Вы путешествуете или гуляете вдали от дома и вам захотелось перекусить. Где ��то можно сделать? В пункте быстрого питания (далее – ПБП). Вы идете в ближайший ПБП или ищите другой ПБП, который вам нравится. Вы выбираете продукты и напитки, которые хотите купить, делаете заказ и оплачиваете его. Сотрудники ПБП готовят ваш заказ, и через некоторое время вы его получаете. Время ожидания заказа обычно несколько минут. Схема знакомая каждому, кто пользовался услугами ПБП. А как это происходит внутри ПБП с точки зрения операционного процесса и процесса управления?

Рассмотрим, что и как происходит внутри ПБП при обслуживании клиентов.

Сначала построим технологическую цепочку и определим операции, которые выполняются при приемке, подготовке и выдаче заказа клиенту (см. Рис. 1).

На Рис. 1 видно, что проголодавшийся клиент на основании предоставленного меню делает выбор продуктов и напитков и производит его оплату у кассира. Далее заказ готовится (не все заказные продукты надо готовить, т.к. в заказе могут быть и готовые к выдаче продукты и напитки), собирается и выдается клиенту.

Сотрудники ПБП выполняют свою работу на основании разработанной технологии. Каждый знает, что, как и когда он должен делать. Для выполнения всех операций в соответствии с технологией применяется необходимое оборудование:

·  для клиента имеется меню с указанием продуктов и напитков обычно в виде обзорного экрана, где размещаются фотографии предлагаемых продуктов и напитков, их названия и стоимость;

·  у кассира имеется кассовый аппарат и терминал для чтения карт или телефонов;

·  у повара есть оборудование для приготовления продуктов и напитков, холодильное оборудование и стеллажи для хранения продуктов и напитков, не требующих температурного режима хранения;

·  у сборщика есть приспособление для сбора заказа (поднос, тележка или др.);

·  у сотрудника на выдаче есть место, где можно поместить собранный заказ и скорее всего не один, т.к. клиентов может быть много.

Для выполнения указанных операций используются следующие сотрудники:

·  кассир;

·  повар;

·  сборщик;

·  сотрудник на выдаче.

Казалось бы, а что еще нужно, чтобы организовать работу ПБП ведь с точки зрения организации и выполнения операционного процесса руководителям и сотрудникам ПБП все ясно и понятно. В зависимости от количества обслуживаемых клиентов определяется потребность ПБП как в площадях и в оборудовании, так и в сотрудниках. Также можно провести опрос сотрудников и хронометраж всех операций, чтобы определить узкие места в технологическом процессе и продумать меры по их устранению, чтобы повысить их производительность труда, или заменить оборудование на более производительное.

Но есть еще один аспект в деятельности организаций, который почему-то никак не принимается во внимание – это процесс управления, без которого деятельность любой организации невозможна. Этот процесс в любой организации как бы есть, но в то же время во внимание он никем из специалистов и экспертов не принимается, хотя руководители его используют на интуитивном уровне.

В любой организации процесс управления используется руководителями для организации работы сотрудников и управления ими. Только это осуществляется ими на практике без глубокого осмысления, зачастую путем проб и ошибок и без изучения этого вопроса со стороны специалистов и экспертов.

Так что же это такое процесс управления, что в него входит, для чего такой процесс существует и как механизм управления действует в организации? Попробуем далее с этим разобраться.

Процесс управления – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления при помощи специальных инструментов и ресурсов управления, необходимое для достижения определенной цели путем решения ими поставленной задачи (определение автора).

Задачей процесса управления является воздействие субъекта управления на объект управления для получения продукта с заданными параметрами, в заданном количестве и в установленный срок (определение автора).

При существующей в настоящее время практике процесс управления пытаются описать в нотациях IDEF0 и в BPMN 2.0, которые предназначены для описания операционных процессов, т.е. отражают только операции (события) и их исполнителей. Кроме того, в силу неопределенности понятия, что такое управление (существует много вариантов определения у разных авторов), результаты описания на таком теоретическом фундаменте процесса управления мало соответствуют реальности.

Построим примерный процесс управления при решении задачи по заказу продукта в ПБП в соответствии с приведенным выше опред��лением (см. Рис. 2).

На Рис. 2 видно, что субъектами и объектами процесса управления являются: клиент и сотрудники ПБП, т.е. те, кто ставит задачу (субъект управления) и те, кто эту задачу выполняет (объект управления). Субъектом и объектом управления может быть любой сотрудник, и даже клиент, как в нашем примере, который ставит задачу кассиру выполнить его заказ и забирает заказ после получения информации, что заказ готов.

Как работает процесс управления?

В процессе управления отражается последовательная постановка субъектом управления задач объекту управления и отчета объекта управления об их выполнении перед субъектом управления.

Задачи, поставленные и выполненные в процессе управления «Заказ продукта в ПБП»

Таблица 1

Таким образом, клиент реализовал свое желание поесть, чтобы удовлетворить свое чувство голода с помощью сотрудников ПБП. Можно сказать, а зачем надо описывать процесс управления, ведь и в операционном процессе все понятно описано?

Для ответа на этот вопрос разберем примерный процесс управления «Заказ продукта в ПБП», указанный на Рис. 2, более детально.

Посмотрим, как это работает на нашем примере с точки зрения процесса управления:

1. Клиент получил информацию о наличии продуктов и напитков в ПБП с помощью обзорного экрана и информирует кассира о своем выборе.

2. Кассир  путем сканирования шрих-кодов продуктов и напитков (из таблицы) или путем набора их номеров вводит данные о закупаемых клиентом продуктах и напитках в кассовый аппарат, который подсчитывает стоимость заказа и после оплаты заказа клиентом передает данные о заказе на устройства повару и комплектовщику.

3. Повар по устройству смотрит поступивший заказ и если видит, что требуется приготовить продукт, начинает его готовить. После подготовки продуктов ставит на устройстве отметку, что продукт по заказу приготовлен.

4. Сборщик по устройству смотрит поступивший заказ и начинает его комплектовать:

·  Если в заказе имеются продукты, требующие готовки, то он ждет эти продукты от повара, чтобы дополнить заказ, где уже им собраны на приспособлении для сбора заказа продукты и напитки, не требующие приготовления. После получения на устройство информации от повара, что продукты по данному заказу приготовлены, дополняет ими заказ, отмечает в устройстве, что заказ собран и размещает его на место выдачи.

·  Если в заказе нет продуктов, который требую готовки, то он сразу же собирает заказ, отмечает в устройстве, что заказ собран и размещает заказ на место выдачи.

5. Сотрудник на выдаче получает информацию от сборщика о готовности заказа, видит готовый заказ на месте выдачи заказов и информирует клиента о готовности заказа путем размещения информации на информационном табло, где указывается номер готового заказа.

6. Клиент, увидев на информационном табло номер своего заказа, подходит и забирает заказ.

Здесь мы также видим описание операций, которые выполняют сотрудники ПБП, только описанные текстом. Правда имеется одно дополнение к описанию операционных процессов на Рис. 1 – получение и передача информации сотрудниками (см. Рис. 2), которая всегда предшествует выполнению операционного процесса, т.е. оказание воздействия субъекта на объект управления.

Прежде всего, хотелось бы отметить, что процесс управления – это в первую очередь работа с информацией (прием, обработка, анализ, передача). Постановка задачи и результат ее выполнения – это информация, которую получает субъект или объект управления, и которая служит ему основанием для выполнения требуемых операционных действий. Также на сотрудников оказывают воздействие принятые в организации регламентные документы.

В процессе управления «Заказ продукта в ПБП» используются следующие инструменты процесса управления:

·  меню;

·  технология;

·  трудовой договор;

·  должностная инструкция;

·  трудовое законодательство и иные нормативно-правовые государственные акты (на схеме они не отражены, но это важные документы для деятельности любой организации).

Сотрудник ПБП, руководствуясь указанными документами, выполняет свою работу. Каждый из этих регламентных документов оказывает воздействие на сотрудников и выполняет свою роль в их деятельности, а именно:

·  Меню показывает ассортимент продуктов и напитков, которые предлагаются клиентам в данное время и с которыми работают сотрудники ПБП.

·  Технология указывает сотруднику ПБП что, как и когда он должен делать.

·  Трудовой договор определяет взаимоотношения между работодателем (ПБП) и сотрудников.

·  Должностная инструкция указывает сотруднику его обязанности и права при работе в ПБП.

·  Трудовое законодательство определяет правила приема и увольнения работников и другие моменты в их совместной деятельности.

В данном процессе управления используются следующие ресурсы процесса управления:

1. Образование, опыт и компетенции сотрудников. В данном случае для работы в ПБП не требуется высокая квалификация и опыт работы у сотрудников. Даже достаточно иметь среднее или не полное среднее образование, чтобы получить работу, так как технология работы и выполняемые операции достаточно простые и ими легко овладеть любому человеку за короткий срок при обучении после приема на работу. Даже студенты и школьники старших классов могут работать в таком заведении.

2. Используемое для передачи и обработки информации оборудование (нет данных).

3. Программы, позволяющие работать с данными (нет данных).

В чем сходство и отличия процесса управления от операционного процесса.

Таблица 2

Из Таблицы 2 видно, что при выполнении операционного процесса и процесса управления решаются разные задачи, но целью выполнения этих процессов является получение определенного продукта, а в данном случае заказа.

Прочитав выше написанное можно сказать, что так все это и делается. Соглашусь с вами, только необходимо принять во внимание, что делается все это не системно, а по мере возникновения потребности в организации и без учета некоторых факторов, которые могут оказать существенное влияние при решении того или иного вопроса, а также на эффективность деятельности всей организации.

Так какую же пользу может принести изучение  и описание процесса управления в ПБП?

Рассмотрим, опираясь на описанный процесс управления «Заказ продукта в ПБП», какие возможности может получить ПБП при внесении в него изменений в цепочке: клиент – кассир.

Возможные варианты оптимизации процесса управления «Заказ продукта в ПБП».

Таблица 3

Посмотрим, какой может получиться результат при оптимизации процесса управления. Из Таблицы 3 видно, что возложив на клиента постановку задачи по самостоятельной оплате и передачи заказа сотрудникам ПБП на исполнение можно, например, отказаться от услуг кассира. На практике пока существуют бумажные деньги и не у всех имеются смартфоны, позволяющие вести разнообразные операции в интернете, то без кассира не обойтись. В связи со снижением на кассира нагрузки можно подумать о возложении на него и других обязанностей, например, осуществление выдачи собранных заказов – вернее за осуществлением контроля при получении клиентами своих заказов. Тогда не понадобится сотрудник на выдаче заказов.

К сожалению, из-за недостаточности информации об имеющейся внутри ПБП системе обработки и передачи данных и применяемом оборудовании по цепочке: от кассира до сотрудника на выдаче заказа, подготовить предложения по ее совершенствованию не просто. Однако, исходя из возможностей современных ИТ технологий и описанного процесса управления, можно предположить следующие варианты работы с информацией с момента постановки задачи на подготовку заказа до момента размещения и выдачи его в месте выдачи (см. Таблицу 4 и Таблицу 5).

Вариант 1. Работа с задачами при наличии интерактивных экранов.

Таблица 4

Вариант 2. Работа с задачами при использовании голосовой связи.

Таблица 5

Комментарии:

1. Операционные процессы и процессы управления – это две неразрывные части в деятельности организации. Изучая и совершенствуя только одну часть, нельзя говорить о полноценном достижении успеха в повышении эффективности деятельности организации. Необходимо изучать и совершенствовать оба вида этих процессов.

2. Существующие теоретические материалы по управлению зарубежных и российских авторов имеют различные подходы и не способствуют их практическому применению.

3. Совершенствование процессов управления невозможно без применения современных средств связи, соответствующих программ и ИТ технологий. В настоящее время разработано достаточно много программных продуктов, которые решают отдельные задачи, которые влияют на эффективность процесса управления и всей деятельности организации. Но в этих программах решаются только очевидные, видимые задачи, без решения которых бизнесу уже сложно развиваться (программы по документообороту, ведение учета постановки задач и контроль их выполнения и др.). Это вызвано тем, что при их разработке у тех, кто ставит такие задачи, и у тех, кто их выполняет, отсутствуют полноценное понятие об управлении, что это такое и как это устроено, так как нет ясного и понятного теоретического материала по этой теме, который можно применить на практике.

Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.