуем (кризисы, сбои поставок, потери ключевых клиентов, поломки оборудования).

• Фонд — страховка от форс-мажоров.

Типичные проявления:

• «Живем одним днем» — все деньги реинвестируются или выводятся.

• Надежда на удачу или кредит — в кризис кредит может быть недоступен или дорог.

• Нет расчетов пиковых нагрузок на бюджет (покупка страховки, уплата взносов, налог на движимое и недвижимое имущество, сезонные спады/простои и так далее), под эти нагрузки не создаются фонды.

Последствия ошибки — невозможность пережить трудный период без катастрофических последствий (задержки зарплат, остановка производства, срочные займы на кабальных условиях, банкротство).

Как избежать:

• Выделяйте в фонды процент от выручки или прибыли регулярно.

• У вас должно быть минимум 3–6 месяцев критических фиксированных расходов (аренда, ключевые зарплаты, коммуналка, минимальные платежи по кредитам, налоги). В рискованных отраслях — больше.

• Хранить ликвидными (легко доступными) средства — депозиты с возможностью снятия, высоколиквидные счета). Это не относится к деньгам в обороте или недвижимости.

• Использовать фонды только для реальных форс-мажоров или критических кассовых разрывов, а не для расширения.

• После использования снова направляйте финансы на восстановление «подушки».

Ошибка 6. Неправильное управление кредитами

Почему ошибка?

• Кредиты – инструмент.

• Неправильное их использование или комбинация ведет к неподъемной долговой нагрузке и потере финансовой устойчивости.

Типичные проявления:

• Чрезмерная долговая нагрузка — суммарные платежи по кредитам съедают большую часть выручки/прибыли.

• Неправильная структура долга — короткие дорогие кредиты на длинные проекты или наоборот.

• Отсутствие единой картины — непонимание общей суммы долгов и графиков платежей. Не учитываются периоды, когда на бюджет бизнеса будет большая нагрузка по другим платежам.

Последствия ошибки — кассовые разрывы, постоянный стресс, потеря активов по залогам, невозможность привлечь новый финансирование, банкротство.

Как избежать:

• Правильно рассчитывайте долговую нагрузку — коэффициент покрытия долга (DSCR) = операционная прибыль / платежи по долгу. Должен быть >1.2–1.5. Соотношение долга к EBITDA. Мониторинг этих показателей.

• Сопоставляйте сроки — финансируйте долгосрочные активы (оборудование, недвижимость) долгосрочными кредитами/лизингами. Оборотный капитал — краткосрочными кредитными линиями.

• Консолидируйте долги — рефинансирование нескольких дорогих/неудобных кредитов в один с лучшими условиями (если это выгодно).

• Ведите четкий учет всех кредитов, займов, лизинга с графиками платежей, ставками, залогами.

• Избегайте «долговой пирамиды» — погашайте долги за счет операционного cash flow, а не новых заимствований (кроме целевого рефинансирования).

Ошибка 7. Неправильное распределение бюджета

Почему ошибка?

• Бюджет — это план распределения ограниченных финансовых ресурсов для достижения целей.

• Неправильное распределение означает, что деньги тратятся не на то, что приносит максимальную отдачу или обеспечивает выживание и рост бизнеса.

Типичные проявления:

• Отсутствие стратегического приоритирования — деньги распыляются на множество мелких или неважных задач вместо фокуса на ключевых драйверах роста (например, вложения в новый офис вместо маркетинга или разработки продукта).

• Дисбаланс между «Capex» (капитальные затраты) и «Opex» (операционные расходы) — чрезмерные вложения в дорогое оборудование/недвижимость в ущерб оборотному капиталу или маркетингу, или наоборот — недоинвестирование в развитие.

• Недофинансирование критически важных областей — экономия на маркетинге, ИТ-безопасности, обучении персонала, качестве продукта.

• Перекос в сторону комфорта владельца — слишком высокие зарплаты владельца/топ-менеджмента, дорогие представительские расходы на ранних стадиях, когда бизнес еще не стабилен.

• Отсутствие гибкости — бюджет не пересматривается при изменении рыночных условий или внутренних возможностей.

Последствия ошибки — низкая окупаемость инвестиций (ROI), замедление роста, потеря конкурентных позиций, кассовые разрывы из-за нехватки оборотных средств, неспособность реагировать на возможности или угрозы.

Как избежать:

• Четко определите 2–3 ключевые цели на период (рост выручки, выход на новый рынок, повышение рентабельности) и распределяйте бюджет преимущественно под них.

• Придерживайтесь принципа приоритизации — используйте матрицы (например, Эйзенхауэра или BCG) для оценки важности и срочности статей расходов. Фокус на «важное и срочное» + «важное, но не срочное».

• Планируйте бюджеты по категориям: операционные расходы (Opex), капитальные вложения (Capex), маркетинг, резервы, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы — это деятельность, направленная на получение нового научного знания и разработку новых продуктов или технологий). Устанавливайте лимиты на каждую категорию.

• Регулярно (хотя бы раз в год/квартал) обосновывайте все статьи бюджета «с нуля», а не просто индексировать прошлый период. Или используйте скользящий прогноз.

• Анализируйте ROI — оценивайте ожидаемую отдачу от каждой значимой инвестиции (особенно Capex и маркетинг) перед выделением средств. Отдавайте приоритет проектам с высокой и быстрой окупаемостью.

• Закладывайте резерв (5–10%) на непредвиденные возможности или расходы.

Ошибка 8. Отсутствие контроля за расходами

Почему ошибка?

• Даже небольшие неконтролируемые расходы имеют свойство «разрастаться«2 и незаметно съедать прибыль.

• Без контроля невозможно точно знать себестоимость, рентабельность и эффективно управлять бюджетом.

Типичные проявления:

• Мелочи не считаются — игнорирование мелких регулярных расходов (канцелярия, кофе, такси, подписки), которые в сумме дают значительные суммы.

• Отсутствие утвержденных лимитов — нет четких сумм, которые можно тратить на определенные нужды (например, командировки, представительские).

• Слабая система согласования — расходы осуществляются без необходимых одобрений или постфактум.

• Нет категоризации и анализа — все расходы свалены в кучу, невозможно понять, на что конкретно уходят деньги и где перерасход.

• Неэффективные закупки — отсутствие тендеров, сравнения поставщиков, переговоров о скидках.

Последствия ошибки — непредсказуемость финансового результата, снижение рентабельности, кассовые разрывы, невозможность точно планировать бюджет, риск мошенничества и злоупотреблений.

Как избежать:

• Внедряйте системы бюджетирования и контроля — четкие лимиты по статьям расходов и центрам финансовой ответственности (ЦФО).

• Установите правила предварительного согласования расходов выше определенной суммы (например, через CRM, специальные системы или бухгалтера).

• Введите детальный учет и категоризацию — используйте бухгалтерские программы или облачные сервисы для отражения всех расходов с присвоением категорий и статей.

• Ежемесячно/ежеквартально проводите аудит расходов, сравнивайте с бюджетом/прошлым периодом, выявляйте перерасходы и их причины, находите возможности оптимизации.

• Внедряйте процедуры сравнения предложений минимум от 3 поставщиков, ведите переговоры о скидках, заключайте рамочные договора* на регулярные закупки (*это соглашение, которое устанавливает общие условия для будущих сделок между сторонами, но не определяет конкретных деталей каждой из них, то есть рамочный договор задает «рамки» (основные правила), в которых будут происходить все последующие сделки, а подробности уточняются отдельно каждый раз).

• Воспитывайте у сотрудников понимания важности контроля расходов, мотивируйте их на экономию (например, введите премии за снижение затрат в их зоне ответственности).

Ошибка 9. Зависимость от одного источника дохода (монозависимость)

Почему ошибка?

• Это огромный стратегический риск.

• Потеря единственного крупного клиента, канала сбыта, партнера или изменение рыночной конъюнктуры могут мгновенно поставить бизнес на грань краха.

Типичные проявления:

• Один ключевой клиент, на которого приходится 50%+ выручки.

• Бизнес построен на продаже только одного типа товара или услуги.

• Все продажи идут только через один канал (например, только офлайн-магазин или только один маркетплейс).

• Один поставщик критически важного сырья/компонента.

• Один регион/рынок сбыта.

Последствия ошибки — крайняя уязвимость бизнеса к внешним шокам (уход клиента, срыв контракта, запрет на деятельность канала, кризис в регионе), резкое падение выручки (вплоть до нуля), потеря переговорной позиции с ключевым клиентом/поставщиком, банкротство.

Как избежать:

• Диверсификация клиентской базы — активные поиски и привлечение новых клиентов из разных сегментов. Цель — ни один клиент не должен давать более 15–25% выручки (в зависимости от отрасли).

• Диверсификация продуктов/услуг — разработка и вывод на рынок новых продуктов/услуг, дополняющих существующие или выходящих на смежные рынки. Создание продуктовых линеек.

• Диверсификация каналов сбыта — развитие нескольких каналов (онлайн + офлайн, прямые продажи + дистрибуция, собственный сайт + маркетплейсы + розница).

• Диверсификация поставщиков — поиск альтернативных поставщиков для критически важных ресурсов.

• Географическая диверсификация — выход на новые регионы или страны (если применимо).

• Регулярно (раз в полгода/год) проводите анализ зависимости бизнеса и оценивайте риски потери каждого ключевого источника дохода. Имейте «план Б» на случай потери каждого из них.

• Глубоко выстраивайте отношения с ключевыми клиентами, понимайте их потребности, станьте незаменимым партнером, но при этом не прекращайте поиск новых.

• Постоянно тратьте ресурсы на расширение клиентской базы и развитие новых каналов, даже когда текущие источники дохода стабильны.

• Создайте пассивные или полупассивные источники дохода — например, подписки, лицензионные платежи, партнерские программы, если это применимо к бизнес-модели.

Ошибка 10. Смешение личных и бизнес-финансов

Почему ошибка?

• Нарушает финансовую «прозрачность» бизнеса, искажает реальную картину его прибыльности и денежных потоков, создает юридические и налоговые риски (особенно для ООО), усложняет управление и привлечение инвестиций.

Типичные проявления:

• Личные траты с бизнес-счета — оплата ресторанов, отпусков, личных покупок напрямую со счета компании.

• Бизнес-расходы с личного счета — закупка товаров, оплата аренды офиса, рекламы из личных средств без оформления.

• Неоформленные «зарплаты» владельца — бессистемное выведение денег «под нужды» без понятной схемы вознаграждения (дивиденды/зарплата).

• Использование бизнес-активов для личных целей без компенсации — например, личные поездки на служебном авто без учета.

Последствия ошибки — невозможность точно оценить рентабельность бизнеса; сложности с расчетом налогов (риск доначислений и штрафов); проблемы с доказательством расходов при проверках; потеря финансовой дисциплины; юридическая уязвимость (особенно при ООО, где имущество разделено); отказ в кредитовании/инвестициях из-за «мутных» финансов.

Как избежать:

• Открыть отдельный бизнес-счет (даже для ИП и самозанятых) — это основа порядка.

• Установить четкую схему вознаграждения владельца — платить себе регулярную зарплату (как сотруднику) или оформлять дивиденды по итогам периода по утвержденной процедуре. Суммы должны быть обоснованы.

• Строго разделять потоки. Все доходы бизнеса — на бизнес-счет. Все личные траты — только из личных средств, полученных как вознаграждение. Бизнес-расходы оплачиваются только с бизнес-счета.

• Оформлять все вливания — если вкладываете личные деньги в бизнес, оформите это как заем или увеличение уставного капитала (для ООО).

• Вести учет личного использования бизнес-активов — фиксировать и компенсировать компании использование, например, авто (путем включения в доход или отдельной оплаты).

• Использовать бухгалтерский софт — для четкого учета всех операций по бизнесу.

Ошибка 11. Игнорирование необходимости страхования бизнес-рисков

Почему ошибка?

• Бизнес подвержен непредвиденным событиям (пожар, кража, поломка оборудования, кибератака, судебные иски от клиентов, травма сотрудника).

• Отсутствие страховки перекладывает весь финансовый удар этих событий на владельца, что может быть катастрофически дорого для стартапа.

Типичные проявления:

• «Со мной такого не случится» — недооценка вероятности рисков.

• «Страховка — это дорого» — экономия на критически важной защите, восприятие страховки как расхода, а не инвестиции в устойчивость.

• Непонимание видов страхования — незнание, какие именно риски актуальны для их бизнеса и какие полисы существуют.

• Формальный подход — выбор самого дешевого полиса без адекватного покрытия или с массой исключений.

Последствия ошибки — разорение из-за одного форс-мажора (пожар уничтожил склад/офис без страховки); огромные незапланированные расходы на ремонт, замену оборудования, выплату компенсаций; банкротство из-за судебного иска; потери от простоя бизнеса; личная финансовая ответственность владельца (например, по долгам, возникшим из-за инцидента).

Как избежать:

• Провести аудит рисков — определить самые вероятные и разрушительные для конкретного бизнеса угрозы (пожар для склада, кибератака для интернет-магазина, травмы для строительной бригады, порча товара для кафе).

• Иметь страховку на обязательный минимум — имущественное страхование: здания, оборудование, товары, офисная техника от огня, стихии, кражи; гражданская ответственность (ОСОПП — для услуг/товаров, ОПО — для опасных объектов); на случай вреда клиентам, третьим лицам или их имуществу; ответственность работодателя — на случай травмы или профзаболевания сотрудника на работе.

• Включите страховку в бюджет — рассматривайте ее как обязательную статью операционных расходов.

Ошибка 12. Непонимание или игнорирование разницы между выручкой и прибылью (деньгами на счету)

Почему ошибка?

• Начинающие предприниматели часто фокусируются исключительно на росте выручки (оборот), ошибочно полагая, что большая выручка автоматически означает успех и наличие денег. Они не видят, как расходы «съедают» эту выручку, и не понимают, что деньги могут быть «заморожены» в запасах или дебиторке.

Типичные проявления:

• «У меня миллион выручки, я успешен» — радость от оборота при нулевой или отрицательной прибыли.

• Неучет всех затрат — забывают включить в расчеты налоги, амортизацию, проценты по кредитам, скрытые издержки.

• Фокус на валовой прибыли — игнорирование управленческих и коммерческих расходов, которые формируют чистую прибыль.

• Отождествление прибыли в отчете с деньгами на счету — непонимание, что прибыль может быть, а денег нет (из-за предоплат поставщикам, роста запасов, непогашенной дебиторки).

Последствия ошибки — бизнес работает «в ноль» или «в минус», владелец не получает ожидаемого дохода; нехватка денег на текущие платежи, несмотря на прибыль в отчете; невозможность планировать развитие; ошибочные решения, основанные на ложном представлении о финансовом здоровье; риск банкротства при внештатной ситуации.

Как избежать:

• Изучить основы финансовой отчетности — понимать, что такое выручка, валовая прибыль (gross profit = выручка — себестоимость), операционная прибыль (operating profit = валовая прибыль — операционные расходы), чистая прибыль (net profit = операционная прибыль — налоги — проценты).

• Анализировать все три ключевых отчета: 1) отчет о прибылях и убытках (ОПУ / P&L) — показывает выручку, расходы и прибыль (убыток) за период; 2) отчет о движении денежных средств (ОДДС / Cash Flow) — показывает реальное поступление и выбытие денег (операционная, инвестиционная, финансовая деятельность); 3) баланс (Balance Sheet) — показывает активы (чем владеет бизнес, включая «замороженные» деньги в запасах/дебиторке), обязательства (долги) и капитал на конкретную дату.

• Считать ключевые показатели — маржинальность (прибыль / выручка * 100%), рентабельность (ROI, ROA, ROE), оборачиваемость запасов и дебиторской задолженности.

• Фокусироваться на чистой прибыли и операционном денежном потоке — именно эти показатели говорят о реальной финансовой жизнеспособности и способности генерировать деньги.

• Проводить регулярный финансовый анализ — ежемесячно смотреть ОПУ, ОДДС и Баланс, сравнивать с планом и прошлыми периодами, искать причины расхождений. Задавать вопросы: «Где мои деньги?», «Почему прибыль есть, а денег нет?».

Ошибка 13. Недооценка важности точного расчета полной себестоимости продукта/услуги

Почему ошибка:

• Себестоимость — фундамент ценообразования и оценки рентабельности.

• Неполный ее учет приводит к занижению цен (и убыткам) или завышению (и потере клиентов).

• Невозможно понять, какие продукты/услуги реально приносят прибыль.

Типичные проявления:

• Учет только прямых (переменных) затрат — игнорирование доли постоянных затрат (аренда, амортизация, з/п управленцев, маркетинг, коммунальные платежи, бухуслуги) на единицу продукта/услуги.

• Неправильное распределение накладных расходов — произвольное или отсутствующее распределение общих затрат по продуктам/проектам/подразделениям.

• Игнорирование косвенных затрат — неучет логистики, хранения, страховки, банковских комиссий, связанных с продуктом.

• Отсутствие системы калькуляции — нет четкой методики расчета себестоимости.

Последствия ошибки — ценообразование «вслепую», ведущее к убыткам; непонимание реальной рентабельности отдельных продуктов/услуг/направлений; невозможность выявить убыточные направления и оптимизировать ассортимент; неэффективное распределение ресурсов; ошибочные решения о развитии или закрытии продуктов.

Как избежать:

• Внедрить систему управленческого учета — отделить от бухгалтерского учета для целей управления.

• Разработать методику калькуляции — определить, какие затраты включать и как их распределять (по видам затрат: прямые материалы, прямой труд, общепроизводственные, общехозяйственные, коммерческие).

• Использовать методы распределения накладных расходов — выбрать базу распределения (трудозатраты, машино-часы, объем выручки, прямые затраты) и применять ее последовательно.

• Рассчитывать полную и/или переменную себестоимость, в зависимости от управленческих задач. Для долгосрочных решений и ценообразования критична полная себестоимость.

• Проводить регулярный анализ рентабельности по продуктам/проектам — на основе точной себестоимости. Принимать решения об оптимизации ассортимента.

Ошибка 14. Недостаточное внимание к оборотному капиталу (рабочему капиталу)

Почему ошибка?

• Оборотный капитал (ОК = текущие активы — текущие обязательства) — это «кровь» бизнеса, деньги, необходимые для финансирования повседневных операций (закупка сырья, оплата труда, покрытие дебиторки). Его недостаток парализует операционную деятельность, даже если бизнес формально прибылен.

Типичные проявления:

• Фокус только на прибыли/выручке — игнорирование структуры активов и пассивов, формирующих ОК.

• Быстрый рост без финансирования ОК — увеличение объема продаж требует больше запасов и ведет к росту дебиторки, но источников финансирования этого роста нет.

• Неэффективное управление компонентами ОК — длительные сроки инкассации дебиторки, избыточные или устаревшие запасы, слишком короткие отсрочки поставщикам.

• Финансирование оборотных средств долгосрочными кредитами или наоборот.

Последствия ошибки — постоянные кассовые разрывы, неспособность закупить сырье для выполнения заказов, срыв поставок, потеря доверия поставщиков и клиентов, вынужденные дорогие краткосрочные займы, банкротство из-за нехватки операционной ликвидности.

Как избежать:

• Рассчитывать и отслеживать показатель ОК — регулярно (ежемесячно) считать ОК и его компоненты (запасы, дебиторка, кредиторка).

• Анализировать цикл оборотного капитала (ЦОК) — ЦОК = срок оборота запасов + срок оборота дебиторки — срок оборота кредиторки. Стремиться к его сокращению.

• Оптимизировать компоненты ОК: 1) запасы — внедрить систему управления запасами (JIT, ABC-анализ), снижать уровень страховых запасов, бороться с неликвидами; 2) дебиторка — ужесточить кредитную политику, улучшить инкассацию, использовать факторинг; 3) кредиторка — использовать разумные отсрочки поставщиков, но не злоупотреблять, чтобы не терять скидки или доверие.

• Планировать потребность в ОК — рассчитывать, сколько средств потребуется для финансирования планируемого роста продаж заранее.

• Адекватное финансирование ОК — использовать краткосрочные кредитные линии (овердрафт, кредиты на пополнение оборотных средств), факторинг, своевременное пополнение уставного капитала.

Ошибка 15. Слепое доверие к финансовым системам/автоматизации без понимания процессов

Почему ошибка?

• Финансовые программы и системы — мощный инструмент, но они лишь отражают введенные данные и настроенные процессы.

• Непонимание лежащих в основе бизнес-процессов и логики расчетов ведет к «мусору на входе — мусору на выходе».

• Автоматизация хаоса создает управляемый хаос быстрее.

Типичные проявления:

• Внедрение «модного» ПО без анализа потребностей — покупка дорогой ERP-системы для микробизнеса или использование таблиц для сложного производства.

• Делегирование финансового учета/планирования системе «на автомате» — без проверки корректности ввода первичных данных (накладных, актов, счетов) и без понимания, как система формирует отчеты и показатели.

• Отсутствие регламентов — четких правил как и кто должен вносить данные, согласовывать расходы, проводить операции.

• Некорректная настройка — неправильно заданные формулы расчета себестоимости, нормы распределения затрат, правила налогового учета в системе.

• Вера в то, что система сама все посчитает правильно без контроля со стороны человека.

Последствия ошибки — искажение финансовой отчетности (ОПУ, ОДДС, баланс); неверный расчет себестоимости, налогов, прибыли; пропущенные ошибки в первичных документах; принятие катастрофических решений на основе некорректных данных; финансовые потери и штрафы; потеря времени и денег на бесполезную или вредную систему.

Как избежать:

• Сначала описать и оптимизировать процессы — четко регламентировать бизнес-процессы (закупки, продажи, производство, учет) до автоматизации.

• Выбирать систему под задачи и масштаб — анализировать реальные потребности, бюджет, возможность интеграции. Начинать с необходимого минимума.

• Глубоко вникать в логику работы системы — предприниматель и ключевые сотрудники должны понимать, как система рассчитывает ключевые показатели (себестоимость, прибыль, налоги, cash flow).

• Обеспечить качество входных данных — внедрить контроль первичных документов, разграничение прав доступа, двойную проверку критических операций.

• Регулярно сравнивать данные из системы с первичкой, проводить инвентаризации, сверять расчеты по налогам с нормами НК РФ, анализировать получаемые отчеты на предмет аномалий.

Ошибка 16. Отсутствие сценарного планирования инвестиций и стресс-тестов (планирование только по оптимистичному сценарию)

Почему ошибка?

• Реальный бизнес редко развивается строго по плану.

• Игнорирование негативных сценариев (падение спроса, рост цен поставщиков, потеря ключевого клиента, форс-мажор) делает план бесполезным при наступлении кризиса, лишая руководство инструмента для быстрого реагирования.

Типичные проявления:

• План основан исключительно на радужных прогнозах роста.

• Нет заложенных «подушек безопасности» в финансовых показателях.

• Не определены триггеры для запуска «плана Б».

• Не рассчитана точка безубыточности для ухудшающихся условий.

Последствия ошибки — полная дезориентация руководства при отклонении от оптимистичного сценария; неспособность оперативно перераспределить ресурсы или сократить издержки; паника и принятие импульсивных, часто ошибочных решений; высокий риск кассовых разрывов и банкротства в кризис.

Как избежать:

• Разрабатывать минимум три сценария — базовый (наиболее вероятный); оптимистичный, пессимистичный (с учетом серьезных рисков).

• Проводить стресс-тесты — моделировать влияние ключевых негативных факторов («Что если выручка упадет на 30%? Что если основные поставщики поднимут цены на 20%? Что если курс валюты изменится на X%?»).

• Рассчитывать финансовые показатели для каждого сценария, особенно cash flow, потребность в финансировании, точку безубыточности.

• Разработать «Дорожные карты» действий для пессимистичного сценария — четкий алгоритм: какие расходы сократить в первую очередь, как пересмотреть инвестиции, где искать экстренное финансирование.

• Определить KPI-триггеры — какие показатели (падение выручки ниже Х на протяжении Y месяцев, уровень кассового остатка ниже Z) сигнализируют о необходимости перехода на кризисный план.

Ошибка 17. Отсутствие синхронизации финансового плана с операционными планами

Почему ошибка?

• Финансовый план — это количественное отражение операционной деятельности.

• Если планы по продажам, производству, закупкам, найму персонала не согласованы с финансовым планом (бюджетом), последний становится нереалистичным и невыполнимым.

Типичные проявления:

• Финансовый план составляется финансовым директором/бухгалтером изолированно, без активного участия руководителей продаж, производства, маркетинга.

• План продаж обещает резкий рост, но производственный план не предусматривает увеличения мощностей или закупок.

• План по найзу требует больших затрат на ФОТ, но бюджет на зарплаты не увеличен.

• Маркетинг планирует дорогую кампанию, которой нет в бюджете.

Последствия ошибки — невыполнимые или конфликтующие планы; постоянные перерасходы бюджета; кассовые разрывы из-за нескоординированных закупок или инвестиций; демотивация руководителей подразделений (финансы нам спустили нереальные цифры); потеря доверия к процессу планирования в целом.

Как избежать:

• Внедрить сквозной процесс планирования (Sales and operations planning — S&OP или аналоги) — единый цикл, где операционные планы (продажи, маркетинг, производство, логистика, HR) разрабатываются, согласовываются между собой и ТОЛЬКО ПОТОМ консолидируются в финансовый план/бюджет.

• Активное вовлечение руководителей всех ключевых подразделений. Их планы и потребности в ресурсах — основа финансовой модели.

• Итеративность и согласование — многократные обсуждения и корректировки операционных планов до их финансовой сбалансированности.

• Использование единых исходных данных и допущений — все отделы должны использовать одинаковые прогнозы спроса, цены, нормы расхода и т.д.

• Четкая роль финансового департамента — не «спускание плана сверху», а консолидация, финансовое моделирование, проверка реалистичности и обеспечение сбалансированности итогового плана.

Ошибка 18. Планирование на слишком длинный или слишком короткий срок без учета специфики бизнеса и стадии развития

Почему ошибка?

• Неадекватный горизонт планирования делает его либо бесполезным (слишком длинный срок – сплошные допущения), либо нестратегическим (слишком короткий – «латание дыр»).

• Особенно критично для стартапов и бизнесов на динамичных рынках.

Типичные проявления:

• Детальный 5-летний план с точными цифрами (крайне ненадежный) или, наоборот, планирование только на месяц вперед (нет видения).

• Отсутствие долгосрочного (3-5 лет) стратегического финансового видения.

• Годовой план без механизмов ежеквартального или даже ежемесячного пересмотра.

• Планирование только на срок реализации проекта без учета долгосрочного влияния на финансовые потоки (в крупных инвестиционных проектах).

Последствия ошибки — для длинных планов:

• Быстрое устаревание, неактуальность, трата ресурсов на их составление.

Для коротких планов:

• Отсутствие стратегического видения, реактивное управление, неготовность к долгосрочным инвестициям или изменениям.

В обоих случаях:

• Неэффективное использование ресурсов, упущенные возможности, повышенные риски.

Как избежать:

• Использовать комбинированный подход: 1) долгосрочное (3–5 лет) стратегическое планирование (фокус на ключевых целях, крупных инвестициях, трендах, сценарных анализах, высокоуровневые финансовые показатели); 2) краткосрочное (1 год) детальное бюджетирование (операционные бюджеты — продажи, закупки, ФОТ, маркетинг), cash flow прогноз$ 3) скользящий прогноз, например, ежеквартально обновлять детальный прогноз на следующие 12–18 месяцев (особенно важно для нестабильных рынков и стартапов).

• Учитывать стадию жизненного цикла бизнеса — стартапам нужен гибкий скользящий прогноз на 12–24 месяца; Зрелым бизнесам – стабильное годовое бюджетирование + долгосрочная стратегия.

• Учитывать отраслевую специфику — капиталоемкие отрасли (производство) требуют длительного горизонта для планирования инвестиций. Быстро меняющиеся (мода, IT) – более короткого и гибкого.

• Разделять детализацию — чем ближе период, тем детальнее план. Чем дальше — тем больше фокус на ключевых драйверах и сценариях.

• Регулярный пересмотр и адаптация — установите фиксированные даты для его пересмотра (ежеквартально для бюджета, ежегодно для стратегии) и процедуры для внеплановых корректировок при значительных изменениях.

Ошибка 19. Не учитывать сезонности продаж в финансовых прогнозах и операционном планировании

Почему ошибка?

• Сезонность — это объективная реальность для большинства бизнесов (розница, туризм, сельское хозяйство, строительство, B2B-услуги и др.).

• Игнорирование цикличных колебаний спроса приводит к катастрофическому дисбалансу между планами и реальностью, дестабилизируя всю финансовую систему компании.

Типичные проявления:

• Равномерное распределение плановых показателей по месяцам/кварталам, например, планирование одинаковой выручки каждый месяц, хотя 70% годовых продаж приходится на Q4.

• Финансирование и закупки «как в прошлом месяце» — закупка одинакового объема сырья/товаров круглый год, несмотря на сезонные всплески/спады.

• Статичный штат и логистика — отсутствие гибкости в найме/увольнении сезонных работников, аренде дополнительных площадей или транспорта в пик сезона.

• Cash flow прогноз без учета неравномерности поступлений — ожидание равномерного потока денег, тогда как в низкий сезон выручка минимальна, но фиксированные расходы (аренда, з/п, кредиты) остаются.

• Отсутствие анализа исторических данных — не изучены отчеты прошлых лет для выявления четких сезонных трендов.

Последствия ошибки — денег нет на оплату счетов, хотя в пик сезона был избыток (который мог быть неверно распределен); упущенная прибыль в пик сезона. Нехватка товара/мощностей/персонала в период максимального спроса → потеря клиентов и выручки; избыток неликвидных запасов после окончания сезона → замороженные деньги, уценки, порча товара; переплата за хранение избыточных запасов в межсезонье; содержание излишнего персонала/площадей в периоды спада.

Как избежать:

• Постройте графики помесячной выручки за 3-5 лет. Выявите явные пики и спады.

• Рассчитайте коэффициенты сезонности для каждого месяца/квартала (среднемесячная выручка / среднегодовая выручка * 100%).

• Детализируйте план до месяца/недели. Распределяйте плановую выручку, затраты и денежные потоки с учетом сезонных коэффициентов.

• Фокусируйтесь на обеспеченность запасами, мощностями, персоналом, логистикой.

• Создайте план закупок/производства, найма и обучения персонала, маркетинговой активности, план сокращения переменных издержек, распродажи остатков, ТО оборудования, стратегического планирования, отпусков.

• Рассчитывайте точки заказа и страховые запасы отдельно для каждого периода (пик/средний/низкий сезон).

• Договоритесь с поставщиками о гибких условиях поставок (увеличение объемов перед сезоном, возврат части товара после).

• Используйте срочные договоры, аутсорсинг, фрилансеров на пик сезона. В межсезонье — обучение, отпуска, сокращение.

• Аккумулируйте прибыль в пик сезона для покрытия фиксированных расходов в межсезонье и финансирования предстоящего предсезонья.

• Добивайтесь отсрочек платежей поставщикам на период после пика сезона. Предлагайте клиентам скидки за предоплату перед сезоном.

• Усиливайте активность перед и в начале сезона — разрабатывайте акции для стимулирования спроса в межсезонье (если возможно).

Ошибка 20. Занижение бюджета инвестиций без резервов на непредвиденные расходы и развитие

Почему ошибка?

• Начинающие предприниматели часто стремятся минимизировать стартовые вложения.

• Они рассчитывают только на оптимистичный сценарий, игнорируя неизбежные накладки, ошибки, форс-мажоры и недооценку реальных затрат.

• Это создает критический риск срыва всего проекта на финальной стадии из-за банальной нехватки денег.

Типичные проявления:

• Расчет только по минимальным ценам/срокам.

• Игнорирование скрытых/косвенных затрат — забывают включить НДС, таможенные пошлины, монтаж, пуско-наладку, обучение персонала, лицензии ПО, сертификацию, непредвиденные транспортные расходы.

• Надежда на «авось» в сроках — не закладывают резерв времени на согласования, поломки оборудования, болезни подрядчиков, погодные условия (если ремонт/строительство).

• Отсутствие буфера на перерасход — все средства строго распределены по статьям без общего резерва.

• «Сначала запустимся, потом деньги появятся» — расчет на мгновенную окупаемость или возможность легко взять кредит в процессе (что часто нереально).

Последствия:

• Остановка проекта на 90% готовности — деньги кончились, а до запуска осталось купить критически важную лицензию или доплатить подрядчику.

• Вынужденные кабальные займы — необходимость срочно искать деньги ведет к принятию ужасных условий: огромные проценты, потеря доли в бизнесе, залог личного имущества.

• Полный крах и потеря всех вложений — если дополнительные средства найти невозможно, проект замораживается или продается за бесценок, а первоначальные инвестиции сгорают.

Как избежать:

• Изучите опыт похожих проектов/стартапов — на сколько % они превысили бюджет.

• Добавляйте коэффициент непредвиденных расходов — минимум 15–30% от общей суммы инвестиций. Для сложных, новых или зависимых от внешних факторов проектов — до 50%.

• Создайте детальный чек-лист инвестиционных расходов: оборудование (с доставкой, монтажом, обучением), ремонт/строительство (с материалами, работами, проектом, согласованиями), НМА (лицензии, патенты, ПО), первоначальные закупки товаров/сырья, маркетинг запуска, регистрационные/юридические издержки, резерв на 3–4 месяца работы до выхода на окупаемость (операционные расходы — аренда, зарплата, взносы и прочее).

• Разбейте проект на вехи (этапы) с четкими бюджетами и результатами. Финансируйте следующий этап только после успешного завершения предыдущего и переоценки бюджета/рисков.

• Рассмотрите возможность запуска минимальной версии продукта (MVP) с меньшими инвестициями для тестирования спроса и генерации первого cash flow.

• Не начинайте проект, пока не собрали весь необходимый капитал (основной бюджет + резерв 15–50%).

• Резервный фонд должен быть отделен от инвестиционного бюджета и неприкосновенен для операционных нужд.

• Знайте свою «точку невозврата» — сумму, после которой вливание дополнительных средств становится бессмысленным (превышает потенциальную прибыль).

Спасибо, что дочитали статью до конца.

Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории предпринимателей, разбираю ошибки (свои и чужие) в бизнесе, собираю много полезной информации для предпринимателей и фрилансеров.