После пандемии удаленка вызывает смешанные отзывы. На мой взгляд, формат-то отличный, подвели подходы. Попытка напрямую перенести офисные процессы в онлайн — это как пытаться провести видеозвонок по факсу: сложно и, казалось бы, зачем?

Удаленная команда требует другого мышления: в коммуникации, в управлении, в культуре. Нужны правильные инструменты и подходы. О них и поговорим ниже.

Массовая удаленка еще в 2020 году показала, что простой перенос методов управления из офиса в Интернет не работает. 

• Командная химия не возникает "сама собой". Нет больше кулера, возле которого можно обсудить "а что вообще Вася делает?". Без случайных встреч, дружба и взаимопонимание в команде не зарождаются, как раньше.

• У неопытных нет возможности учиться, наблюдая за “старшими товарищами”.

• Микроменеджмент отнимает у руководителя больше сил, а приносит почти нулевой результат.

• Собрания пожирают душу. Можно пытаться «компенсировать» отсутствие офиса частыми звонками, но тогда 60% рабочего времени уходит на «синки», «асинки», «фоллоуапы» и «нон-сенс».

• Старая мотивация не работает. Пиццей и офисным футболом на удаленке козырять не получится. А «переработки ради фичи» для большинства удаленщиков звучат странно.

Многие компании решают эту проблему просто: возвращают людей в офисы. Статистика вполне однозначна - несмотря на развитие инструментов, доля удаленщиков за последние пару лет сократилась почти вдвое (https://issek.hse.ru/news/976040462.html). 

По итогам 2024 года стремительное сокращение прекратилось, но и роста не наблюдается.

На мой взгляд удаленке стоит дать шанс, просто не надо применять для нее те же подходы к управлению, что практикуются в офисе. Их надо менять.

Перейти в планировании от задач к целям

Пункт первый - нет микроменеджменту.

Задача руководителя на удаленке - только поставить цель, но не формировать путь к ней по шагам. Конкретный план достижения должен писать сотрудник, руководитель лишь проверяет этот план. Такой подход более эффективен. 

Есть проблема, что не каждый может по цели составить план. Но тот, кто может, сильно экономит силы и время всем. Плюс мотивация при достижении своих собственных пунктов плана гораздо выше.

А цели могут быть самые разные - как рабочие, так и касающиеся личного развития специалиста.

Строить процессы, а не ловить баги

Для управления удаленной командой важно создать систему, в которой люди смогут работать без руководителя. Настроить потоки информации, общения, ответственности. Если начальник — точка, через которую проходит всё, автоматически он становится бутылочным горлышком, где все и застревает.

Процесс не должен всех тащить в одно время, одну культуру и одно расписание.

Организация должна иметь своего рода API, который предсказуем, хорошо задокументирован и независим от часового пояса. Этим API можно покрывать и такие детали, как передачу знаний. Парное программирование и прочие подобные методики никто не отменял.

И, кстати, настройка процессов - это тоже процесс, который не заканчивается никогда. Меняются внешние условия, размеры команды, типы решаемых задач. Любое такое изменение требует корректировки процессов - это уже работа руководителя.

Прокачивать разные каналы коммуникации

Не надо по каждому вопросу созваниваться, мы уже в XXI веке.

Статусы — письменно.

Важные решения — документируем.

Созвоны — по расписанию и с повесткой (а лучше еще и с post-note).

А еще не забывайте, что запись встречи можно закинуть в нейронку и попросить подвести итоги, поставив задачи с оговоренными сроками. При встрече вживую получить такие результаты сложнее - пришлось бы писать на диктофон и как-то отдельно обрабатывать запись.

Если вопрос может решиться без звонка, лучше не звонить. Асинхронность в удаленной работе - один из главных моментов. И если раньше мы стояли у флипчарта, расписывая очередной бизнес-план, то сейчас можно использовать десятки разных инструментов - доски для совместной работы, чаты и т.п. Не пренебрегайте ими.

Коммуникации - это не только про инструменты, но и про навыки. На удаленке важно уметь донести свои мысли письменно - кратко и четко. Это про софт скиллы. С ними можно работать и прокачивать.

Оценивать результаты без личного контроля

Не нужно пытаться увидеть, как кто-то пишет код в 22:17. Вместо этого надо понимать, были ли запланированы какие-то модификации конкретного модуля, к какому моменту должна была быть готова фича и была ли она реализована. Если нет, что мешает реализации и где можно помочь.

Хорошие руководители сегодня наблюдают не за отчетами, а за сигналами. Оценивают прогресс в промежуточных точках, развивают процессы и команды на ретроспективах. Если кто-то систематически совершает одни и те же ошибки, подключаются к оценке пулл реквестов и т.п. Здесь не нужно изобретать свой велосипед - тот же скрам предоставляет достаточно инструментов для того, чтобы руководитель понимал, что происходит.

Нужны ли при этом специализированные инструменты контроля - каждый руководитель решает сам. Тотальный контроль - признак недоверия. Но зачастую такие инструменты (и KPI) нужны на высоком уровне. На более низких уровнях понимание, что в какой-то точке нужен автоматизированный контроль, и есть сигнал, что надо как-то изменять процесс (уже сказано выше: задача руководителя вовсе не в отлове багов).

Заботиться о людях

Ситуации у людей разные. Хотя мы по большей части работаем с семейными людьми, у кого по дому бегают дети, есть у нас и одинокие коллеги. Уверен, что первым зачастую не хватает уединения, а вторым - общения. Не надо всех упаковывать в одинаковые процессы.

Хороший руководитель:

• дает регулярную обратную связь,

• помогает развиваться (ну т.е. не оставляет наедине с результатами обратной связи, если человеку нужна помощь),

• хвалит публично,

• критикует мягко и лично,

• создает ощущение, что «я в команде, и меня ценят»,

• помогает устраивать личный рабочий процесс там, где может поучаствовать компания,

• выступает в компании на стороне сотрудников, продумывая, где еще можно что-то улучшить.

Не надо думать, что любой человек может эффективно работать на удаленке. Есть ли такие способности, надо проверять еще на этапе найма.

Не забывать собственное человеческое лицо

Проводите нерабочие созвоны. Играйте в онлайн-квизы. Делайте виртуальные чаепития. Обсуждайте фильмы и прошедший отпуск. Делитесь удачными жизненными открытиями.

Люди скучают по людям, даже если им кажется, что нет. У нас такое общение вращается вокруг новостей ИТ-тематики, а еще в последнее время пошел тренд рассказывать о том, как в работе используются нейросети (и какие конкретно инструменты применяем).

Вместо итогов: управлять на удаленке сложнее, но интереснее

Удаленная команда — как оркестр без дирижёра. Каждый должен слышать друг друга, понимать партитуру и чувствовать ритм. Руководитель теперь не тот, кто громче всех кричит или яростнее машет руками, а тот, кто настраивает гармонию процессов. 

Невозможно все обложить метриками и считать, что на этом работа закончена. Слишком легко заменить у себя в голове этими самыми метриками реальную картину. Нужно думать о духе команды, рабочем продуктивном вайбе. В удаленном формате это даже важнее, чем в офисе.

P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на нашу страницу в VK или на Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех публикациях и других новостях компании Maxilect.