В бизнесе начался новый квантовый переход. Экономика знаний, на которой десятилетиями держался почти весь привычный нам бизнес, даёт сбой. Массовое образование и интернет сделали знания общедоступными, а искусственный интеллект снизил их ценность почти до нуля.

Теперь решает не то, сколько компания знает, а то, насколько она способна превращать идеи в устойчивые изменения. Именно здесь у крупных корпораций возникают наибольшие сложности.

Экономика знаний и цифровая экономика

Экономика знаний — уклад, в котором главным источником роста становятся знания, образование, нематериальные активы и инновации. В СССР это выражалось в сильной системе образования и науки, но без коммерциализации. В России 1990–2000-е годы сочетали интеллектуальный капитал с сырьевыми доходами и ростом ИТ-сектора. В мире эту эпоху связывают с послевоенным временем, а в России её расцвет пришёлся на 2000-е.

Цифровая экономика строится на использовании технологий, интернета и данных. В России активное формирование цифровой экономики пришлось на 2010-е: рост онлайн-сервисов (Яндекс, Ozon, ВКонтакте), запуск госпрограммы «Цифровая экономика РФ» (2017), развитие финтеха и электронной коммерции.

В экономике знаний продукт компании был «крепостной стеной», фиксировавшей компетенции и защищавшей от конкурентов. Патенты и закрытые технологии могли удерживать лидерство годами.

Цифровая экономика разрушила старые преграды: интернет, открытые базы знаний и искусственный интеллект сделали знания доступными всем, а продукты — легко воспроизводимыми. Если раньше инновация давала фору на годы, то теперь — на месяцы. Прототипы стали дешёвыми, и «магическая ценность идеи» исчезла. Сегодня выигрывают не те, кто первым проверил гипотезу, а те, кто довёл её до результата: до стабильного продукта, устойчивой бизнес-модели и повторяемого процесса.

Управление изменениями как новая стратегическая ценность

В экономике знаний конкуренция шла вокруг продукта. В цифровой — вокруг скорости проверки идей. В экономике трансформаций решает приживаемость изменений.

Исследования подтверждают масштаб проблемы:

• McKinsey (2023): около 70 % трансформаций не достигают целей.

• Bain (2024): 88 % бизнес-трансформаций проваливаются или дают ограниченный эффект.

• Prosci (2023): компании с высокой зрелостью управления изменениями получают ROI 6,5–7 рублей на вложенный рубль, с низкой зрелостью — всего 1–1,5.

• Средний показатель по рынку: 1,5–2 рубля на вложенный рубль.

• Deloitte (2023): компании с культурой адаптивности растут по выручке на ~30 % быстрее рынка.

Перевод прост: изменение без приживаемости = прямые убытки. Если компания инвестирует 100 млн рублей, при низкой зрелости половина этой суммы может быть потеряна, а эффект от изменений близок к нулю. Чем больше таких инициатив, тем выше масштаб потерь: растёт сопротивление сотрудников, падает вовлечённость, разрушается доверие.Есть и другая сторона: компании, которые выстраивают культуру доверия и процессы управления изменениями, превращают трансформации в мультипликатор. Каждое закреплённое изменение становится источником роста.

? Вывод: побеждают не те, кто запускает больше трансформаций, а те, кто доводит каждую из них до результата.

Шесть ключевых изменений, которые делают компанию успешной в экономике трансформации

Первое. Стратегия как процесс. Она формируется и корректируется регулярно, связывая цели и KPI с ключевыми изменениями. Такой подход позволяет быстрее адаптироваться, чем в компаниях, где стратегия фиксируется раз в год или раз в три года.

Второе. Новая роль топ-менеджмента. Его зона ответственности — не контроль текущих результатов, а рост бизнеса через стратегические изменения. Это требует смещения внимания с отчётности на приживаемость инициатив.

Третье. Middle-management отвечает за операционную устойчивость. Средний уровень управления закрепляет регулярные KPI и операционные показатели, разгружая топ-менеджмент для фокуса на прорывных задачах.

Четвёртое. Приживаемость как критерий успеха. Инициатива считается реализованной только тогда, когда она закрепилась и стала частью повседневной практики. Формальный запуск без закрепления — это прямые убытки.

Пятое. Сотрудники становятся соавторами изменений. Их вовлечение снижает сопротивление и ускоряет внедрение. Компании, где люди участвуют в формулировании и реализации решений, демонстрируют более высокую устойчивость.

Шестое. Культура доверия вместо контроля. Психологическая безопасность становится ключевым фактором. В среде доверия идеи не просто появляются, а закрепляются, превращаясь в новую норму.

Российский опыт это подтверждает. Avito использует постановку амбициозных целей (OKR) для смещения фокуса топ-менеджмента на изменения, а операционные задачи закрепляет за middle-management. А-Деньги, финтех-сервис нового поколения, за год выстроил систему управления ключевыми изменениями (Advanced OKR), обеспечил кратный рост и вошёл в топ-3 МФО по стране.

? В экономике трансформаций главным дефицитом становится не капитал и не технологии, а готовность топ-менеджеров изменить собственную роль.

Два вопроса для экспресс-диагностики

• Сколько идей ваша компания реализовала за прошлый год?

• Сколько из них прижились и стали нормой?

Если между первым и вторым есть серьезный разрыв — компания не готова к новой экономике трансформаций.

Как подготовиться

Скорректировать стратегию.
Стратегия должна фиксировать не только цели и KPI, но и связывать их с ключевыми инициативами. Запуск трансформации должен быть выделен как один из приоритетных проектов. Для описания таких целей и результатов компании всё чаще используют методологию OKR, которая связывает амбиции с измеримыми результатами.

Создать команду внутренней трансформации.
Её задача — выстроить процесс реализации изменений и обеспечить его приживаемость. На её основе формируется инфраструктура, позволяющая другим подразделениям проводить изменения быстрее и с меньшими потерями.

Изменить роль ТОП-менеджеров.
Главный вызов сегодня — не контроль текущих показателей, а рост бизнеса через стратегические изменения. Это требует подготовки лидеров и смещения акцента с операционной отчётности на приживаемость инициатив.

Ускорить внедрение изменений.
Адаптивные команды, работающие по гибким практикам и регулярно отслеживающие прогресс, сокращают время между запуском изменений и их закреплением в повседневной деятельности.

Развивать навыки сотрудников.
Адаптивность, устойчивость и лидерство превращают людей из исполнителей в соавторов изменений. В компаниях, где эти навыки развиваются системно, уровень сопротивления ниже, а скорость внедрения выше.

? Вывод: подготовка к экономике трансформаций — это не набор разрозненных проектов, а перестройка системы управления, где стратегия, культура, процессы и навыки сотрудников работают вместе.

Заключение

? Мы входим в эпоху, где успех определяется не количеством идей, а их приживаемостью. Те, кто обратят на это внимание первыми, получат шанс войти в число компаний, которые не только переживут следующее десятилетие, но станут лидерами.