Меня зовут Олеся Мазурова, я HR Team Lead в Garage Eight. В 2024 году мы в компании провели внутреннее исследование и запустили системную работу над развитием лидерских компетенций.
Первая и приоритетная компетенция — People Management. Это управленческая компетенция, которая включает в себя навыки постановки задач, работы с мотивацией, развития сотрудников, коммуникации и обратной связи.
Мы создали поведенческую матрицу, которая помогает оценить уровень развития People Management у любого лида и точечно прокачивать зоны роста. В этой статье я расскажу, как мы подошли к разработке, и дам возможность каждому провести быструю самооценку.
Мы провели десятки интервью с лидерами и командами и проанализировали годовые ревью. Именно качество управления командой мы определили как критически важный фактор для развития компании.
Как устроена матрица People Management в Garage Eight
Матрица содержит 4 уровня развития компетенции. Уровни построены по принципу усложнения задач, контекста и ответственности. Каждый уровень включает поведенческие индикаторы по шести направлениям:
Постановка задач и делегирование
Обратная связь
Мотивация
Развитие сотрудников
Работа с возражениями
Атмосфера в команде
Для оценки себя вы можете пройтись по каждому направлению и определить, какой уровень сейчас более соответствует вашим задачам:
На уровне 1 лид дает четкие инструкции, нужные корректировки, поддержку
На уровне 2 лид дает расширенную обратную связь, корректирует работу и поведение. Развивает команду, является образцом для подражания
На уровне 3 лид учитывает более широкий контекст, чем командный, решает нетипичные задачи связанные с работой с сотрудниками
На уровне 4 лид внедряет и сопровождает изменения, использует инструменты лидерства для достижения целей.
Оценка по People Management: как понять свой уровень
Ниже фрагмент нашей матрицы — мы взяли одно из направлений «Постановка задач и делегирование» и описали критерии, по которому лид может проверить себя на каждом уровне.
Уровень 1
Индикатор: Лид умеет определить подходящего исполнителя под задачу (знает, кого и когда, исходя из навыков человека). Отвечает за то, чтобы исполнитель получил задачу в той форме, которая будет соответствовать его уровню экспертности.
✅ Положительный пример: Делегирует задачи, учитывая текущую загрузку, экспертизу и зону ответственности.
? Негативный пример: Раздает задачи «первому попавшемуся» или сотрудники просто сами берут задачи.
Уровень 2
Индикатор: Лид ставит задачи, учитывая уровень сотрудника и контекст. При необходимости подсвечивает зависимости и риски. Учитывает мотивацию сотрудников при делегировании задачи.
✅ Положительный пример: Ставит задачу, интересную сотруднику, в том формате, в котором исполнителю будет максимально удобно и понятно.
? Негативный пример: Делегирует одинаково «на автомате» всем, не задумываясь, что подходит конкретному человеку.
Уровень 3
Индикатор: Лид владеет ситуационным лидерством, то есть применяет разные форматы постановки задач в зависимости от уровня исполнителя и его мотивации.
✅ Положительный пример: Понимает, кому, когда и зачем давать задачу, ориентируясь на цели развития.
? Негативный пример: Делегирует задачи, которые не подходят по уровню человеку, и не объясняет причин.
Уровень 4
Индикатор: Лид грамотно и с позитивным результатом делегирует не отдельные задачи, а проекты или квартальные цели. Аппрувит нужные ресурсы, но не ищет их, дает свободу сотруднику в поиске ресурсов.
✅ Положительный пример: Делегировал задачу на квартал, сотрудник сам нашел ресурсы и успешно справился. Результатом будут являться успешно завершенные проекты, а не задачи на уровне компании/департамента.
? Негативный пример: Не делегирует долгосрочные задачи, все держит на себе. Или делегировал цель/проект, но не тому человеку.
Давайте аналогичным образом разберем направление «Мотивация»
Уровень 1
Индикатор: Лид знает, что конкретно мотивирует каждого из членов команды и применяет это в работе
✅ Положительный пример: Регулярно интересуется мотивацией сотрудников, понимает их внутренние драйверы и применяет мотивационные факторы на практике: дает интересные задачи, учитывает ценности сотрудника, создает комфортные условия.
? Негативный пример: Не знает, что мотивирует сотрудников, действует наугад. Спрашивает о мотивации, но не учитывает её в работе.
Уровень 2
Индикатор: Лид предиктивно работает над поддержанием мотивации, реагирует на отсутствие мотивации
✅ Положительный пример: Видит ранние признаки снижения мотивации (вялый интерес, падение инициативы, отстраненность, неготовность брать на себя долгосрочные обязательства).
? Негативный пример: Игнорирует признаки усталости и потери интереса. Замечает отсутствие мотивации только тогда, когда человек уже решил уйти. Оставляет всё как есть, если человек продолжает работать, пусть и без энтузиазма.
Уровень 3
Индикатор: Лид обоснованно решает ситуации сильной демотивации: выгорание, удержание, если сотрудник решил уволиться. Если решил не сохранять сотрудника — есть обоснование.
✅ Положительный пример: Умеет распознавать признаки выгорания и корректно работать с ними (может назвать эти признаки и методы работы с ними). Трансформирует эту ситуацию в долгосрочный план работы с сотрудником.
? Негативный пример: Не замечает выгорание до момента, когда человек уже на грани ухода. Или замечает, но не считает, что должен с этим работать («я же не психолог»). Расстается с сотрудником без анализа, почему они теряют мотивацию. В сложных ситуациях «плывет», не понимая, как действовать.
Уровень 4
Индикатор: Лид использует мотивацию как инструмент достижения целей команды/компании.
✅ Положительный пример: Умеет связать личные интересы сотрудников с целями бизнеса. Гибко управляет мотивацией команды в зависимости от ситуации (например, подогревает интерес перед сложным проектом).
? Негативный пример: Не связывает цели компании и сотрудников, каждому кажется, что он работает сам по себе, считает, что мотивация — это исключительно личное дело самих сотрудников.
Также приведу примеры по направлению «Развитие сотрудников».
Уровень 1
Индикатор: Лид обеспечивает необходимыми ресурсами для повышения эффективности (обучения, дополнительные ресурсы, менторство). Соотносит необходимость с бизнес-потребностями команды/подразделения.
✅ Положительный пример: Понимает, какие навыки нужно развивать в команде для выполнения бизнес-задач. Умеет приоритизировать развитие: не отправляет всех подряд на любые курсы, а соотносит с задачами.
? Негативный пример: Игнорирует обучение и развитие, считает, что сотрудники сами должны этим заниматься. Считает, что обучение мешает работе, и блокирует любые инициативы.
Уровень 2
Индикатор: Лид драйвит (создает возможности) предоставление задач для развития. Понимает, кого нужно и кого не нужно развивать.
✅ Положительный пример: Предлагает сотрудникам новые задачи и проекты, чтобы они могли развиваться на практике. Дает сложные, но посильные вызовы, не перегружая и не оставляя в зоне комфорта.
? Негативный пример: Не использует задачи как инструмент развития, а даёт только рутинные/текущие задачи. Развивает только «любимчиков» или тех, кто сам просит, игнорируя остальных. Не замечает, когда мотивация к развитию меняется и не корректирует работу с сотрудником.
Уровень 3
Индикатор: Лид оценивает потенциал сотрудника и инициирует карьерные изменения для его оптимального применения, исходя из долгосрочных целей.
✅ Положительный пример: Разбирается в сильных сторонах сотрудников и помогает им находить лучшие роли в команде. Вовремя понимает, когда сотрудник перерос текущую роль и нуждается в новых вызовах. Поддерживает внутренние переходы, ротации, смену ролей, если это в интересах бизнеса и сотрудника.
? Негативный пример: Не оценивает потенциал сотрудников, все работают в тех же ролях годами без изменений. Игнорирует карьерные желания сотрудников или, наоборот, продвигает их без реального потенциала. Блокирует карьерные изменения или просто соглашается на любые запросы без анализа.
Уровень 4
Индикатор: Succession planning — лид осуществляет организационное планирование и развитие сотрудников для достижения целей компании
✅ Положительный пример: Имеет стратегический взгляд на развитие команды: понимает, какие люди и компетенции понадобятся через год-два. Планирует рост сотрудников так, чтобы они могли закрывать будущие потребности компании. Формирует кадровый резерв, готовит преемников на ключевые позиции, в том числе себе.
? Негативный пример: Работает в режиме «здесь и сейчас», без долгосрочного планирования. Не видит кадровых рисков, из-за чего теряет ключевых сотрудников без подготовки замен. Не может быстро адаптировать структуру команды, потому что не было заранее подготовленного плана.
Как оценить свой уровень владения компетенцией People management
Мы рекомендуем оценивать каждый индикатор по методу «светофора»:
не делал(а) вообще (красный) — есть негативные проявления / индикатор не проявляется
есть зоны роста (желтый) — есть один или несколько кейсов, подтверждающих проявление индикатора, но при этом есть зоны роста (например, данное действие проявляется редко или не в полном объеме)
делаю круто/зон роста не обнаружено/могу менторить (зеленый) — есть описанные, подтвержденные, разноплановые минимум три кейса, подтверждающие уверенное проявление индикаторы.
Важно хорошо подумать о ��римерах, которые продемонстрируют уровень владения скилом.
Например, в блоке «Обратная связь» есть индикатор «Дает корректировки в процессе и по факту выполнения задач». Примером может быть что-то вроде: «У Васи-аналитика была задача по настройке командного дашборда. В ходе выполнения задачи я давал корректировки по метрикам, которыми должен был наполнен дашборд. Вася поправил дашборд в соответствии с моими комментариями, по итогу выполнения задачи дашборд отлично закрывает потребности команды в регулярном отслеживании метрик и реагировании на их изменения» и прочее.
Также для более полной картины можно посмотреть актуальные результаты опроса вовлеченности команды (если в компании проводится такое исследование), выделить зоны для развития, которые выделяла команда по блокам People management (например, обратная связь или развитие).
Обычно мы также рекомендуем провести опрос команды о том, как лидер проявляет компетенции в области people management. Важно собрать мнение сотрудников, чтобы сопоставить его как с кейсами, которые представил сам лидер, так и с представлением HR-специалиста и/или руководителя лидера, участвовавших в оценке. |
Как развивать компетенцию People Management?
Например, после ассессмента вы понимаете, что точно есть пробелы уже на 1–2 уровне блока «Постановка задач и делегирование». Что же делать?
Я рекомендую данные инструменты:
1. Теория — есть большое количество книг и статей, где можно ознакомиться с базой управления командой. Например, книга Александра Фридмана «Делегирование: работа руками сотрудников», а также статьи:
2. Видеоматериалы
Делегирование полномочий: как правильно это делать и когда начинать,
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ полномочий и Обратное делегирование. Ошибки руководителя в бизнесе
Что такое делегирование? / Делегирование как инструмент руководителя
3. Практика — после того, как вы уже ознакомились с разными инструментами постановки задач, я рекомендую организовать процесс делегирования минимум трех задач, процессов или зон ответственности, чтобы начать практиковать навык с реальными сотрудниками.
Зачем лидеру развивать People Management?
Сильная команда: вы выстраиваете среду, где сотрудники понимают цели, развиваются и остаются в компании.
Продуктивность: корректно делегированные задачи экономят ваше время.
Рост влияния: People Management — один из ключевых факторов при продвижении на более высокие роли.
Мы с командой верим, что лидерство — это навык. Его можно развивать, если понимать, из чего он состоит, и осознанно работать с зонами роста. Надеемся, наша матрица поможет вам в этом. Мы понимаем, что быть идеальным лидом по 6 направлениям сразу невозможно, но если удается прокачать скилы хотя бы на один уровень в одной зоне — это уже победа. А если начать транслировать новые навыки в команду — результат заметят все.
Буду рада обсудить материал и ответить на все ваши вопросы в комментариях. А если вам откликается тема непрерывного развития, то оставляю тут ссылку на вакансии в нашу команду. Сейчас у нас открыты позиции для лидов и не только.